1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)


비정상적인 가격구조를 혁신한 에버레인

 
캐나다의 컨설팅회사 '오루크그룹(O'Rourke Group Partners)'이 폴로 티셔츠의 원가를 계산했다. 15,600원짜리 폴로 셔츠의 원가는 원단 및 재단비용 4,100원, 제조간접비 80원, 인건비 130원, 운송비 및 관세 1,150원, 공장마진 650원, 구매대행업체 200원이다. 제조 및 운송비용은 최종판매가의 1/3수준이고, 도소매상이 판매가의 2/3에 해당하는 9,290원을 가져간다(물론 도소매과정에서 인건비, 물류비, 재고비 등이 발생한다). 단순수치로 보면 제조공장은 650원의 수익을 챙기고, 노동자는 판매가의 1/10도 안되는 130원을 가져간다. 제조공장은 직원의 5배를 벌고, 노동자는 구매대행 업체보다 적은 돈을 버는 구조이다.

<The True Cost>는 이런 비정상적인 유통구조 이야기를 다룬 다큐멘터리이다. 열악한 환경에서 일하는 근로자들, 원단의 실제가격, 옷을 만들기 위해 환경을 파괴하는 것 등 패스트패션이 뒷모습이 담겨 있다. 이런 모습은 국내라고 다르지 않다. 동대문에서 제조된 의류가 유통되어 판매될 경우 가장 큰 이익을 보는 것은 최종소매업자이다.

의류산업은 제조가격보다 디자인, 브랜드, 가격을 중심으로 유통, 판매, 마케팅이 중요한 것으로 여겨져왔다. 그러나 이러한 관행을 벗어나 의류산업을 혁신하고 있는 기업이 있다. 바로 센프란시스코에 있는 디지털 럭셔리 의류 디자인 제조업체 에버레인(Everlane)이다. 에버레인은 중간 판매 단계를 과감히 생략하면서 제품단가를 줄였다. 문제를 숨기기보다는 이를 해결하기 위해 사업을 재창출함으로서 비즈니스 문제를 해결한 사례이다. 투명한 의류산업을 꿈꾸는 에버레인은 누가 디자인하고, 누가 만들며, 왜 이가격인지 등 모든 것을 투명하게 보여준다. 예를 들어 에버레인 유넥 티(U-neck tee)는 원재료비 3.97달러, 인건비 3.5달러, 운송비 11센트로 총 비용은 8달러 정도이며, 에버레인에서는 15달러에 판매되고 있다. 기존 소매업체의 판매가가 45달러라는 것도 함께 제시하고 있다.

기존 규칙을 따르지 않는 에버레인

 
에베레인은 전통적인 비즈니스구조를 따르지 않고 있다. 중간 유통단계를 없애고 제조공장에서 의류를 제조한 후 온라인에서 직접 판매한다. 기존방식과 차이점은 웹사이트를 통해 제품사진이나 가격과 같은 정보뿐만아니라 의류를 생산하는 공장과 그곳에서 일하는 사람들, 생산비까지 투명하게 공개한다는 점이다. 향후 회계감사 내용도 공개할 예정이다. 공급처, 가격구조 등을 투명하게 공개함으로써 의류산업의 관행을 혁신하고 있는 것이다.

에버레인은 유니클로, 자라 등 패스트패션과 달리 '양보다 질'을 중시하며 슬로우패션을 표방하고 있다. 생산하는 의류 등의 품목수를 줄이고 홍보를 적게하는 대신 고급원단을 사용하여 양질의 제품을 만들어내고 있다. 기본적 요소인 제품의 품질과 디자인을 바탕으로 마케팅 접점이 되어왔던 매장을 없애고, 브랜드를 알리는 역할을 해 온 광고도 없애고, 호객의 기본인 할인이벤트를 하지 않는다. 에버레인은 2011년 설립 이후 꾸준히 성장해 2016년에 1,000억원의 매출이 예상되고 있다. 역성장의 공포가 불고 있는 패션업계에서 주목할 만한 기업이 된 것이다.  

물론 인스타그램과 같은 소셜미디어의 힘이 에버레인에게 큰 기회요인이었다. 투명성을 앞세운 에버레인에 미국 밀레니얼(Millenials) 세대는 열광했고 스스로가 홍보대사가 되어 끊임없이 소셜미디어에서 바이럴을 만들어주고 있다. 이를 두고 트렌드 분석업체 스타일러스는 '미국 백화점에서 사라져버린 밀레니얼 소비자가 진정성 있고 독창성 있는 에버레인과 같은 기업으로 몰려들고 있다'고 평가했다.

밀레니얼 세대는 광고에 영향을 받지 않는다. 이들은 광고는 그럴 듯 하지만 그 내용이 진짜라고는 생각하지 않으며 셋톱박스 형태의 디지털 비디오 녹화기를 사용해서 광고를 시청하지도 않으며, 페이스북이나 뉴스 웹사이트에 있는 광고 배너를 보는 것 조차도 즐겨하지 않는다. 밀레니얼 세대 중, 33%는 제품이나 서비스를 구매하기 전에 블로그의 리뷰에 의존한 반면, 3%이하만이 TV뉴스, 잡지 등에 의존한다. 과거 세대들은 이들 전통적인 매체에 의존한 반면, 밀레니얼 세대는 소셜 미디어를 더욱 중요시하며,  또래들이 만든 콘텐츠를 신뢰하는 경향이 강하다.

이제는 소비자가 공급자 역할을 하는 시대이다. 최근 이랜드가 알바생 인건비를 지불하지 않아 사회적 문제가 되었던 것처럼 윤리적 선택을 회피하는 거대 기업들에 대항하여 소비자들은 그들이 원하는 것을 스스로 충족시켜 나갈 것이다. '당연히 그렇게 해왔기 때문'이 아닌, 에베러인과 같이 기존 기업의 모습을 답습하지 않은 새로운 시작은 앞으로 더 많이 나올 것이다.

에버레인처럼 온/오프라인에서 소통할 수 있는 공간을 만들고 고객 입장에서 중요하게 생각하는 서비스를 접목함으로써 사람들을 모여들게 하는 것이 필요하다. 궁극적으로 판매를 넘어 정보공유처, 놀이터, 참여 및 교류공간 등 플랫폼을 지향하는 것이 훌륭한 전략이 될 수 있다. 에버레인의 CEO 마이클 프레이스만의 말처럼 “모든 소비자들이 자신이 입고 있는 옷이 어디에서 어떻게 온 것인지 잘 모른다. 그러나 사람들은 점점 이 옷이 어떻게 만들어졌는지 그 과정에 대해 알기를 원한다.” 숨긴다고 숨겨지는 시대가 아니다. 투명하게 공개하고 소비자와 함께할 때 선택받을 수 있는 시대가 되고 있다.


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위기는 누구에게나 찾아온다
 
한 산업 내에서 당연히 받아들여 지고 있는 산업규범, 즉 고정관념을 깨고 보다 많은 가치를 창출하는 전략을 전략적 혁신이라 한다. 전략적 혁신을 위한 방법에는 사업 재정의, 고객 재정의, 제품 재정의, 방법 재정의 등이 있다. 

사업 재정의(redefine the business)는 사업에 대해 전통적이거나 현재 가지고 있는 정의에 대해 도전해 봄으로써 기존의 고객, 경쟁자, 제공할 제품, 경쟁우위, 핵심성공요인, 게임의 방법 등을 달리하는 것이다. 사업 재정의로 기사회생한 기업으로 마블 코믹스와 후지필름 등이 있다. 마블 코믹스는 ‘만화책’에서 ‘캐릭터와 스토리’로 사업을 재정의 하면서 기사회생 하였으며, 후지필름은 필름재료로 사용되었던 콜라겐과 사진 변성을 막는 열화방지 기술 등을 활용하여 노화방지에 효과적인 화장품을 출시하였다. 후지필름 총매출액의 20%에 달하던 필름 부문은 현재 1%도 채 되지 않는다. 반면 과감한 구조조정과 사업 다각화를 통해 새로 개척한 의료·전자소재·화장품 분야는 매출의 40%를 차지하고 있다. 

고객 재정의(redefine the who)는 새로운 거대한 고객의 니즈가 등장할 때, 고객의 우선순위가 변할때에 시장세분화를 통해 새로운 고객을 찾아내는 것이다. 고객을 새롭게 정의하면 사업, 제품, 운영방법 등이 모두 달라지게 된다. 대표적 기업으로 ‘쏘카’를 들 수 있다. 쏘카는 차량을 구입하고, 운영하고, 유지하는데 들어가는 비용이 부담스러운 개인을 대상으로 10분단위로 차량을 빌려주는 기업이다. 고객이 희망하는 시간대에 스마트폰 등으로 예약한 후 배정된 차를 이용하면 된다. 차량을 렌탈해서 사용하기가 번거로운 개인고객으로 고객을 재정의 함으로써 새로운 시장을 만들어 낼 수 있었다.

제품 재정의(redefine the what)는 ‘고객에게 어떤 제품 또는 서비스를 판매할 것인가?’에 대해 다시 한 번 생각해보는 것이다. 기존 시장에서 경쟁하고 있는 제품이 갖고 있는 고정관념, 즉 규범을 깨고 기존과는 완전히 다른 제품을 만드는 것을 말한다. 구글드라이브, 드롭박스 등이 대표적이다. 클라우드 서비스는 한 사람이 여러개의  IT기기를 사용하면서 정보를 한 곳에서 편리하게 이용하였으면 하는 저장방식의 재정의에서 나온 서비스이다. 

방법 재정의(redefine the how)는 기술, 운송, 대금결제, 생산방식 등 자원과 능력으로 제공할 수 있는 여러가지 요소 들을 새롭게 정의하는 것이다. 현재 조직이 가지고 있는 핵심역량을 기반으로 경쟁자와는 다른 새로운 제품 또는 사업방법을 창조하는 것으로 한국야쿠르트의 '콜드브루 by 바빈스키’가 대표적이다. 기존에 보유하고 있던 '야쿠르트 아줌마’를 통해 사무실까지 배달해줌으로써 포화상태인 커피시장에서 새로운 돌풍을 일으켰다. 콜드브루 by 바빈스키는 합리적인 가격, 로스팅 후 10일이라는 짧은 유통기한, 세련된 패키지 등을 업고 주목받고 있다.

사업을 재정의 한 마블 코믹스

 
마블 코믹스(Marvel Comics)는 엑스맨, 헐크, 스파이터맨, 캡틴 아메리카, 아이언 맨 등 수많은 히트작을 보유하고 있는 만화책 출판사다. 대부분의 마블 코믹스 캐릭터들은 마블 유니버스라는 하나의 세계관 속에 거주하면서 서로간에 시너지를 내는 형태를 취하고 있다. 2012년에 개봉된 어벤져스(Avengers)는 아이언 맨, 토르, 헐크, 캡틴 아메리카, 블랙 위도우, 호크 아이, 로키, 닉 퓨리가 함께 나오는 영화이다. 어벤져스처럼 마블 코믹스의 콘텐츠는 다양한 캐릭터들이 만나 힘을 합치거나 대결하는 구조를 가진다. 캐릭터의 신변에 중요한 일이 생기거나 평상시에는 등장하지 않았던 캐릭터와 배경이 함께 전개되는 구조이다. 한 캐릭터의 팬뿐아니라 여러 캐릭터들의 팬들이 함께 스토리를 경험하는 구조로 되어 있어 몇 십년이 지나도 사람들에게 인기를 얻고 있다.

흥미로운 점은 마블 코믹스는 인터넷분야에 큰 투자를 하고 있지 않다는 점이다. 국내기업 레진코믹스가 웹툰으로 만화시장의 혁신을 가져오는 것과는 대조적이다. 마블 코믹스는 웹툰 등 디지털콘텐츠보다는 지속적인 만화 캐릭터 발굴에 집중하고 있다. 현재 보유하고 있는 5,000여개의 캐릭터를 중심으로 스토리안에서 캐릭터의 힘을 유지할 수 있는 영화적인 소재 발굴에 힘을 쏟고 있는 것이다. 1990년대 중반 만화책 시장이 도산위기에 몰렸을 때 마블 코믹스는 ‘지금까지 형성해 놓은 캐릭터들과 그 캐릭터를 추종하는 수 많은 팬들’을 자신들의 역량이자 자산이라는 것을 알았다. 대부분의 만화책 회사들이 ‘만화책 출판’으로 역량을 한정하면서 역사속으로 사라진것과는 대조적이다. 

종이 만화책 시장이 축소되고 있는 상황속에서도 마블 코믹스가 사랑받고 있는 또다른 이유는 다양한 매체를 통해 소비자에게 다가가고 있기 때문이다. 마블 코믹스는 기술발전에 따라 TV 프로그램, 비디오 게임, 의류, 액션 피규어, 영화, 마블 엔터테인먼트 등 다양한 분야로 포트폴리오를 확장하고 있다. 첫 시작은 스파이더맨 이었다. 소니사에 스파이더맨 판권을 판매하여 영화로 제작하고, 영화 캐릭터에 대한 지적재산권을 바탕으로 다양한 캐릭터 상품판매와 비디오 게임 등을 판매해서 로열티를 받는 방식으로 수익을 만들어 나갔다. 2000년대 중반에는 마블 코믹스만의 영화 스튜디오를 설립하여 캡틴 아메리가, 아이언맨 시리즈, 토르 시리즈, 엑스맨  등을 제작하면서 성공을 거두고 있다. 

종이 만화책 시장이 축소되고, 웹이 이어 모바일로 콘텐츠가 소비되는 것처럼 환경변화로 인해 사업의 한계에 부딪히는 경우는 다반사다. 그러나 대부분의 기업은 기존의 영광에 취해서 성공방식을 답습하거나, 머지 않아 화려한 시간이 다시 돌아올 거라 믿으면서 시간을 흘려보낸다. 물론 기업이 갖고 있는 역량을 중심으로 변화를 시도하는 기업도 많이 있다. 그러나 마블 코믹스처럼 자신들이 갖고 있는 숨겨진 자산(hidden asset)을 찾아 핵심역량을 새롭게 정의하는 접근법이 필요하다. 

마블 코믹스의 경우 겉으로 드러난 자산은 ‘만화책’이지만 숨겨진 자산은 ‘캐릭터와 스토리’였다. 마블 코믹스는 단순한 만화를 만드는 기업이라기 보다는 정상급의 마케팅 역량을 갖춘 콘텐츠 기업인 것이다. 마블 코믹스처럼 사업 기회의 근간이 되는 핵심 역량은 기술, 유형 자산, 브랜드 등 다양한 형태로 존재한다. 오랜 시간과 노력을 통해 얻게된 핵심 역량은 지속적 성장과 성공적 미래를 책임질 신규 사업 추진에 효과적으로 활용될 때 비로소 진정한 가치가 있는 것이다. 

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구매에서 구독으로 유통채널의 변화

 
신문을 정기적으로 구독하는 것처럼 일정기간 돈을 내고 콘텐츠나 서비스를 이용하는 것을 구독경제라고 한다. 멜론, 지니, 벅스 등의 음악스트리밍 서비스가 대표적이다. 음반 한 장의 가격도 안되는 비용으로 언제 어디서나 자신이 원하는 음악을 들을 수 있는 장점이 있다. 구독경제는 블랙삭스닷컴이나 미미박스처럼 소비자에게 맞춤화된 상품을 매월 정기적으로 보내주는 서브스크립션(Subscription, 구독)에서 다양한 분야로 확장중에 있다. 유튜브는 'YouTube Red'를 출시하여 광고를 보지 않아도 되는 유료 구독형 서비스를 출시하였으며, 아디다스는 유명인사가 엄선한 프리미엄 상품들로 구성된 박스를 1년에 4차례 배송 받을 수 있는 구독서비스 'Avenue A'를 운영하고 있다. 미국 신반 전문몰 슈대즐은 고객이 미리 입력한 취향과 최신 트렌드를 반영해 새 구두를 매달 배달해주고 있으며, 완구회사 플레이는 레고, 로봇 강아지 등의 장난감을 매주 하나씩 배송해주는 서비스로 소비자를 공략하고 있다. 

구독경제가 전 산업에서 광범위하게 도입되고 있는 이유는 안정적인 고객을 확보할 수 있기 때문이다. 동영상, 디지털 음악, 뉴스, e-book 등의 디지털 콘텐츠는 그동안 광고기반 비즈니스모델을 전개하였다. 그러나 다양한 광고 차단 소프트웨어로 광고 기반 비즈니스 모델로 수익을 창출하기가 점차 어려워지고 있는 실정이다. 이같은 상황에서 유료 구독자가 무료 사용자보다 월등히 적음에도 불구하고 2~10배 많은 수익을 발생하는 현상들이 나타나기 시작했다. 월정액 기반 유료 구독 서비스가 새로운 비즈니스모델로 자리잡기 시작한 것이다.

월정액 기반 비즈니스모델은 방송 등 디지털콘텐츠 산업에 많이 있다. 국내에서는 SK텔레콤의 ‘옥수수(Oksusu)’, LG유플러스의 ‘U+ LTE비디오포털’, KT의 ‘올레 tv 모바일’ 등이 월정액 기반 비즈니스모델이다. 해외에서는 넷플릭스(Netflix)가 월정액 비즈니스모델을 취하고 있다. 넷플릭스는 초기 DVD 대여/판매 위주에서 스트리밍 서비스로 사업을 본격적으로 확대하였다. 넷플릭스의 ‘큐레이션’은 이용자의 시청 습관을 분석하여 만든 콘텐츠 추천 시스템이다. 넷플릭스를 통해 시청하는 콘텐츠가 많아질수록 추천의 정확도는 더 높아진다. 이용자 입장에서는 취향에 맞는 콘텐츠를 쉽게 찾아볼 수 있고, 넷플릭스 입장에서는 보유하고 있는 콘텐츠들의 활용성을 증대할 수 있다.

오프라인으로 확장되는 구독경제모델
 
월정액 기반 비즈니스모델은 디지털 콘텐츠 산업에만 국한된 것이 아니다. 앞서 기술한 것과 같이 최근 구독경제 모델이 미디어 산업을 넘어 식품, 의류, 완구 등 다양한 산업 분야로 확산되고 있다. 미국 회사 번들은 월 20달러를 내면 드럼세탁기를 대여해주고 문제가 생겼을 경우에는 무상수리해준다. 집카(ZipCar)는 가입비 25달러, 연회비 50달러로 시간당 8.5~10달러로 차량을 렌트해주고 있다. 오프라인에서 구독모델로 큰 성공을 거두고 있는 기업은 ‘달러쉐이브클럽(Dollar Shave Club)’이다. 달러쉐이브클럽은 면도날을 매월 정기적으로 배송해주는 기업으로 단순하고 오래된 산업에서 유통방식의 혁신을 가져왔다. 면도날은 수명이 있기에 지속적으로 교체해줘야 하고, 교체 시기에 맞춰 예비 면도날을 준비해야 한다. 이런 기존 면도날 사용방식의 문제점을 달러쉐이브클럽은 구독방식이라는 아디이어와 기본에 충실한 제품으로 멋지게 해결해냈다. 달러쉐이브클럽의 면도날 구독 모델은 매번 면도날을 구입해야 하는 번거로움을 해결해주었을 뿐만 아니라, 지속적으로 면도날을 구입하는 정기고객을 확보했다는데 큰 기여점이 있다.

달러쉐이브클럽은 디자인, 마케팅, 고객응대를 제외한 나머지 부분은 아웃소싱으로 해결하고 있다. 면도날은 국내기업인 도루코에서 공급받고 있고, 물류는 켄터키 소재 물류회사를 이용하고 있다. 잘할 수 있는 부분에만 집중하고 나머지는 외부 자원으로 해결하면서 질레트와 같은 글로벌 기업과 경쟁을 하고 있다. 유통방식을 바꾸는 방식만으로 면도날 시장의 혁신을 가져온 달러쉐이브클럽은 2016년 7월에 다국적기업인 유니레버에 약 1조원(10억달러)의 금액에 인수됐다. 이는 벤처캐피털 투자를 받은 전자상거래 기업 중 역대 4번째로 큰금액이다.

이러한 모델이 과거에 없었던 것은 아니지만 최근에 확산되고 있는 이유는 소유하지 않으려는 욕구때문이다. 에어비앤치처럼 내 것을 나눠쓰는 것조차 관리하고 유지하는데 비용이 들어간다. 아무것도 소유하지 않으면서 필요할 때 가져다 쓰는 것이 현대인들에게 훨씬 편리하고 저렴한 것이다. 전 세계가 저성장의 늪에 빠지면서 소비트렌드가 상품을 소유하는 '구매'에서 필요할 때 사용한 만큼만 지불하는 '구독'으로 옮겨가고 있는 중이다.

구독모델은 기업입장에서도 장점이 있다. 가장 큰 장점은 정기적이고 규칙적인 현금흐름을 확보할 수 있다는 것이다. 이를 통해 투자와 자금조달 등의 재무계획을 안정적으로 수립할 수 있게 된다. 고객이 선호하는 상품이나 소비형태 등의 데이터를 확보할 수 있다는 장점도 있다. 고객들과 장기적으로 관계를 유지하면서 개인화된 맞춤서비스를 제공할 수 있다. 개인의 맞춤서비스는 지속적 구매로 이어지고 이를 통해 마케팅 비용을 절감할 수 있게 된다. 신규고객을 유치하는데 드는 비용이 현재 고객을 유지하는데 드는 비용보다 6~7배 높다는 점을 감안하면 기업에게 큰 장점이 있는 것이다.

구독경제모델 도입 방법
 
그렇다면 구독경제모델을 어떻게 도입해야할까? 첫번째로 차별화된 서비스가 필요하다. 구독경제는 소비자가 가치를 인정해주는 포인트가 정확해야 한다. 달러쉐이브클럽처럼 면도날을 매번 구입하는 번거로움을 덜어주는 것이든, 아디다스의 'Avenue A'처럼 비용을 줄여주는 것이든, 네이버 웹툰의 '미리보기'와 '완결보기'처럼 남들보다 먼저 누릴 수 있는 서비스 제공인지 등 확실한 차별화 포인트가 필요하다. 구독경제는 재화가 아닌 경험을 소비하는 것으로 명확한 차별화 포인트가 존재할 때 의미 있는 비즈니스모델이 되는 것이다.

두번째는 적절한 수준의 요금이 책정되어야 한다. 예를 들어 아마존에서 제공하는 e-book 서비스는 월9~10달러로 1년에 15권 이상의 도서를 이용하는 소비자에게 적합한 수준이다. 반면 2015년 기준 미국인의 연평균 독서량은 4권 수준이어서 다소 비쌀게 느낄 수 있다. 해외 음악 스트리밍 서비스의 경우 월 9.99달러를 형성하고 있으나, 국내에서는 월 이용 요금이 8,000원대로 책정된 것은 '인터넷음악=무료'라는 인식이 강하기 때문이다. 소비자들이 지불할 수 있는 적정수준의 가격책정이 중요한 것이다.

세번째는 비즈니스모델의 지속적 확장이 필요하다. 국내기업 미미박스가 급성장할 수 있었던 것은 시장상황에 맞춰 빠르게 변신했기 때문이다. 미미박스는 초기 월 16,500원에 소비자에게 맞는 화장품을 '뷰티박스'에 담아 보내주는 서브스크립션(Subscription) 방식으로 큰 성공을 거두었다. 이후 메이크업 아티스트와 협업해 컬래버레인션 제품을 만들었다. 고객욕구를 직접 파악했고, 제작과 판매에도 직접 참여해 불필요한 가격거품을 빼면서 큰 호응을 얻었다. 여기에서 더 나아가 미미박스는 최근 O2O시장에 뛰어들었다. 미미박스는 서브스크립션과 온라인 플랫폼으로 고객을 모은 뒤 드럭스토어 ‘왓슨스’ 입점을 시작으로 롯데백화점 팝업스토어, 롯데 및 신라 온라인 면세점으로까지 영역을 넓혀가고 있다. 미미박스는 비즈니스 모델이 성과를 내는 시점부터 다음 단계의 비즈니스 모델을 구상했다. 비즈니스 모델이 경쟁력을 상실하기 전에 새로운 비즈니스 모델로 전환해 지속적인 성장을 이루고 있는 것이다.두번째는 적절한 수준의 요금이 책정되어야 한다. 예를 들어 아마존에서 제공하는 e-book 서비스는 월9~10달러로 1년에 15권 이상의 도서를 이용하는 소비자에게 적합한 수준이다. 반면 2015년 기준 미국인의 연평균 독서량은 4권 수준이어서 다소 비쌀게 느낄 수 있다. 해외 음악 스트리밍 서비스의 경우 월 9.99달러를 형성하고 있으나, 국내에서는 월 이용 요금이 8,000원대로 책정된 것은 '인터넷음악=무료'라는 인식이 강하기 때문이다. 소비자들이 지불할 수 있는 적정수준의 가격책정이 중요한 것이다.

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사양산업의 비즈니스모델 혁신
 
양말은 대표적인 사양산업이다. 중국산 양말이 생산기술과 품질면에서 안정화 단계에 접어들면서 국내에서 양말을 제조하는 업체와 생산량은 매년감소하고 있는 중이다. 미국, 유럽, 일본 등 선진국 상황도 다르지 않다. 미국의 경우 4%대의 성장률에 그치고 있는 중이다.

사양산업인 양말산업에서 비교적 성장하고 있는 사업은 운동과 여가시에 신는 애슬레져(Athleisure, 운동과 여가를 합친 스포츠웨어 업계 용어)군이다. 건강하고 활동적인 삶을 추구하는 사람들이 증가하면서 나이키의 2015년 양말 판매율은 13% 상승하였으며, 아디다스도 7% 상승하였다. 나이키, 아디다스 등 스포츠 브랜드는 기능적 속성에 다양한 패턴과 디자인을 접목하여 패션아이템으로 사업군을 확장중에 있다. 

평범한 양말에서 비즈니스모델을 달리하여 성공을 거둔 기업으로 '싹스탑'이 있다. 싹스탑은 발을 보호하는 필수 생활품을 패션으로 재정의 했다. ‘양말도 옷이다’라는 카피로 ‘패션양말’, ‘다려입는 양말’ 등으로 아이덴티티를 구축하여 큰 호응을 얻었다. 컬러풀한 색상과 다양한 디테일로 차별화된 양말을 기획했으며 아동 양말의 경우 입체 캐릭터를 적용하는 등 큰 인기를 얻었다. 그러나 경쟁기업의 증가, 인건비와 생산비용 증가, 마케팅 비용 증가 등으로 예전과 같은 영광을 누리고 있지는 못하다.

양말 판매방식을 달리하여 큰 호응을 얻었던 기업으로 ‘블랙삭스닷컴(Black Socks.com)’도 있다. 블랙삭스닷컴은 소비자들이 양말을 사는 데 많은 시간을 들이고 싶어 하지 않다는 점, 매일 세탁하기 때문에 한 짝을 잃어버리면 사용하기 곤란하다는 점, 하루 종일 신고 있기에 착용감이 좋아야 한다는 점을 발견하고,  ‘양말’과 ‘정기구독’이라는 독특한 조합을 통해 새로운 틈새시장에서 단기간에 성공 궤도에 올랐다. 양말 한쪽에 구멍이 나더라도 불편함이 없도록 동일한 소재와 검정 컬러의 양말만을 판매했으며, 몇가지 양말 사이즈와 형태를 구비해 크기·용도별로 선택하게 했다. 저렴한 가격이지만 양말의 착용감을 높이기 위해 고기능의 염색과 고품질의 소재를 사용해 고객들의 만족도를 높여 서브스크립션의 대표명사로 불리웠다. 

양말이 일상용품이 아닌 패션 제품으로 인식되고, 디자인과 브랜드를 중시하는 경향이 증가하면서 삭스판다(sockpanda.com)와 같은 기업도 인기를 얻고 있다. 삭스판다는 천편일률 적인 양말은 지양한다. 삭스판다 개인 취향을 알려주면 거기에 맞춰 까다롭게 선택한 양말들을 매달 배송해준다. 소재는 물론이고 컬러와 디자인까지 꼼꼼히 신경쓰니 ‘양말도 패션’임을 강조하고 있다. 

싹스탑, 블랙삭스닷컴, 삭스판다와 같이 소비자들의 불편한 점을 해결해주면 새로운 형태의 비즈니스모델이 된다. 비즈니스가 복잡하다고 하지만 생각밖으로 단순한 곳에서 비즈니스모델이 만들어지는 것이다. 물론 비즈니스모델을 그리는 것만으로 비즈니스가 되는 것은 아니다. 끊임없는 연구개발로 경쟁기업이 따라올 수 없는 제품 경쟁력과 강력한 브랜드가 뒷받침되어야 한다. 

양말산업 파괴적 혁신자, 스탠스
 
기능, 소재, 디자인, 유통방식 등을 달리해서 발전해온 양말산업에서 새로운 파괴적혁신(Disruptive Innovation)을 가져온 회사가 있다. 2009년 설립된 이후 다섯 라운드의 투자유치를 거쳐 총 11억 달러의 투자자금 유치에 성공한 스탠스(Stance Inc.)다. 스탠스는 기존 양말회사와 달리 유명인을 통한 Celebrity 마케팅에 기반을 두어 사업모델을 발전시켰으며, 독특한 디자인 및 실용적인 가격으로 기존 양말시장에 큰 변화를 가져오고 있다.

무채색에 단조로운 무늬가 대부분이었던 기존 양말과 달리 스탠스는 양말에 유명운동선수 얼굴이나 화려한 무늬를 프린팅하는 등 독특한 디자인을 내세우고 있다. 또한 보통 양말의 3~4배인 10달러~40달러의 가격으로 프리미엄 브랜드 이미지를 구축해오고 있다.  2010년 시장 출시 이후 2014년까지 4년간 약 1,500만 켤레의 양말을 판매했고, 2015년에는 한 해 동안 지난 4년간의 판매량에 맞먹는 1,200만 켤레를 판매했다.

스탠스는 프리미엄 이미지를 구축하기 위해 '노드스트롬'같은 고급백화점에서만 양말을 판매하고 있다. 스탠스 홈페이지(www.stance.com)에서는 15달러 미만의 저가 제품군만 판매하고 있다. 많은 기업들이 유통비용을 절감하기 위해 온라인 판매비중을 높이는 것과는 대조적으로 스탠스는 오프라인 중심의 판매전략을 고수하고 있는 것이다. 오프라인으로 판매 채널을 확대함으로써 소비자들과의 접점을 확보하는 동시에 프리미엄 시장 공략을 강화하겠다는 것이다. 스탠스 창업자인 제프 컬은 언론 인터뷰에서 “우리가 e커머스 업체가 아니라는 사실이 자랑스럽다. 브랜드를 구축하기 위해서는 어디에서 파느냐가 무엇을 파느냐 만큼이나 중요하다”라고 말하면서 전략에 자신가을 드러내기도 했다.

스탠스의 스타마케팅 전략도 주효했다. 배우 윌 스미스, 힙합가수 제이지, 농구선수 드웨인 웨이드 등 엔터테인먼트와 스포츠계 각 분야의 유명인을 투자자로 유치하고 이를 대대적으로 홍보에 활용했다. 뿐만 아니라 농구 선수들의 얼굴을 양말에 프린트하거나, 유명 아티스트가 직접 디자인하고 그의 이름을 딴 양말 제품군도 출시했다. 유명인(Celebrity)이 직접 디자인하거나 그들의 얼굴이 새겨진 양말은 팬들에게 양말 그 이상의 가치를 지닌다. 어디에서나 쉽게 살 수 있는, 무엇을 신거나 다 똑같은 양말이 아니라 양말을 통해 자신이 팬덤(fandom)을 표현하고 소소한 사치를 누릴 수 있는 스몰 럭셔리로 포지셔닝 한 것이다.

스탠스가 독특한 디자인과 스타마케팅만으로 성공한 것은 아니다. 미국 샌 클레멘테(San Clemente)에 있는 스탠스 본사에는 R&D센터가 있다. 양말(Socks Hosiery), 연구(Research), 엔지니어링(Engineering), 개발(Development)의 앞글자를 딴 ‘SHRED Lab.’에서는 양말에 프린트를 보다 선명하게 할 수 있는 방법, 착용감이나 탄성 등을 향상시킬 수 있는 직조 방법 등을 개발하고 신제품에 반영하고 있다. 디자인뿐만이 아니라 착용감 등 품질 면에서도 중저가 양말들과 확실히 차별화 하겠다는 것이다.
미국 월스트리트저널(WSJ)은 "예전에 없던 '디자인된 양말'이란 개념을 만들어 내며 패션산업계에 조용한 혁신을 일으켰다"고 평가했다. 스탠스가 굴뚝산업인 양말 산업을 황금알로 바꾼 건 남들이 보지 못한 '블루오션'을 발견했기 때문이다. 혁신(innovation)의 사전적 의미는 ‘새로운 방법이나 아이디어, 제품 등을 도입해 묵은 것을 완전히 바꾸는 것’이다. 혁신의 대상이나 수단이 하이테크일 필요는 없다. 우리가 당영히 그렇다고 생각하는 것이야말로 혁신의 대상이다. 

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사양산업에도 혁신이 존재한다
 
구두는 소재와 디자인을 달리하는 것 외에는 특별한 혁신이 없는 산업이다. 한 번 구매해서 오랫동안 아껴 신는 내구재에서 다양한 활동에서 맞춰 신는 인식전환 정도가 고작이었다. 이런 흐름에 맞춰 구두회사는 디자인과 컬러를 다양화하는 형태로 대응해왔다. 기능적 속성을 강화한 글로벌 브랜드, 다양한 브랜드를 판매하는 멀티숍에 비해 구두만을 제조 판매하는 사업은 사양길을 걷고 있는 중이다.

이런 상황속에서 누군가 '구두 사업'을 한다면 어떻게 하겠는가? 대부분은 희망이 없다고 할 것이다. 그러나 사양산업에 속하는 구두 시장에서 혁신을 불러오고 있는 기업이 있다. 바로 엠 제미(M.GEMI)다. 미국 보스턴에 자리잡은 M.GEMI는 이탈리아 장인이 만든 명품 구두를 판매하는 회사이다. 2014년 설립이후 1년여만에 360억원의 투자를 받았으며, 1년에 5켤레 이상 주문하는 고객이 1만명을 넘어섰다.

공동 창업자인 Ben Fischman은 미국의 핫딜 명품 온라인쇼핑몰 Rue La La의 창립자로 인터넷 비지니스에 대한 이해가 높은 사람이다. 2013년도에 Rue la la를 떠나 이탈리아 여행을 하던 중 뛰어난 구두제작 기술을 가진 장인과 제작업체들이 어려움을 겪는 모습을 접하게 된다. 페라가모, 프라다 등 100년 전통의 명품신발을 생산하는 장인들이 유럽의 경기침체와 중국산 저가 제품에 고전하는 것을 보고 M.GEMI를 창업하게 된 것이다.
M.GEMI는 또다른 창업자인 Maria Gangemi의 이름에서 따왔다. Maria Gangemi 오랫동안 이탈리아 명품 수공업 업계에 기여해온 사람으로 구두 및 악세사리 업계에서 나름대로 명성이 높은 사람이었다.  

Post luxury 비즈니스 모델  
M.GEMI는 100년 기술의 이태리 구두 장인들과 소비자를 직접 연결하는 사업모델을 구상했다. 불황이라고 고가 제품에 대한 수요가 없다고 보지는 않았다. 만약 품질은 그대로인데 가격이 저렴하다면 많은 사람들이 관심을 가질 것이다. 구두를 생산하는 장인 입장에서도 판로만 확보된다면 가격을 조금 낮춰서라도 생산에 나설 것이다. 여기에 중간유통 과정을 없애고 재고를 최소화할 수 있으면 소비자, 생산자, M.GEMI 모두에게 이익이 될 수 있다고 판단했다. 이것이 바로 M.GEMI 의 'Post luxury 비즈니스 모델'이다.

Post luxury란 합리적인 가격으로 명품의 품질을 경험하는 것을 의미한다. M.GEMI는 15개 이탈리아 공방과 직거래를 통해 장인이 만드는 명품수준의 수제 신발을 100달러~300달러 선에서 구매할 수 있도록 했다. 500달러~2,000달러에 달하던 이태리 명품구두를 저렴하게 구매할 수 있도록 한 것이다. Post luxury 비즈니스 모델은 큰 호응을 얻어 1,400만달러를 투자 받은 이후, 사업운영 11개월만에 다시 1,700만달러를 투자받게 된다. 누구나 신고 싶어하는 이태리 명품구두를 합리적인 가격에 구매할 수 있게 되며서 꾸준히 구매하는 소비자도 큰 폭으로 증가중에 있다. 창업한지 몇 년 안된 M.GEMI가 럭셔리 신발 시장을 혁신하게 된 것이다.

M.GEMI는 희소성 전략으로 프라다, 지미추, 마놀로 블라닉 같은 명품구두와 경쟁하고 있다. 프라다 등의 명품 브랜드가 높은 가격으로 아무나 가질 수 없는 희소성을 유지한다면, M.GEMI는 한정된 디자인으로 희소성을 유지하고 있다. M.GEMI는 매주 월요일 신상품을 소개하고 3개월이 지나면 기존 디자인은 폐기한다. 한정된 기간에만 구매할 수 있도록 하면서 구매를 미루는 고객을 설득하는 것이다. 또한 신상품 출시 한 달 전에 디자인을 미리 공개해 사전 예약을 받는다. 이를 통해 M.GEMI 상품에 대한 관심을 지속적으로 유도하고 있다.

M.GEMI는 럭셔리 경험을 일관되게 제공하고 있다. 고객이 처음 접하는 M.GEMI 쇼핑몰(http://mgemi.com)은 명품 패션 잡지를 보는 것처럼 구성하고, 상품을 스토리 중심으로 전시하고 있다. 또한 주문한 제품을 고급스럽게 포장해서 이름이 적힌 카드와 함께 배송한다. 쇼핑몰 방문, 구두 구매, 배송 전 과정에서 럭셔리 이미지를 추구하는 것이다.
이러한 럭셔리 이미지를 기반으로 여성 신발뿐아니라 남성 신발, 벨트까지 상품군을 확장하고 있다. M.GEMI가 독자적으로 신발을 제작하려고 하기보다는 이태리 신발 장인들을 활용해서 수요와 공급의 불일치를 해소하고 있는 중이다. 

M.GEMI 구두는 기본적으로 온라인으로 구매하는 것이라 신발 크기를 정확히 측정하는 것이 중요하다. 이에 M.GEMI는 고객이 신발을 신어보지 않고도 신발을 구매할 수 있도록 모든 제품의 사이즈별 실제 크기를 통일시켰다. 굽의 모양과 높이에 따라 일정한 패턴을 설계해 제조하는 회사와 브랜드에 상관없이 실제 크기를 통일 시킨 것이다. 그 결과 1년에 5켤레 이상 반복적으로 주문하는 고객이 1만명을 넘어섰다.   

M.GEMI 창업자 Ben Fischman의 말처럼 좋은 비즈니스 아이디어는 아무도 생각해 본 적이 없는 희미한 것이 아니라, 아직 사업화가 진행되지 않은 아이템이다. 아이디어가 문제가 아니라 실적을 낼 수 있는 사업모델을 구축하는 것이 중요한 것이다. 

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파괴적 혁신 기업의 출현  
혁신의 성격이 바뀌었다. 보다 더 빨라졌으며 보다 더 공개적으로 진행되며 보다 더 파괴적이다. 혁신이 가속화되면서 글로벌 500대 기업의 존속 기간이 1950년대 50년에서 이제는 10년 미만으로 축소되고 있다. 대부분의 기업이 실패하고 있으며 기업 경영의 패러다임도 바뀌고 있다. 승승장구 하고 있는 애플, 구글, 유니클로 등은 단일기업 전략이 아닌 기업 생태계전략으로 이동하고 있다. 애플의 경쟁력을 이루는 수많은 부품과 수십만의 앱은 애플이 만들지 않으며, 넥슨은 내부에서의 게임 개발을 고집하지 않고 개방 협력을 통해 퍼블리싱 플랫폼을 제공하고 있다.  유니버설 스튜디오와 같은 영화사도 더 이상 직접 영화를 만들지 않고, NBC나 ABC 등의 거대 미디어도 내부 제작을 없애고 있다.

과거에 비해 기술을 만들거나 배포하는 데 드는 비용이 내려가면서 새로운 혁신가들은 위험을 무릎스면서도 새로운 실험을 멈추지 않고 있다. 대부분은 실패로 끝나지만 그중의 일부는 살아남아 기존 산업을 무의미하게 만들어 버리고 있다. 표준화, 인터페이스의 공개, 무료 저작권 코드, 클라우드 컴퓨팅 등으로 파괴적 혁신가 들은 아이디어를 적은 비용으로, 그리고 빠르게 실현할 수 있게 되면서 기존 산업을 보란듯이 바꾸고 있다. 

오늘날의 새로운 혁신 기업들은 상품의 제조, 배포, 마캐팅 등 기업의 전통적인 활동이나 요소들 가운데 많은 것을 직접 수행하지 않고 시장에 진출하고 있다.적은 비용으로 테스트단계를 거친 후 시장에서의 반응만 확인되면 업무용 소프트웨어, 데이터 저장설비, 컴퓨터 처리능력 등을 아마존과 같은 클라우드 제공업체들로부터 실시간으로 빌리거나 구입하여 확장한다. 거의 모든 것을 아웃소싱으로 해결할 수 있게 되었으며, 인터넷을 통해서 동업자를 만날 수도 있다. 파괴자들은 혁신비용의 감소로 규율에 얽매이지 않고 있으며, 정보비용의 감소로 거침없는 성장을 하고 있다. 또한 글로벌 소싱, 세계적 광대역 네트워크, 유비쿼터스 컴퓨팅, 공개표준, 재사용이 가능한 코드 등의 실험비용 감소로 부담에 구애받지 않는 개발을 하고 있다. 

기존 산업을 무력화시키는 파괴적기업들  

테슬라 모델S는 네비게이션을 비롯한 모든 시스템이 터치스크린과 버튼을 통해 조작 가능, Wl-Fi를 비롯한 무선 인터넷환경, 블루투스, 유비쿼터스 등의 환경으로 스마트폰, 태블릿, 자동차가 하나로 연결했다. 테슬라 모델S는 사실상 소프트웨어를 구현하기 위한 디바이스이다. 스마트폰이 전화 통화와 인터넷, 애플리케이션을 다운로드 받는 등 모바일 소프트웨어를 구현하기 위한 디바이스라면 테슬라 모델S는 목적지에 빠르고 안전하게 탄소배출 없이 도착하기 위한 디바이스인 것이다. 자동차가 고장나면 자동차 정비소에 가지만 테슬라 모델S는 소프트웨어가 자동으로 고장 난 부분을 업그레이드 패치를 해준다. 애플이 앱스토어를 구축하여 전세계 수십만 명의 개발자를 끌어들였던 것처럼, 테슬라 모델S는 전세계의 개발자를 끌어들여 혁신을 가속화하고 있다.  기존처럼 수천억 원을 투입하여 자동차를 개발하고 개선하던 시대는 끝나가고 있다.[각주:1]

coursera(https://www.coursera.org)는 개방형 온라인 강좌(MOOC ; Massive Open Online Courses)로 중간고사, 기말고사도 있고 매주 숙제를 해야 하며 학점도 준다. '강의실'을 그대로 옮겨놓은 것이 아니라 '커리큘럼'을 그대로 옮겨놓은 형태이다. 실제 교수가 한 학기 강좌에서 하는 모든 활동을 그대로 한다. 개방형 온라인 강좌는 참여형이다. 학생이 온라인 강의 비디오를 보다가 궁금한 점이 있으면 중간에 멈추고 태그를 단다. "이게 무슨 뜻이죠? 이 부분이 이해가 안됩니다" 그러면 해당 교수 컴퓨터와 강의 사이트에 자동적으로 질문이 올라오고 교수가 답변을 단다. 숙제 종류도 다앙하다. 퀴즈는 수시로 나가고 에세이를 쓰는 것은 기본이며 사진을 찍어 올리는 것도 있음. 프리젠테이션을 제출하기도 한다. 플랫폼은 구글 문서도구와 드라이브, 슬라이드쉐어와 같은 프리젠테이션 공유, 드롭박스와 에버노트 등을 이용한다. 대학 수업 시간에 배울 수 있는 주제와 내용은 상당수 구글과 네이버에서 찾을 수 있다. 수업노트는 카페에 가면 구할 수 있고 시험 족보도 인터넷에 가면 있다. 대학강의도 유튜브에 가면 찾을 수 있다. 오히려 지식이 넘쳐나는 것이 문제이지 수업이 없어서 못 듣는 것은 아닐 것이다. 지식 전달공간으로서의 대학의 역할은 끝났다고 봐야 한다.[각주:2]

혁신과는 거리가 멀것처럼 여겨졌던 택시산업도 'UBER'를 통해 혁신이 일어나고 있다. 기존업체들은 이런 파괴자들의 경향을 따라잡으려 하기는 커녕 규제를 강화해달라고 당국에 요구만 하고 있다. 이런 서비스가 사용자 입장에서는 한결 편리함에도 경쟁을 하려 하기보다는 법률적인 장벽을 찾고 또 높이 쌓아서 혁신가들의 침입을 막거나 지연시키는 데만 노력을 집중하는 것이다. 그러나 이처럼 파괴를 가능하게 해주는 기술들은 이런 반생산적인 행동에 맞서서 싸우는 데는 이미 이골이 나 있다. 예를 들어서 새로운 서비스에 충성하는 고객들은 소셜미디어를 사용해서 기존 업체들에게 반격을 가하는데, 지금까지만 보자면 이들이 벌인 전투는 성공적이다. 이들은 규제 강화가 임박해 있다는 소식을 서로에게 전하며 당국자들에게 항의 메시지를 홍수처럼 퍼붓고 또 심지어 청문회에 참석해서 증언을 하기도 함. 시장을 주도하던 기존 업체들로서는 여간 놀랍고 곤혹스러운 모습이다.

식당, 미용실과 같은 오프라인 매장도 혁신에서 자유로울 수 없다. 대표적인 서비스로 네이버가 일본에서 2012년 12월부터 서비스하고 있는  ‘라인앳(LINE @)’을 들 수 있다. ‘라인앳(LINE @)’은 음식·의류·미용·숙박 등오프라인 상점이 다양한 마케팅 활동을 펼칠 수 있도록 해 일본을 대표하는 O2O 서비스로 성장하고 있다. 매장을 찾는 손님들과 라인 친구처럼 대화하고, 쿠폰이나 세일 정보를 전달할 수 있도록 했다. 지금까지 3만여 개 오프라인 상점이 이 서비스를 이용하고 있다. 서비스 시작 이후 다소 지지부진했던 가입자수 증가세도, 최근 업데이트 이후 1만명 이상 늘어나 4만 명을 넘어섰다. 특히 라인앳 가입자는 누구나 ‘라인앳페이지’라 불리는 일종의 라인 내 상점 홈페이지를 만들 수 있는데, 웹 검색에도 그대로 노출돼 사용자는 라인앳페이지 하나만 제대로 관리하면 별도의 모바일·PC 웹을 만들 필요가 없다는 장점이 있다. 일본 언론보도에 따르면 ‘라인 @’에서 전달된 쿠폰을 내점 시 사용하는 경우가 40%에 이르는 등 활용 가치가 높은 것으로 보인다.

오프라인 중심인 스타벅스도 디지털 전환을 통한 혁신에 동참하고 있다. 스타벅스가 디지털 전환의 실마리를 찾은 것은 '스타벅스카드'다. 미리 충전해놓고 사용할 수 있으며 애플리케이션을 내려받아 스마트폰에서 결제할 수도 있게 했다. 스타벅스 카드로 커피나 음료수만 살 수 있는 것이 아니다. 미국에서 스타벅스는 디지털 음원도 구매할 수 있게 했는데 이것으로 스타벅스 카드로 결제할 수 있다. 이처럼 디지털로 무장한 모바일, 소셜, 데이터화로 결합한 스타벅스의 경쟁상대는 커피빈이나 던킨도너츠, 코카콜라나 펩시콜라가 아니다. 마스터카드, 비자, 아메리칸익스프레스카드 등 디지털 결제회사가 경쟁상대가 되고 있는 셈이다. 스타벅스는 모바일 결제 벤처 '스퀘어'에 2500만달러 투자하면서 커피 산업을 넘어서는 회사로 도약을 준비중에 있다.

대만에서 선풍적인 인기를 끌고 있는 '렛츠 카페'도 오프라인 사업의 혁신 가능성을 보여준다. 렛츠카페는 분위기 면에서다른 커피점과 경쟁할 수 없다. 많은 커피점들은 숙련된 바리스타가 라떼 위에 예술적인 그림을 만들어내기 때문이다. 하지만 렛츠카페는 기하급수적 기술을 채용해서 보다 좋고 보다 싸며 또 보다 철저하게 고객 맞춤형인 커피를 제공한다. 렛츠카페는 매장에 특수 프린터를 설치해놓는데, 고객이 흠료를 주문할 때 자기가 가진 모바일 장치로 원하는 어떤 이미지를 전송하면, 프린터는 음료가 완선된 뒤 우유 거품 위에 고객이 보낸 사진을 고해상도로 출력한다. 물론 이 프린터가 사용하는 잉크는 식용 파우더이다. 고도의 숙련된 바리스타를 고용하는 것보다 비용은 훨씬 적게 들면서도 그야말로 궁극의 고객 맞춤형 서비스를 제공하는 것이다.


뱅크월렛카카오, 비트코인 등으로 구조적 변화가 거의 없던 금융업의 혁신도 시작되었다.  뱅크월렛카카오 서비스 자체는 새로운 것이라고 볼 수 없다. 그러나 기존의 수많은 금융사들이 전자지갑 비즈니스를 추진하다가 잘 안된 핵심요인인 플랫폼을 가지고 있기 때문에 이야기는 달라진다. 뱅크월렛카카오는 금융결제 및 상업결제 서비스에서 점유율을 높여갈 것이고 기존 금융권의 고민은 더 커질 것이다. 금융업은 오랫동안 지속된 기존의 패러다임이 워낙 강력하고 덩치가 크다보니 자체적인 변화를 추진하기는 쉽지 않은 상황에서 카카오톡은 금융업을 변화시킬 것이다.  

2008년 8월 시작된 세계 최대의 숙박 공유 서비스인 에어비앤비(Airbnb)도 대표적인 혁신기업이다. 에어비앤비는 자신의 방이나 집, 별장 등 사람이 지낼 수 있는 모든 공간을 임대할 수 있도록 하고 있다. 2013년 기준, 192개국 3만 4800여 개 장소에 대한 숙박을 중개하고 있으며, 2초당 한 건 씩 예약이 이뤄지고 있다. 에어비앤비의 기업가치 평가액이 100억달러(약 10조8000억원)를 넘겼음 .이는 하얏트 호텔 체인 시가총액 83억 달러(약 9조원)를 넘는다. 라마다호텔 등 전세계 7500개 호텔을 운영하고 있는 윈드햄월드와이드 그룹의 시가총액 93억달러(약 10조600억원)보다도 많다. 시장조사업체 페이스셋트에 따르면 에어비앤비 기업가치는 전 세계 최고급 호텔 기업 중 힐튼(210억9000달러), 메리어트(150억9000달러), 스타우드(150억달러)에 이은 세계 4위이다. 2008년 설립된 에어비앤비는 창업 6년 만에 글로벌 호텔 체인과 어깨를 견줄 정도로 초고속 상승. 2012년만 해도 에어비앤비의 기업가치는 25억달러, 하지만 2년 만에 4배로 불어났다.

 ■ 각주 ___________________________________
  1. 파괴자들(손재권 저/한스미디어) 참조 작성(http://www.yes24.com/24/goods/11394697?scode=032&OzSrank=2) [본문으로]
  2. 파괴자들(손재권 저/한스미디어) 참조 작성(http://www.yes24.com/24/goods/11394697?scode=032&OzSrank=2) [본문으로]
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전문강사가 되고 싶은 사람들
 
대기업에서 부장으로 퇴직한 임현식씨는 인생2막을 강사로 살고 싶어한다. 기업에서 마케팅, 재무, 관리부서에서 근무한 경험도 있고 퇴직하기 전에는 사내강사로 활동하면서 나름대로 역량을 갖추었다고 생각하기 때문이다. 회사에서는 주로 직무와 관련된 강의를 했었지만 초빙된 강사들을 통해 스킬도 배웠고, 네트워크도 구축되어 있어 어렵지 않게 시장에 진입할 수 있을 것으로 보고 있다.

임혁식처럼 전문강사로 활동하고자 하는 사람들을 많이 만날 수 있다. 치킨집이나 커피숍처럼 초기에 많은 자금을 들이지 않고도 자신의 경험과 네트워크를 활용할 수 있기 때문이다. 매입비용이 없기 때문에 부가가치가 높다는 것도 장점이다. 개인의 자아실현, 기업의 경쟁력 제고, 시민사회의 사화적 통합을 위한 대안으로 평생학습이 부각되고 있는 것도 강의 시장의 긍정적 요인이다. 실제 각종 통계 수치로 학교교육, 인적자원개발, 기업 훈련, 지역사회의 학습 분야 등에서 활동하는 전문강사가 꾸준히 증가하고 있는 것을 확인할 수 있다. 여기에 블로그에 글을 남기거나 책을 쓰는 데 그쳤던 전문가들이 직접 강의를 개설하는 사례도 증가하고 있다. 강의 내용도 귀금속공예, 회계, 영어회화, 소셜미디어, 이미지 메이킹, 스피치, 마케팅, 디자인, IT 트렌드, 창업, 건축 등 다채로워 지고 있다.

이미지출처 : http://goo.gl/NhbpJ

강사로 활동하기 위해서는 특별한 자격을 요구하지 않지만 해당분야에 대한 전문성은 요구된다. 리더십, 고객만족(CS), 코칭, 진로지도, 커뮤니케이션 스킬 등 일부 강사양성과정 등을 통해 강의에 필요한 스킬은 배울 수 있지만 자신만의 콘텐츠를 확보하지 않고는 지속적 성장은 어렵다. 네트워크나 영업활동 만으로 강의를 하는 것도 한계가 있다. 처음 몇 번은 주변 지인이나 네트워크를 활용하여 강의를 해볼 수 있지만 자신만의 콘텐츠 없이는 전문가로서 자리매김할 수 없다. 강사양성과정이나 영업활동을 하려기 보다는 자신만의 차별화된 콘텐츠를 확보 것이 먼저이다. 


시중에 '명강사 양성과정'이라는 타이틀로 강의시장에 진입하려는 사람들을 대상으로 영업활동이 전개되고 있지만 효과는 미지수이다. 명강사 양성과정에서는 보통 자신의 스토리를 만드는 법, 발표자료를 만드는 법, 스피치 기법, 무대 매너 등을 가르치지만 객관적으로 생각했을 때 남이 만들어 놓은 콘텐츠를 80시간 과정으로 이수한다고 명강사가 될 수 있는 것이 아니다.  '명강사 양성과정'에서 가르치는 것은 어디까지나 스킬일 뿐이다. 콘텐츠는 없이 스킬만 강한 사람은 시장에서 오래 살아남지 못한다. 

자신만의 콘텐츠를 만들어 내기 까지는 내용의 신뢰성을 담보할 수 있는 현장경험을 요구한다. 모든 것을 경험해보고 강의해야 되는 것은 아니지만 해당 분야에서 직접 경험을 해봤는지 그렇지 않은지는 중요하게 작용한다. 경험 해보지 않아도 이해는 할 수 있지만 거기에서 오는 통찰은 얻어낼 수 없다. 

<세계 최고의 명강사를 꿈꿔라 / 류석우 지음>에서는 강사를 스피커, 가이드, 컨설턴트, 멘토의 단계로 분류하고 있다.  1단계는 '스피커'로 가장 낮은 단계의 수준이다. 자신이 가지고 있는 지식이나 정보들을 단지 상대방에게 설명하여 전달하는 능력만을 가진 강사이다. 2단계는 '가이드'로 자신들이 가진 정보를 전달하면서 청중에게 안내자의 역할을 하는 수준이다. 청중이 효과적으로 이해할 수 있도록 자신만의 설명방법이나 특별한 사례 등을 통해 청중이 쉽게 이해할 수 있게 만들 수 있는 수준의 강사이다. 하지만 '동기부여'라는 것이 빠져있기 때문에 특정한 분야를 제외하고는 유능한 강사로 인정되지 못한다.  스피커나 가이드 수준의 강사는 표면적 목적달성 위주의 강의를 한다. 이 단계에서는 지식과 정보 전달의 한계를 벗어나지 못하며, 단순한 해결책을 제시하는 수준이다.

이미지출처 : http://goo.gl/q7zFmy

3단계는 '컨설턴트'로 자신들의 강의를 통해서 수많은 이들에게 동기부여를 시켜 인생을 성공적으로 컨설팅 해 주는 가치 있는 일들을 하는 강사로서 청중에게 미래에 대한 비전을 심어줄 수 있는 강사이다. 컨설턴트 수준의 강사들은 자신이 하는 강의에 대한 목적달성뿐만 아니라 그 강의를 통해 얻어낼 수 있는 모든 부분을 응용하여 그 강의에서 뽑아낼 수 있는 무한대의 가치를 창출하는 강사이다. 4단계는 '멘토'로 강사의 최고 수준이다. 언제 어디서나 강의를 통해서 청중을 완전히 사로잡는 강사로서 그 강의를 듣는 이들이 강사를 스승으로 느낄 정도로 감동을 전하는 강사이다. 강의를 통해 청중의 삶을 변화시키는 일뿐 아니라 각 분야의 문화를 선도해 나가는 영향력을 가진 강사로 진실함과 인간미 넘친다.  컨설턴트나 멘토 수준의 강사는 내면적 동기생산 위주의 강의를 한다. 단순한 목적달성을 위한 정보 전달이 아닌 인간의 내면에 새로운 동기를 생산할 수 있는 강의로, 강의 속에서 무한의 가치를 창출할 수 있다.
 

콘텐츠로 검증된 명강사
 
윤선마케팅연구소의 윤선 박사는 농업마케팅에 차별화된 콘텐츠를 갖고 있다. 윤선박사는 '현장에서 답을 찾다'라는 주제로 주입식이 아닌 농민이 직접 체험하고 느낄 수 있도록 농업마케팅을 교육한다. 윤선 박사는 과거 농업이 생산중심이었다면 현재는 농업, 가공, 서비스가 융합되는 6차 산업의 시대가 되었고, CEO 도 점차 농업생산, 가공, 농촌관광, 교육농장, 농가맛집 등 체험 중심의 경영을 도입할 것을 주문한다. 생산중심의 밀어내는 유통전략에서 고객을 바라보며 만들고 서비스하는 마케팅 중심 전략으로 변해야 한다는 것이다. 농산업 실전 마케팅 가이드인 '해바라기마케팅'의 저자이기도 한 윤산박사는 농림수산식품부, 농촌진흥청, 농업기술센터 등을 대상으로 년 300회 이상의 강의를 소화하고 있다. 윤선 박사는 전국의 농산업 관계자라면 모르는 사람이 없을 정도로 모시고 싶은 명강사로 통하고 있다.

이미지출처 : http://goo.gl/WvlIKk

한국펀경영연구소를 운영하고 있는
조현균 소장은 펀경영에 대한 콘텐츠를 보유하고 있다. 20년째 경영컨설팅, 특강, 워크숍을 8,000회 이상을 진행한 조혁균 소장은 펀경영의 시초이자 산증인이다.  조혁균소장은 어떻게 하면 회사와 조직원이 만족하는 행복한 일터를 만들 수 있을까를 수 없이 고민하면서 국내외 프로그램을 섭렵하여 한국형 펀경영이라는 콘텐츠를 완성해 냈다. 신바람 나는 개인, 신바람 나는 가정, 신바람 나는 회사가 대한민국에 정착되어 국민 모두가 웃는 그날까지 한국펀경영연구소의 행진은 계속될 것일라고 한다.

보안커뮤니티 '보안인닷컴(www.boanin.com)'과 '엔시스정보보호따라잡기(www.sis.pe.kr)'을 운영하고 있는 전주현 대표는 정보보안 분야에 대한 콘텐츠를 바탕으로 정부기관과 기업 등을 대상으로 관련 강의를 진행하고 있다. 정보보안에 대한 법규 강화와 일반인들의 인식개선으로 관련 수요가 큰 폭으로 증가하고 있다. 전주현 대표는 정보보안을 법과 정책분야 까지 아우르면서 기술적 분야에만 머물러 있는 사람들과 차별성을 보이고 있다. 국가공인 민간 자격증에 머물러 있던 정보보호전문가(SIS) 자격증이 국가기술 자격증으로 승격이 되어 정보보안기사/산업기사로 시행되면서 전주현 대표가 저술한 '정보보안기사/산업기사 한권으로 끝내기' 시리즈는 관련분야 베스트셀러가 되었다. '강사' 라고 하면 흔히 리더십, 스피치, 마케팅 등을 연상하지만 전주현 대표처럼 자신의 전문성을 활용하여 틈새시장을 개척할 수 있다는 점은 의미하는 바가 크다고 할 수 있다.

이외에도 시장에서 꾸준히 수요를 창출하는 강사들을 보면 자신만의 차별화된 콘텐츠를 만들어가는 사람들 임을 알 수 있다. 처음에는 남의 강의를 듣거나 책을 보고 공부해서 강의하지만 시간이 흐를 수록 자신만의 차별화된 콘텐츠를 만들어내는 것이다. 자신만의 콘텐츠로 브랜드가 구축되지 않은 사람은 네트워크를 활용하여 강의시장에 입문하게 되지만 차별점이 없다면 거기가 끝이라고 할 수 있다. 나말고도 다른 대안들이 무수히 많기 때문이다. 

강점에 집중하라
 
미국 스롤리 블로토닉 연구소가 '부를 축적하는 법'을 연구하기 위해서 1,500명의 직업선택 방식을 20년에 걸쳐 추적조사하였다. 이 연구에서 주목할 만한 결과가 나타났다. 전체의 83%가 유행을 쫓아 직업을 결정한 사람들이었고, 나머지 17%만이 자신의 선호도 우선순위에 따라 직업을 선택했다. 20년 후, 이들 1,500명 중에서 정확히 101명의 억만장자가 나왔는데, 놀라운 것은 이중에서 1명을 제외한 100명 모두 자신이 좋아하는 일을 선택한 사람이었다는 점이다. 장기적인 경쟁에서 자신의 강점을 활용하는 것이 훨씬 유리하다라는 것을 말해주고 있다.

"윤대리는 숫자에 약한 것 같아. 조금만 더 꼼꼼히 데이터를 확인하는 습관을 가지도록 해", "김과장은 업무는 꼼꼼히 처리하는데 추진력이 부족한 것 같아. 조금만 더 강력하게 밀어붙이는 태도가 필요해"와 같이 우리는 부족한 것을 지적해주면서 사람들을 성장시키려고 한다. 듣는 사람도 자신의 부족한 부분을 보완하는데 더 많은 시간을 투자한다. 그러나 아주 많은 연구에서 행복을 위한 지속적 발전과 성장의 디딤돌은 자신의 강점을 개발하는 것이라고 한다. Gallup Organization에 따르면 강점 접근방식을 사용하는 경영자는 일반 경영자에 비해 성공확률이 1.9배 높으며, 일에서 강점을 발휘할 수 있는 사람이 강점발휘가 곤란한 사람보다 업무 몰입률이 6배나 높다고 한다. 자신만의 콘텐츠를 만들어가기 위해서 '결핍동기'보다는 '성장동기'에 집중해야 하는 것이다. 사람들은 잘할 수 있는 일에 더 많은 시간을 할애할 경우 걱정이나 스트레스, 슬픔, 신체적 통증 등을 덜 감지한다고 한다. 강점에 집중했을 때 초월적인 행동이 발생한 가능성이 증가하는 것이다.

이미지출처 : http://goo.gl/O2UqpU

타이거우즈는 골프실력을 높이기 위해 잘하는 것은 더욱 잘하게, 못하는 것은 평균수준이 되도록 하는 '강점집중' 전략을 구사하였다. 타이거우즈의 강점은 
우드와 아이언을 가지고 100미터 이상의 비거리를 만들어내는 롱 게임과 그린에서 홀을 향해 공을 치는 퍼팅 기술이다. 반면에 벙커에서 빠져나오기 위해 공을 낮고 짧게 쳐올리는 칩샷은 우즈의 단점이다. 
 
만약 타이거우즈가 자신의 약점, 즉 칩샷 기술을 끌어올리기 위해 훈련을 거기에 집중했다면, 그는 좋은 성적을 거두기 어려웠을 것이다. 현명하게도 그의 코치 하몬은 우즈가 칩샷 기술을 연마하는 데는 최소한으로만 투자하고 강점 영역 즉 스윙을 다듬는데 역점을 두도록 하였다. 타이거우즈는 대부분의 시간을 강점연습에 할애하여 약점인 샌드 세이브 기술을 사용해야 할 상황 자체가 덜 발생하도록 하여 최고의 선수가 되었다.

이런 사례들은 강의시장에서도 발생한다. 예를 들어 마케팅 실무를 잘 가르치는 사람이 자신의 약점을 보완하기 위해 재무관리에 집중하는 것이다. 
강사로 활동하는 사람에게는 다양한 기회가 온다. 마케팅을 강의하는 사람에게 사업타당성분석 강의가 들어오기도 하고, 온라인마케팅을 하나도 모르는 사람이 온라인마케팅을 강의하기도. 그러나 장기적으로 자신만의 강점에 기반한 콘텐츠가 가장 큰 설득력을 갖게 된다. 주변의 의뢰로 이것저것 강의할 수는 있지만, 시간이 흐르면 그 사람의 강점이 보이지 않아 그저 그런 강사가 되버리는 것이다.

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사업계획서는 실패를 최소화하고 목표달성을 위한 중요한 도구로 활용된다. 단순한 아이디어나 경험에 의한 주관적인 계획이 아닌 기업활동 전반에 대해 사전에 검토할 수 있도록 해주며, 이를 통해 실패확률은 낮추고 성공 가능성을 높일 수 있도록 해준다. 필요에 따라서는 자금조달이나 정책지원자료 등 이해관계자의 관심유도와 설득자료로도 활용된다. 이번 글에서는 사업계획서 작성과정에서 검토해야 할 사항에 대해 알아보고자 한다.


부산에서 서울을 가는 효과적인 방법
 
처음으로 부산에서 서울로 가려는 사람이 있다. 그가 서울에 갈 수 있는 방법에는 어떤 것이 있을까? 자신의 처지와 목적에 따라 비행기, KTX, 기차, 버스, 승용차 등 다양한 방법을 고려해볼 수 있다.

그렇다면 ‘서울’을 창업해서 내가 이루려는 목표라 치고, ‘부산’을 현재 나의 상황이라고 가정해보자. 목표 지점인 서울에 가장 빨리 가려면 어떤 방법이 좋을까? 당연히 비행기를 타거나 KTX를 타는 것이다. 그러나 문제는 비행기나 KTX를 탈만한 돈이 있느냐는 것이다. 대부분의 창업자는 이 지점에서 문제가 발생한다. 가지고 있는 돈이 충분하지 않으므로 비행기나 KTX가 아닌 다른 방법으로 서울에 가야한다.

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/k08Osa

다른 관점에서 생각해보자. 처음 가는 길이라면 지도, 인터넷검색, 주변 사람들의 조언 등을 통해 자기 나름대로 계획을 수립할 것이다. 무작정 밖으로 나가 서울이 어느 방향인지 가늠하지도 않고 무조건 출발하는 사람은 없다. 그런데 많은 창업자는 어떠한가? 사업계획이나 마케팅 계획도 세우지 않고 무턱대고 시작하는 사람이 많다. 사업수행에 필요한 몇 가지 스킬만 습득하고 구체적인 계획 없이 사업을 시작하는 것이다.

 
예비 창업자 중 준비되지 않은 사람들이 흔히 하는 이야기 중 하나가 ‘열심히 하면 입소문이 날 것이다’라는 말이다. 열심히 하겠다는 마음은 높이 살 수 있지만 이는 무책임한 말이다. 서울을 가려면 서울이 어디인지 알고가야 한다. 전략이나 방법도 없이 제대로 된 방향인지도 확인하고 무조건 열심히 한다고 되는 것이 아니다.

사업계획서 작성 시 질문사항
 
사업계획은 환경분석, 경쟁자분석, 자사분석, 소비자분석 등과 함께 누구에게 판매할 것인지가 명확해야 한다. 고객이 명확해야 구매전환과 재구매가 높아져 수익률이 개선되기 때문이다. 목표고객이 선정되었다면 이들을 대상으로 ‘누가 당신의 제품/서비스를 사는가?’, ‘왜 고객은 당신의 제품을 사는가? 당신은 다른 경쟁사가 만족시키지 못하는 고객의 어떤 Needs 를 만족시키는가?’, ‘당신의 사업 Idea에서 가장 unique 한 것은 무엇인가?’에 대한 고객가치에 대답할 수 있어야 한다.

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/ar21p6

사업계획에서 필수적으로 포함되어야 할 사항은 ‘판매하고자 하는 제품은 무엇인가?’, ‘누가 고객인가?’, ‘판매자의 내부역량은 어떠한가?’, ‘얼마나 많은 사람들이 이 제품을 살 것인가?’, ‘얼마의 자본이 필요한가?’, ‘판매가격은 얼마인가?’, ‘언제 손익분기점에 도달할 수 있을 것인가?’ 등이다.  

사업계획 과정에서는 장기적 관점에서의 고려와 함께 여러 대안들의 우선순위에 대한 체계적인 검토도 필요하다. 사업계획이 단순히 해야 할 활동들을 나열하는 것이 아니라, 추구해야 할 목표와 이를 달성하는 방안에 관한 내용(Goal-oriented)이 고민되어야 한다. 이 과정에서 지나치게 기술적인 문제에 초점을 맞추기보다는 기회, 시장, 마케팅에 대한 구체적인 내용이 포함되어야 한다. 

사업계획 후에는 검증과정을 가져야 한다. 자신만의 논리에 빠져 장밋빛 환상에 젖어 있지 않은지 상식에 비추어 내용이 검토되어야 한다. 사실이나 숫자에 나타난 내용을 중심으로 사업타당성을 검증해보고, 이 과정에서 사업계획의 기본가정에 대한 타당성도 검토되어야 한다. 사업계획은 일반적으로 긍정적으로 작성되지만, 실제 사업을 위한 것이라면 상황이 좋을 경우와 나쁠 경우의 민감도(Sensitivity) 분석도 필요하다. 사업계획은 최초 한 번 만 작성되는 것이 아니라 필요에 따라 계속 수정/보완되어야 한다. 환경은 항상 변하기 때문이다. 

열심히 달리는 것도 중요하지만 목표를 정확히 설정하고 제대로 달리는 것이 중요하다. 철저한 사업계획은 사업의 실패를 최소화하고 목표달성을 위한 중요한 도구로 활용된다.  
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비즈니스모델은 새로운 가치를 개발하여 고객에게 전달하고, 그 대가로서 수익을 창출하는 체계적 방법에 대한 논리적 모델이다. 비즈니스모델은 고객의 가치가 무엇인가?, 나의 가치는 무엇인가?, 어떻게 실행한 것인가? 등에 대한 선택적 대답을 담아낸 것이라고 할 수 있다. 이번 포스팅에서는 이타바시 사토루의 '픽터도해를 활용한 그림으로 배우는 비즈니스 모델'을 참조하여 수익창출 관점에서의 비즈니스모델의 유형을 살펴보고자 한다.


비즈니스모델 유형
 
기업은 수익을 창출해야만 살아갈 수 있으므로 '고객이 어떤 가치를 위해 기꺼이 돈을 지불할 것인가?', '현재는 무엇을 위해 돈을 지불하고 있으며, 어떻게 지불하고 있는가?', '어떻게 지불하고 싶어하는가?', '고객가치를 전달하기 위한 채널들은 통합되어 있는가?' 등을 질문하고 답할 수 있어야 수익을 창출할 수 있다. 수익창출은 전형적인 물품판매에서부터, 사용료, 가입비, 대여료, 라이센싱, 중개수수료, 광고 등 다양한 방식을 적용할 수 있다.

물품판매

물품판매는 가장 일반적인 수익창출 방식으로 기업에서 가지고 있는 상품의 소유권을 판매하는 방식이다. 기업이 제품과 서비스를 만들어어서 소비자에게 제공하고 그 대가를 얻는 비즈니스 기본형태이다. 다만 소비자 입장에서 다양한 선택의 기회가 있으므로 판매하는 제품이나 서비스는 매력적이어야 한다. 동종 제품이나 대체제에 비해 우위성이 필요하다.
물품판매 방식은 가장 일반적인 방식이지만 한 가지 상품에 대한 의존도가 높을 경우에는 리스크가 크다는 단점이 있다. 예를 들어 한우는 광우병사태를 만나게 되면 매출이 급감하게 된다. 따라서 물품판매 방식은 다양한 제품의 라인업을 강화하는 전략이 필요하다. 


소매판매

소매판매는 인터넷쇼핑몰, 대형마트, 백화점처럼 직접 제품을 만들지 않고, 누군가 만든 것을 매입해서 판매만 하는 방식이다. 소매판매는 누구나 시장에 쉽게 진입할 수 있어 어떻게 소비자를 확보하고 관리하는가가 핵심성공요인이 된다. 이를 위해 소매판매모델들은 OK캐쉬백처럼 포인트 제도를 활용하면서 다른 곳으로 이탈하지 못하도록 하는 노력을 하고 있다.

합계판매

합계판매방식은 유니클로처럼 소비자의 주목을 받을 수 있는 제품을 판매하면서 다른 상품도 함께 파는 방식이다. 유니클로는 2013년도에도 
세계적인 기업 및 유명 아티스트와 콜라보레이션한 유니크한 디자인이 담긴 UT를 최저 9,900원의 가격에 판매하고 있다. 매력적인 제품의 저렴한 제품으로 판매하여 손님으로 유인한 후 다른 상품은 정상가격으로 판매함으로써 판매액을 높이는 방식이 유니클로의 주요 비즈니스모델이다. 다이소나 유니클로처럼 합계판매 비즈니스모델을 적용하기 위해서는 소비자를 불러 모을 수 있는 저렴한 가격의 제품과 서비스 제공력이 관건이다.


광고모델

광고모델은 TV, 신문, 잡지, 라디오처럼 광고가 실린 제품 자체의 가격을 낮게 하거나 무료로 제공하고 광고를 통해 수익을 올리는 방식이다. 구글, 네이버, 다음 등의 검색엔진들도 광고를 통해 많은수익을 창출하고 있다. 광고모델방식은 광고 수주가 어려운 불황기에 큰 어려움을 겪는다. 따라서 광고모델외에 본업의 수익을 보장해줄 수 있는 부가 서비스를 도입하는 것이 필요하다.
광고모델은 무엇보다 제공하는 콘텐츠가 매력적이어야 한다. 매체가 되는 장소나 제품을 어떤 사람들이 보며 그 사람들의 속성이 어떠한가가 중요한 요인이 된다. 제공하는 콘텐츠가 명확할수록 광고주를 확보하기도 용이해진다. 


2차 이용 모델

2차이용모델은 구매의욕을 자극할 수 있는 콘텐츠의 재활용하는 것으로 아이돌그룹이 대표적이다. 아이돌 명가 SM에서 2011년도에 샤이니의 종현, 슈퍼주니어의 규현, 트랙스의 제이, 소년천지지노다를 모아 'SM The Ballad'를 만들기도 하였다. 아이돌 그룹 멤버를 재이용하는 것으로 개발비용이 거의 발생하지 않는 장점이 있다. 다만 2차 이용모델은 구매의욕을 자극할 수 있는 콘텐츠를 재활용하는 것이 중요하다. 큰 차이가 없는 제품이나 서비스를 저렴한 가격으로 판매하기만 한다면 소비자의 불신감을 초래할 것이다.



소모품 모델

소모품모델은 프린터나 면도기처럼 제품의 본체는 가격을 낮추어서 자사의 시장안으로 끌어들인 다음, 사용에 필요한 소모품으로 수익을 창출하는 방식이다. 대표적으로 질레트나 HP를 들 수 있다. 이들은 함께 사용하는 두 제품 중 주력제품의 가격은 낮게 책정해 매출규모를 늘리고, 부속 소모품의 가격은 높게 책정해 수익을 획득한다. 다만 소모품 모델은 소비자가 제품을 구입하기 쉽도록 판로를 확보하여 고객의 이탈을 방지할 수 있어야 하며, 소모품과 유지보수는 장기간에 걸쳐 지속적으로 제공될 수 있도록 해야 한다. 


렌탈 모델

렌탈모델은 상품과 서비스를 장기간에 걸쳐 정기적으로 사용하도록 함으로써 일정한 매출을 늘려가는 방식이다. 정수기나 노트북 렌탈 같은 것이 대표적으로 정해진 기일에 확신할 수 있는 수입을 기대할 수 있으며, 이용자는 전체 금액을 치르고 소유하는 대신 사용하는 시간 만큼만 비용을 부담하면 된다. 
그 동안 필요한 물건이 있으면 돈을 모으거나, 카드 빚을 갚는 형태 중 하나를 선택했다. 그러나 소비자들이 똑똑해지면서 기존 사업자들이 힘들여 구축한 '소유'방식에 대해 저항하고 있다. 기술의 발전으로 대여 과정이 훨씬 편리해지고, 무선 인터넷과 모바일 기기의 보급으로 인해 정보를 실시간으로 공유하고 확인할 수 있기 되었기 때문이다. 이를 통해 기업들은 더 나은 서비스를 더 필요할 때 더 개인화된 방식으로 제공할 수 있게 되었다. 보다 근본적으로는 소비자들의 가치관이 변하고 있는 것이다. 집과 자동차를 구입하기 위해 만족스럽지 못한 오늘을 사는 것이 아니라, 내일도 중요하지만 그것을 위해 오늘을 희생하지는 않겠다는 것이다.


플랫폼(중계) 모델

플랫폼 모델은 제품 및 서비스를 제공하는 공급자와 그것을 소비하는 사이를 중계해주는 방
이다. 수익은 둘 또는 그 이상의 관계자를 대신해서 매개 역할을 해주는 서비스에서 생겨난다. 예를 들어 신용카다는 카드 소유자와 사업자 사이의 거래에 대해 일정 비율의 수수료를 책정함으로써 수익을 창출한다.

플랫폼모델이 활성화되기 위해서는 정보의 제공자와 수요자를 안정적으로 확보할 수 있어야 한다. 정보 제공자와 수요자 중 어느 한 쪽이라도 확보할 가능성이 없다면 성공하기 어렵다.

신문이 검색포털에게 광고 시장을 빼앗긴 것처럼 새로운 비즈니스모델은 기존 모델의 이익창출 가능성을 점진적으로 감소시켜 고객 수요를 빼앗아간다. 기업이나 개인은 비즈니스 모델의 혁신이 없으면 새로운 부를 창출할 수 없음을 인식해야 한다. 비즈니스모델 혁신은 단순한 경쟁 전략이 아니라 경쟁자체를 회피하는 것이다. 전혀 다른 게임의 룰을 짜서 경쟁 자체가 되지 않도록 한다. 

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비즈니스 모델은 사업의 주요기능이 작동하는 방식으로 사업 운영의 모든요소와 기능, 과정을 포함하는 개념이다. 기업이 제품과 서비스를 생산할 때는 비용이 발생하고 이렇게 만들어진 제품과 서비스는 고객들에게 가치를 제공하여 판매되는데 이러한 과정을 설명하는 것이 비즈니스모델이다.


비즈니스모델 핵심 구성요소
 
콜럼버스는 지구가 둥글다고 믿으며 1942년에 산타마리아호를 비롯한 3척의 배를 이끌로 스페인의 팔로스만을 출항한다. 바다 건너 서쪽으로 나아가도 마르코폴로가 실크로드를 따라 갔던 중국이나 인도가 닿을 것이라는 확신은 일정의 사업계획서라고 설명할 수 있고, 주위의 반대를 물리치고 콜럼버스에게 자금을 지원한 이사벨라 1세는 엔젤투자가에 해당한다. 콜럼버스가 성공하자 많은 사람들이 꿈을 안고 서쪽 바다로 출발하지만 대부분의 실패한다. 그럼에도 성공한 사람들은 황금과 향료를 가득 싣고 돌아와 나머지의 손실을 보상하고도 남을 정도의 부를 축적한다.

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/EMifS

비즈니스모델 하면 컴퓨터회사에서 멀티미디어 회사로 탈바꿈한 애플이나 광고가 매출의 대부분을 차지하는 구글
을 떠올리지만 사실은 비즈니스모델은 새로운 현상이 아니다. 비즈니스모델은 역사가 기록되기 전부터 존재해왔던 것으로 로마제국의 번영, 콜럼버스의 신대륙발견, 산업혁명 이면에는 모드 비즈니스모델이 숨겨져 있다. 

비즈니스모델은 원가우위와 차별화 전략을 통해 이익이 극대화한다. 원가우위는 동일한 제품을 경쟁사보다 더 낮은 비용으로 달성할 수 있는것을 말하며, 차별화는 경쟁 기업의 제품보다 더 나은 가치를 제공하는 것을 말한다.

원가우위전략으로 성공한 기업으로 월마트를 들 수 있다. 월마트는 경쟁이 없는 세분시장에 입지한 것도 주요하였지만, 무엇보다도 뛰어난 정보망으로 인한 원가절감이 핵심성공요인이다. 월마트는 1989년부터 인공위성을 이용하여 미국 전 지역을 연결하는 정보네트워크를 구축하여 물류비용 비중을 총비용의 3%이내로 줄이는 혁신을 일구어냈다. 컴퓨터 네트워크망을 통해 각 점포에서 오는 주문정보를 중앙컴퓨터에서 분석하여 수요를 정확히 분석하여 물류센터를 연결하고 재고수준이 낮으면 자동으로 주문하는 배달 시스템을 갖춘 것이다. 

차별화 전략으로 성공한 기업으로는 애플을 들 수 있다. 컴퓨터 회사였던 애플의 성장 기반에는 가치 경쟁에 최적화된 사업모델이 자리잡고 있다. 애플은 아이폰, 아이팟, 맥북 등 지극히 단순한 제품 라인업을 통해 복잡한 비용구조를 최소화시키고, 전문 역량을 기반으로 가치 사슬을 통합해냈다. 규모의 경쟁에 최적화된 사업모델을 가치 중심의 사업모델로 재정의 한 것이다. 여기에 오프라인상의 애플스토어를 통해 자체 유통 및 악세사리 라이센싱 사업모델을 포함함으로써 소비자 경험을 향상시키는 한편, 아이폰에서 창출되는 가치의 대부분의 내재화하는 사업모델을 구축했다.
 
원가우위전략  

▲이미지출처 : http://goo.gl/Qlozxc

가방을 만드는 A와 B 기업의 생산비용이 동일하다면 이들의 이익을 같을 것이다. 그러나 A기업이 좀 더 낮은 비용 구조를 달성할 수 있다면, A기업은 당연히 더 높은 수익을 창출할 수 있다. 이처럼 원가우위 전략이란 경쟁사보다 상대적으로 낮은 생산비용을 달설할 수 있는 비즈니스모델을 말한다. 세상에 처음 선보이는 제품은 초기에는 차별화가 중요하지만 시장규모가 커지기 시작하면 표준화되어 대량생산됨으로써 일상재와 같은 수준으로 변화한다. 따라서 대부분의 제품은 원가절감이 매우 중요하며 대체로 이익률도 매우 적어진다. 경쟁이 심화됨에 따라 제품의 차별화가 쉬운 산업에서도 원가를 낮추려는 노력은 계속되고 있다. 


원가우위 전략은 다양한 방법으로 실현될 수 있다. 이 전략은 높은 시장점유율, 뛰어난 생산관리 능력, 신중한 경영진, 공급자에 대한 협상력, 양질의 원재료, 뛰어난 구매 기술, 높은 수준의 기술이나 품질관리 능력을 통해 실현될 수 있다. 하지만 원가 우위 전략을 실현하는 데 있어서 몇 가지 상충관계가 발생할 수 있다. 한 예로 기업이 원재료의 품질을 낮춤으로써 원가를 절감하려고 한다면, 이는 반품 수량의 증가로 이어질 것이고 총 생산비용은 증가하게 된다. 하지만 원가 우위전략을 통해 절감한 비용으로 기업은 고객이 느끼는 가치를 증가시킬 수 있다. 기업은 사용이 용이한 제품을 개발하고 공급함으로써 소비자들이 제품에 보다 빠르게 친숙해지도록 만들 수 있다. 또한 제품 보증기간이나 보험의 연장, 좀 더 저렴한 금융 지원, 빠르고 정확한 배송 시스템 등을 통해 소비자가 느끼는 가치를 증진시킬 수 있다.

차별화 전략  
기업은 동일한 가치사슬상에서 존재하는 경쟁 기업과 차별화되도록 노력해야 한다. 여기서 가치사슬이란 최초의 투입 시점부터 최종제품의 판매 시점까지 발생하는 모든 일련의 연속적인 과정을 의미한다. 

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/hNVFjb

애플은 부품과 세트를 모두 보유한 삼성, LG와 달리 핵심 부품을 보유하고 있지도 않고, 심지어 생산라인조차도 폭스콘 등을 통해 외부에 아웃소싱하고 있다. 다른 기업들이 자본적 지배, 즉 소유를 통해 핵심부품을 내재화하고 있는 것에 반해, 애플은 소유보다는 운영관점에서 수직통합을 일구어냈다. 수익을 창출하기 위한 과정에서 부품과 세트가 협력하여 시너지를 창출하는 것이 진정한 목적이라고 생각한 것이다.
 애플의 사업모델 확장은 여기에 그치지 않는다. 모바일 광고와 이동통신 서비스는 애플의 새로운 시도가 끊이지 않는 영역이다. 애플처럼 차별화 전략을 통해 높은 진입장벽을 설정할 수 있다면 더 높은 프리미엄 제품의 가격을 부가할 수 있고 이는 기업에 높은 이윤을 가져다 줄 것이다.

차별화를 위해서는 소비자의 욕구를 정확히 파악함과 동시에 기업은 자신만의 독특한 것을 소비자에게 제공하여야한다. 제품의 속성과 제품의 성능이 좋다든가, 남들이 할 수 없는 서비스를 제공 한다든가, 광고를 멋있게 한다든가, 아니면 편리한 장소에서 구매할 수 있도록 하여야 한다. 차별화를 통해 경쟁 기업의 제품보다 나은 가치를 제공할 수 있다면, 소비자는 해당 기업의 제품을 선택할 것이다. 미래에는 물질적인 것보다 창의력과 아이디어가 돋보이는 제품을 생산하는 기업이 번영할 것이다. 제품에 더 많은 아이디어를 조합하는 것은 쉽지 않은 일이지만, 이에 성공한 기업은 경쟁자들을 물리치고 소비자에게 높은 평가를 받을 수 있다.
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Posted by 은종성 은종성

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