강력한 개인의 시대 - 1인기업 1인경영시대

[비즈니스모델 혁신] SM, JYP, YG 엔터테인먼트 기업은 어떻게 위기를 극복했는가? | 질문을 바꿔야 새로운 통찰이 나온다

은종성 — Mon, 22 Oct 2018 09:36:28 +0900

질문을 바꿔야 새로운 통찰을 얻을 수 있다!

종이 신문이 어려워진 이유가 온라인 신문 때문일까요? 온라인 매체가 어려워진 이유가 검색포털이 트래픽을 점유하고 있기 때문일까요? 종이책을 읽지 않는 이유가 스마트폰 때문일까요?. 이에 대한 해답을 찾기 위해서는 각각의 제품과 서비스가 없어졌을 때 사람들이 무엇을 할지를 생각해보면 됩니다.

새로운 형태로 질문을 바꿔보겠습니다. 온라인에서 기사를 읽지 못하게 되면 종이 신문을 구독하게 될까요, 아니면 아무것도 읽지 않을까요? 온라인 매체가 검색포털에 콘텐츠를 내보내지 않으면 해당 사이트에 접속해서 콘텐츠를 이용할까요, 아니면 다른 콘텐츠를 이용하게 될까요? 손에 쥐고 있는 스마트폰을 빼앗으면 책을 읽게 될까요, 아니면 다른 방식으로 시간을 보내게 될까요? 이와 같이 질문의 형태를 바꿔야 새로운 통찰을 얻을 수 있습니다.

새로운 해석과 통찰로 성장하고 있는 산업이 엔터테인먼트 사업입니다. 음악을 무료로 다운로드 받을수 있었던 소리바다가 나왔을 때 대부분의 음반회사들은 저작권 침해에 대응하는 방식으로 문제를 해결하려고 했습니다. 해적행위로 인해 음반이 판매 되지 않고, 음반이 판매되지 않으면 기업의 수익성이 낮아진다고 판단했기 때문입니다. 그러나 다른 방법으로 문제를 해결할 수는 없었을까요?

우려와는 달리 엔터테인먼트 기업들은 새로운 형태로 문제를 해결해나가고 있습니다. SM, JYP, YG 등의 엔터테인먼트 기업의 주요 수익원은 음원판매보다는 국내외 콘서트에서 발생하고 있습니다. 더 나아가 외식업, 뷰티, 패션, 게임 등으로 사업 영역을 확장하고 있습니다. 물론 소속 연예인의 열애설, 사고, 마약류 복용과 같은 리스크가 존재합니다. 그리고 비즈니스마다 속성이 다르기 때문에 연예인 콘텐츠만으로 다양한 영역으로 사업이 확장될 수 있는 것도 아닙니다. 그러나 부정적인 연결관계에 매몰될 것이 아니라, 긍정적인 연결관계를 이용하고 있다는 점에서 중요한 시사점이 있습니다.

음악 산업이 부활한 이유는 소리바다와 싸워서 이겼기 때문이 아닙니다. 그렇다고 음원가격을 대폭적으로 올린 것도 아닙니다. 음악 산업의 성장요인은 콘서트와 같은 공연수익, 화장품 회사와의 협업 상품 출시 등의 보완적인 비즈니스를 찾아 냈기 때문입니다. 비즈니스의 경계를 좁게 한정짓지 않았기 때문에 가능한 일입니다. 이와 같이 성장과 혁신은 더 나은 기술이나 콘텐츠가 아니라 더 좋고 더 저렴한 보완재를 제공했을 때 나오기도 합니다. 제품과 서비스간 연결관계에서 성장과 혁신이 나온다는 것입니다.

대부분의 기업은 새로운 기술이 나오고, 강력한 경쟁자가 진입하면 부정적인 방법으로 문제를 해결하려고 듭니다. 우버의 등장에 택시회사들이 관련 법령을 강화하려는 형태로 대응하고 있는 것과 같습니다. 그러나 관점을 바꿔 제품 간의 연결 관계를 받아들인다면, 대체재가 아니라 보완재로 해석한다면 다양한 기회를 만날 수 있습니다. PC방은 컵라면과 과자류 판매로 돈을 법니다. 영화관은 티켓 판매외에 팝콘 판매로 돈을 법니다. 가수들은 유튜브에 무료로 음원을 공개한 후 공연으로 돈을 법니다. 이와 같이 핵심 제품을 보완재로 해석하려는 노력이 새로운 통찰을 주는 것입니다.

기존 제품과 서비스를 방어하는 방식으로는 문제가 해결되지 않습니다. 법적인 수단과 같은 부정적인 연결관계보다는 그 너머에 존재하는 긍정적인 연결관계를 찾아 새로운 가치를 만들어내야 합니다. 부정적인 연결 관계라고 받아들였던 것들은 종종 긍정적인 연결관계가 되기도 합니다. 유튜브에서 무료로 음악을 들을 수 있게 되면서 더 많은 사람들이 콘서트장을 찾는 것과 같습니다.

[마케팅의 정석] 4차 산업혁명 시대를 위한 마케팅 지침서 / 은종성 지음 / 책길 펴냄

은종성 — Sun, 8 Jul 2018 21:19:03 +0900

마케팅을 하는 사람들 중에 마케팅 이론서를 제대로 읽어본 사람이 많지 않다. 이론적 지식이 실무에 큰 도움이 되지 못한다고 생각하기 때문이다. 하지만 이론은 이론 나름대로 의미가 있다. 무엇보다 이론적 토대가 잡혀 있는 사람들은 전체적인 관점에서 마케팅을 바로보기 때문에 더 높은 성과를 낸다. 이론을 모르고 하는 비즈니스는 정석(定石)을 모른 채 바둑을 두는 것과 같다. 《마케팅의 정석》은 이론과 실무의 벽을 한 꺼풀 벗겨내고자 한 책이다.

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매일 매일 마케팅 현장에서 느끼는 갈증 중에 하나가 체계적인 접근이다. 페이스북을 하고, 인스타그램을 하고, 할인행사를 하고, 유통채널을 하나 더 늘리는 것으로는 본질적인 문제가 해결되지 않는다. 창의성도 좋고, 재미있는 것도 좋고, 단기적인 매출향상도 중요하지만 체계적이면서 본질적인 접근이 우선이다.

부분을 전체라고 오해하지 않으려면 전체를 이해해야 한다. 이 책은 마케팅 프레임을 이루는 전체 관점을 9개장으로 구성하였다. 마케팅 활동의 전체적인 주제를 빠짐없이 정확하게 파악할 수 있도록 초점을 맞추었다. 그리고 내용에 대한 이해를 돕기 위해 다양한 최신사례를 포함하고 있다. 현장의 실무 경험을 체계화된 이론적 배경으로 쉽고 재미있게 구성하고자 하였다

《마케팅의 정석》은 현장의 실무경험을 체계화된 이론으로 쉽고 재미있게 구성하려 노력했다. 마케팅 활동의 전체적인 주제를 빠짐없이 정확하게 파악할 수 있도록 하는 데 초점을 두었고,ﾠ내용에 대한 이해를 돕기 위해ﾠ 다양한 사례와 이미지 등을 포함하려 애를 썼다.

그렇다고 어느 날부터 작정하고 갑자기 써내려간 건 아니다. 매일을 하루같이 마케팅 관련된 일을 하고, 실무경험을 강의라는 형태로 여러 사람 앞에서 이야기해 오면서 몇 년 동안 블로그나 여러 지면에 기고해 왔던 내용들이다. 이 책이 나오기까지는 오랜 시간이 필요했던 것이다.

사실 책으로 내놓은 일이 처음은 아니다. 하지만 부끄럽기는 처음이나 지금이나 마찬가지다. 오랫동안 고민하고 정리했음에도 부족한 부분이 있음을 알기 때문이다. 게다가 경험을 바탕으로 기술한 터라 제시한 사례들도 제한적일 수밖에 없었다. 오랫동안 마케팅 관련 일을 하면서 여러 권의 책을 써왔지만 나에게 마케팅은 여전히 어려운 존재라고 생각된다.

그러면서도 한 권의 책을 세상에 내놓는 일이 얼마나 의미 있는 일인지 새삼 깨달았다. 글을 쓰면서 모르는 부분이 더 많다는 사실을 알게 되고, 이를 통해 더 발전하고 있음을 느꼈으니 말이다. 비판도 좋고, 애정도 좋고, 격려도 좋다. 다만, 그 같은 의견이 바탕이 되어 어디서든 독자들 모두 서로 더욱 발전하는 마케터가 되었으면 좋겠다.

한 권으로 읽는 마케팅 실무서 <마케팅의 정석>은 300여개 기업을 컨설팅하고 2,000회 이상의 기업 강의로 만난 내용이다. 와디즈 크라우드펀딩에서 사전판매 1118%를 달성한 <마케팅의 정석>을 온오프라인 서점에서 지금 구매할 수 있다.

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이론과 실무의 중간점을 찾고자 한 책

마케팅을 하는 사람들 중에 마케팅 이론서를 제대로 읽어본 사람이 많지 않다. 이는 이론적 지식이 실무에 큰 도움이 되지 못한다고 생각하기 때문이다. 그러나 이론은 이론 나름대로 의미가 있다. 무엇보다 이론적 토대가 잡혀있는 사람들은 전체적인 관점에서 마케팅을 바라보기 때문에 더 높은 성과를 낸다. 이론을 모르고 비즈니스 하는 건 정석(定石)을 모르고 바둑 두는 것과 같다. <마케팅은 정석>은 이론과 실무의 벽을 한 꺼풀 벗겨내고자 한 책이다.

마케팅 책으로 마케팅을 해서 1118% 펀딩률을 달성한 책

지금까지는 출판사에서 책을 만들고 서점에서 판매되어야 비로소 사람들은 책을 접할 수 있었다. 그러나 책에 대한 소개와 목차, 주요 내용만을 제시한 후 사전판매 형태인 크라우드펀딩으로 책을 판매하려는 시도가 증가하고 있다. <마케팅의 정석>은 마케팅 책이다. 재미있는 점은 와디즈 크라우드펀딩을 사전판매를 했다는 점이다. 결과는 목표 대비 1118%의 펀딩률로 큰 성공을 거두었다. 마케팅 책으로 마케팅을 한 것이다. 이를 통해 제조와 유통의 새로운 가능성을 확인했다. 크라우드펀딩에 대한 이야기는 <마케팅의 정석> 본문에도 제시되고 있는 이야기다. 지금은 미미한 흐름이지만 크라우드펀딩은 기존의 제조와 유통방식을 변화시킬 것이다.

기본에 충실한 마케팅 실무 지침서

마케팅 현장에서 매일 느끼는 갈증 중 하나가 체계적인 접근이다. 페이스북을 하고, 인스타그램을 하고, 할인행사를 하고, 유통채널을 하나 더 늘리는 것으로는 본질적인 문제가 해결되지 않는다. 창의성도 좋고, 재미있는 것도 좋고, 단기적인 매출향상도 중요하지만 본질적이고 체계적인 접근이 우선이다. 부분을 전체라고 오해하지 않으려면 전체를 이해해야 한다. 때문에 <마케팅의 정석>에서는 마케팅 프레임을 이루는 전체 관점을 9개장으로 구성했다. 마케팅 활동의 전체적인 주제를 빠짐없이 정확하게 파악할 수 있도록 구성했다. 현장의 실무경험을 체계화된 이론적 배경으로 쉽고 재미있게 구성한 책이다.

4차 산업혁명시대의 마케팅 실무 지침서

4차 산업혁명으로 불리는 기술적 요인들이 기업의 생태계를 송두리째 바꾸고 있다. 인공지능, 사물인터넷, 클라우드, 가상현실, 빅데이터 등 주요 디지털 기술이 비즈니스를 근본적으로 변화시키고 있다. 다른 한편으로 정보의 비대칭성이 완화되면서 소비자들의 힘이 세지고 있다. 지금의 소비자는 기업에서 제공하는 부분적인 정보만을 일방적으로 받아들이지 않는다. <마케팅의 정석>은 빠르고 민첩하게 변해야 하는 4차 산업혁명시대에도 통할 수 있는 마케팅 이야기를 담고 있다.

마케팅 현장 전문가가 쉽게 풀어낸 마케팅 책

<마케팅의 정석> 저자 은종성 대표는 현장에서 10년 이상을 마케팅을 해온 전문가다. 지금까지 300여개 기업의 마케팅방안을 컨설팅 했으며, 기업과 기관 등에서 2000회 이상의 강의를 해왔다. 뿐만 아니라 학부에서 산업공학을 전공하고 대한민국 최초로 창업학 석사를 취득한 후 현업의 실무경험을 체계화하기 위해 마케팅 전공으로 경영학 박사를 취득하는 등 실무뿐만 아니라 이론적으로도 탄탄한 기반을 갖고 있다. 지은 책으로 《마케팅의 정석》, 《인터넷 마케팅 & 사업계획서 만들기》, 《창업실무》, 《1인 기업 실무지침서》, 《인터넷쇼핑몰 실무지침서》, 《마케팅이 살아 있는 쇼핑몰 사업계획서 만들기》등이 있다.

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시작하는 글

| 1장 | 마케팅이란 무엇인가?

1. 마케팅이란 무엇인가?

　한 가지에 초점을 맞추는 마케팅│어떤 마케팅이 효과적일까?

2. 마케팅에서 다루어지는 핵심 개념들

　욕구와 필요와 수요│유형의 상품과 무형의 서비스│어떤 가치를 주는가?│

　대가를 지불하고 서로 주고받는 일│교환이 이루어지는 장소

3. 시대에 따라 마케팅도 변한다

　마케팅을 구성하는 기본체계부터 명확히

4. 테크놀로지, 마케팅의 미래를 바꾸다

　플랫폼, 세상을 지배하다│테크놀로지, 마케팅의 미래를 바꾸다

5. 마케팅의 시작점이 바뀌었다

| 2장 | 마케팅, 소비자 이해가 출발점이다

1. 수트보다 비싼 청바지를 입는 이유

　“그 제품 왜 샀어?”│판매방법도 제품에 따라 달라진다

2. 소비자는 어떻게 행동하는가?

3. 사람들의 태도를 바꾸려 하지 마라

　습관은 고치기 어렵다

4. 소비자는 어떻게 구매의사를 결정하는가?

　소비자는 어떻게 정보를 탐색하는가?│서로를 어떻게 평가하는가?│

　구매 시의 상황도 중요하다│구매 후 나타나는 행동

5. 무엇이 소비자 행동에 영향을 미치는가?

　어떤 판단을 내리려고 반응하는 상태, ‘태도’│동기, 욕구, 가치, 자아│

　욕구는 소비자 행동의 출발점이다│개인의 살아가는 방식 ‘라이프 스타일’│

　가족, 친구, 직장동료 등의 준거집단│소비자 행동의 대표적인 외부 영향 요소는 문화

6. 소비자는 어떻게 정보를 처리하고 저장하는가?

　주관적으로 받아들이고 해석하는 과정 ‘지각’│지각은 선택성, 주관성, 통합성의 특징을 가진다│

　일부에만 ‘주의’를 기울인다│지각 과정의 마지막 단계는 ‘해석’이다│

　기억 속에 어떻게 저장하는가?

| 3장 |의사결정을 위한 마케팅 조사

1. 소비자 조사로는 아무것도 찾아낼 수 없다

　표현된 니즈(Needs)와 표현되지 않은 니즈(Needs)│시장의 변화온도를 측정하라

2. 마케팅 조사, 무엇이 문제이고 어떻게 활용할 것인가?

　마케팅 조사는 어떤 역할을 하는가?│마케팅 조사의 한계점

3. 의사결정에 필요한 마케팅 정보 수집방법

　가설을 세우고 증명하는 과정의 필요

4. 마케팅 조사, 어떻게 진행할 것인가?

　목적이 명확해야 조사결과도 명확하다│마케팅 조사는 어떻게 분류되는가?│

　조사방법에 따른 마케팅 조사│제품수명주기에 따른 마케팅 조사│

　마케팅 의사결정 단계별 마케팅 조사

5. 데이터 분석 역량이 기업 경쟁력을 좌우한다

| 4장 |마케팅 전략수립 방법론

1. 전략은 본질적이다

2. 존재 이유를 정의하고 구체적인 모습을 밝혀라

3. 마케팅 전략을 어떻게 수립할 것인가?

4. 마케팅 전략수립 방법론, STP

　시장세분화 전략│시장세분화 전략 실행방법론│선택과 집중은 비즈니스의 기본

5. 강점이 강화의 전제조건

　어떻게 생존할 것인가?

6. 차별화를 통한 포지셔닝이 필요하다

　정확한 시장세분화가 중요하다│시장세분화 1단계 - 브레인스토밍│

　시장세분화 2단계 - 목록 줄이기│시장세분화 3단계 - 직접적인 시장조사

7. 최초가 될 수 있는 영역을 찾아라!

　최초가 될 수 없다면 시장을 쪼개라!

8. 전략적 포지셔닝 맵 그리기

　전략적 포지셔닝 맵 그리기

9. 마케팅은 인식의 싸움이다. 포지셔닝 방법론

　마케팅은 인식의 싸움이다

| 5장 | 절대가치에 해당하는 제품전략

1. 제품이란 무엇인가?

2. 뛰어난 제품전략으로 성공한 기업

　사용자 이해, 디자인, 시장확장성│하나만을 공략하는 제품전략-다른 유혹을 외면하는 절제력│

　한 우물만 깊게 파고 있는 우에시마 커피 컴퍼니│고객 중심으로 생각하는 기업

3. 비즈니스모델 전환을 통한 제품전략

　사양산업에도 혁신이 존재한다│포스트 럭셔리 비즈니스 모델

4. 제품수용주기와 약한 연결

　제프리 무어의 캐즘은 맞을까?

5. 다양한 영역에서 차별적 가치를 제공하는 것

| 6장 |수익을 결정하는 가격전략

1. 거래에서 사용되는 언어 ‘가격’

　성공의 필수조건 가격전략│가격결정 시 질문사항

2. 경영전략 관점의 가격설정 방법

　제품의 라이프 사이클에 따라 가격이 결정된다│전략적 시퀀스 관점의 가격설정

3. 다양한 상황의 가격결정 방법

　제품계열에 대한 가격설정│사양제품에 대한 가격결정│

　종속제품에 대한 가격설정│묶음제품에 대한 가격결정

4. 수요곡선을 따르지 않는 스타벅스의 가격전략

　가격결정 접근법과 수요곡선│스타벅스의 가격차별화 전략

5. 고객이 느끼는 가치를 중심으로 가격이 결정된다

　고객가치 중심의 가격전략

6. 포지셔닝에 따라 가격이 달라진다

　제값을 받을 것인가? 싸게 팔 것인가?│가격보다는 감성적 접근이 필요

| 7장 | 가치를 전달하는 유통전략

1. 유통이란 무엇인가?

　유통의 사회적 중요성│유통의 역할과 시스템│다양한 소매채널의 구분│

　구비된 상품에 따른 업태 분류│채널 융·복합 시대로 접어들다│

　소비자 중심으로 바뀌는 채널 패러다임

2. 소매점의 미래는 어떻게 될까?

　오프라인 판매채널을 확대하는 기업들

3. 오프라인은 어떻게 대응해야 할까?

　사람은 오프라인에서 살아간다

4. 온라인과 오프라인을 넘나들다

　유통업계 O2O에 꽂히다

5. 멀티채널의 시대로 유통채널 관리

　고객 세분화 넘어선 빅데이터 솔루션 주목│신기술을 활용한 단일 쇼핑통로 확립

| 8장 | 알려야 한다! 촉진전략

1. 어떻게 알릴 것인가?

2. 온라인과 오프라인을 하나로

　미디어는 연결되어야 한다│온라인 중심의 디지털 플랫폼 구조│즉각적인 참여와 반응│

　사람들은 오프라인에서 살아간다

3. 광고의 필연, 아웃바운드 마케팅

　소비자가 지나는 길목을 지켜라!│광고가 끝이 아니다. 수익률을 높여야 한다

4. 콘텐츠로 먼저 다가간다. 관심의 경제학!

　공짜로 내놓아야 성공할 수 있다

5. 디지털 마케팅 패러다임, 인바운드 마케팅

6. 마케팅의 중심, 소셜 미디어

　스마트폰으로 자유로워진 사람들│언제나 ‘온(ON)’ 상태인 소비자들│

　사람에 관한 플랫폼, 페이스북│중요한 것은 콘텐츠의 질│페이스북 활용방안│페이스북 광고 활용

7. 동영상을 활용한 마케팅 방법

　동영상 콘텐츠 제작방법

| 9장 | 고객관리와 성과측정

1. 기업을 지키는 충성고객

　관계를 중심으로 한 마케팅

2. 소비자의 참여로 열리는 미래

　구성원을 참여시켜라

3. 작은 세상 네트워크 속에서

　소비자의 마우스 클릭만으로 천국과 지옥을 오가는 기업들│기업 관점의 평판 관리

4. 기업 마케팅 활동의 성공과 실패

　데이터를 기반으로 한 성과측정 방법│로그분석으로 알 수 있는 것들

마치는 글

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30년 넘게 주변만 공략해서 성공한 '벨킨(Belkin international, Inc.)'

은종성 — Fri, 10 Feb 2017 11:13:23 +0900

디지털제품 주변기기 기업 '벨킨'

30년 넘게 주변만 공략해서 성공한 기업이 있다. IT 주변기기 전문 기업 벨킨(Belkin international, Inc.)사다. 1983년 캘리포니아 호손의 차고에서 2명의 직원으로 시작한 벨킨(Belkin)은 디지털기기 시장의 폭발적인 성장과 함께 해온 기업이다. 사업 초기부터 케이블이 제품과 제품, 제품과 사람, 그리고 사람과 사람을 ‘연결’한다는 것에 철학을 두고 이 분야에 집중하여 사업 1년 만에 167배의 성장을 거두기도 했다. 이후 PC와 인터넷 공유기술에 집중하다 MP3, 스마트폰 등의 디지털기기가 보편화되면서 디지털 주변제품 시장의 성장 가능성에 눈을 뜨게 된다.

디자인 경쟁력은 벨킨이 디지털 주변제품 시장에서 독보적인 위치를 차지할 수 있도록 한 원동력이다. 벨킨은 디자인과 연구에 초점을 두어 할리우드에 혁신디자인그룹 IDG(Innovation Design Group)를 설립하고 엔지니어링 시설과 연구에 집중 투자하고 있다. 벨킨의 혁신적인 제품은 모두 이곳에서 탄생했다. 전체 예산의 20% 이상을 디자인에 투자하면서 사용자 라이프스타일에 대한 연구와 통찰력을 바탕으로 30년간 4만여 종 이상의 IT 주변제품을 출시하였다.

애플, 삼성, 샌디스크 등 주요 전자업체들과의 돈독한 제휴관계도 벨킨의 성공전략 중 하나이다. 애플 제품을 다른 제품과 호환해서 사용할 수 있도록 호환용 케이블을 만들던 벨킨은 아이팟 출시를 앞두고 ‘아이팟 액세서리’를 만들어 볼 것을 제안받는다. 아이팟을 충전하면서 차 안에서도 음악을 감상할 수 있는 차량용 충전기를 만들어 큰 호응을 얻었으며, 이후 아이폰 케이스와 암밴드(ArmBand), 음악을 믹스해 들을 수 있는 튠스튜디오(TuneStudio) 등 다양한 애플 관련 제품을 출시하였다. 애플과 같은 전자제품외에도 대형 소매점, 기업, 정부, 교육기관, 대리점, OEM 공급업체 등과 다각적인 판매망을 구축하는 등 돈독학 파트너십을 유지하고 있다.

눈부신 성장에도 불구하고 벨킨의 초심은 변함이 없다. 벨킨은 소비자에 주목하면서 단순함을 판매한다. 와트(W), 볼트(V) 등 어려운 기술적 용어보다는 아이콘 중심으로 제품을 만들어 누구나 쉽게 제품을 사용할 수 있도록 하고 있다. 소비자들이 어떻게 하면 제품을 어렵지 않게 사용할 수 있는가에 초점을 맞추고 있는 것으로 '단순함'을 판매하는 것이다. 이는 "제품의 포장을 열면서부터 설치까지 간편하게 끝낼 수 있어야 한다"는 핍킨 회장의 의지가 반영된 것이다. 주변기기를 만드는 기업이지만 본질적 핵심이 무엇인지를 알고 있는 것이다.

사용자 이해, 디자인, 시장확장성

벨킨이 IT주변기기 시장에서 30년 넘게 성장하고 있는 것은 사용자 환경을 이해하고, 디자인에 집중하면서 시장을 지속적으로 확장해왔기 때문이다.

첫번째는 사용자 환경을 이해하는 것이다. IT기반의 주변제품은 사용자의 요구가 다양해지고 사용자군도 구체화되어가는 시장이다. 사용자가 불편함을 느끼는 부분이나, 당연하게 받아들이면서 사용했던 사소한 불편함을 해결해줄 수 있을 때 사용자의 호응을 불러올 수 있다. 벨킨은 IDG를 통해 연구개발(R&D)을 지속하면서 소비자로 하여금 해당 제품에 대한 기대감을 갖게하고 있다. 벨킨의 케이스가 아이폰에 대한 만족도를 더욱 높여주고 있는 것이다.

두번째는 디자인이다. 디자인은 더 이상 제품의 주변요소가 아니다. IT기기 주변제품 분야는 제품군이 다양하고 가격이 비싸지 않기 때문에 사용자들의 높은 충성도를 요구하기 어렵다. 사용하다 마음에 들지 않으면 언제든지 바꿀 수 있는 것이다. 결국 글로벌하게 통할 수 있는 기능을 가지면서 세련되고 질리지 않으면서 사용자들의 개성을 표현할 수 있는 디자인이 중요하다. 빠르게 이동하는 목표시장 환경에서 디자인의 정체성을 유지하는 것이 현재 시장을 지켜내고 잠재 시장 점유율까지 확보할 수 있는 전략이다. 이 부분에서 벨킨은 타의 추종을 불허하고 있다. IT기기 주변제품 커넥터(Connector) 대표브랜드로 고유의 정체성을 성공적으로 유지하고 있다.

세번째는 시장확장성이다. 회사의 핵심가치(Core Value)를 명확히하고 시장 가능성을 모색하는 것이 연구개발(R&D) 비용을 줄이면서도 경쟁력을 유지하는 방법이다. 벨킨은 케이블과 커넥터에서 시작하여 케이스, 가방 등의 영역으로도 시장을 확장하면서도 케이블, 커넥터 분야에서 높은 시장 점유율을 자랑하고 있다. wireless와 WiFi의 시장 등 사물인터넷 시장이 확대됨에 따라서 ‘커넥션(Connection)’이라는 핵심가치를 놓치지 않고 홈 네트워킹 분야에서 앱세서리(App Enabled Accessory) 영역으로 시장 을 확대하고 있다.

[비즈니스모델] 투명한 가격정책으로 혁신을 가져온 '에버레인'

은종성 — Wed, 8 Feb 2017 16:46:02 +0900

비정상적인 가격구조를 혁신한 에버레인

캐나다의 컨설팅회사 '오루크그룹(O'Rourke Group Partners)'이 폴로 티셔츠의 원가를 계산했다. 15,600원짜리 폴로 셔츠의 원가는 원단 및 재단비용 4,100원, 제조간접비 80원, 인건비 130원, 운송비 및 관세 1,150원, 공장마진 650원, 구매대행업체 200원이다. 제조 및 운송비용은 최종판매가의 1/3수준이고, 도소매상이 판매가의 2/3에 해당하는 9,290원을 가져간다(물론 도소매과정에서 인건비, 물류비, 재고비 등이 발생한다). 단순수치로 보면 제조공장은 650원의 수익을 챙기고, 노동자는 판매가의 1/10도 안되는 130원을 가져간다. 제조공장은 직원의 5배를 벌고, 노동자는 구매대행 업체보다 적은 돈을 버는 구조이다.

<The True Cost>는 이런 비정상적인 유통구조 이야기를 다룬 다큐멘터리이다. 열악한 환경에서 일하는 근로자들, 원단의 실제가격, 옷을 만들기 위해 환경을 파괴하는 것 등 패스트패션이 뒷모습이 담겨 있다. 이런 모습은 국내라고 다르지 않다. 동대문에서 제조된 의류가 유통되어 판매될 경우 가장 큰 이익을 보는 것은 최종소매업자이다.

의류산업은 제조가격보다 디자인, 브랜드, 가격을 중심으로 유통, 판매, 마케팅이 중요한 것으로 여겨져왔다. 그러나 이러한 관행을 벗어나 의류산업을 혁신하고 있는 기업이 있다. 바로 센프란시스코에 있는 디지털 럭셔리 의류 디자인 제조업체 에버레인(Everlane)이다. 에버레인은 중간 판매 단계를 과감히 생략하면서 제품단가를 줄였다. 문제를 숨기기보다는 이를 해결하기 위해 사업을 재창출함으로서 비즈니스 문제를 해결한 사례이다. 투명한 의류산업을 꿈꾸는 에버레인은 누가 디자인하고, 누가 만들며, 왜 이가격인지 등 모든 것을 투명하게 보여준다. 예를 들어 에버레인 유넥 티(U-neck tee)는 원재료비 3.97달러, 인건비 3.5달러, 운송비 11센트로 총 비용은 8달러 정도이며, 에버레인에서는 15달러에 판매되고 있다. 기존 소매업체의 판매가가 45달러라는 것도 함께 제시하고 있다.

기존 규칙을 따르지 않는 에버레인

에베레인은 전통적인 비즈니스구조를 따르지 않고 있다. 중간 유통단계를 없애고 제조공장에서 의류를 제조한 후 온라인에서 직접 판매한다. 기존방식과 차이점은 웹사이트를 통해 제품사진이나 가격과 같은 정보뿐만아니라 의류를 생산하는 공장과 그곳에서 일하는 사람들, 생산비까지 투명하게 공개한다는 점이다. 향후 회계감사 내용도 공개할 예정이다. 공급처, 가격구조 등을 투명하게 공개함으로써 의류산업의 관행을 혁신하고 있는 것이다.

에버레인은 유니클로, 자라 등 패스트패션과 달리 '양보다 질'을 중시하며 슬로우패션을 표방하고 있다. 생산하는 의류 등의 품목수를 줄이고 홍보를 적게하는 대신 고급원단을 사용하여 양질의 제품을 만들어내고 있다. 기본적 요소인 제품의 품질과 디자인을 바탕으로 마케팅 접점이 되어왔던 매장을 없애고, 브랜드를 알리는 역할을 해 온 광고도 없애고, 호객의 기본인 할인이벤트를 하지 않는다. 에버레인은 2011년 설립 이후 꾸준히 성장해 2016년에 1,000억원의 매출이 예상되고 있다. 역성장의 공포가 불고 있는 패션업계에서 주목할 만한 기업이 된 것이다.

물론 인스타그램과 같은 소셜미디어의 힘이 에버레인에게 큰 기회요인이었다. 투명성을 앞세운 에버레인에 미국 밀레니얼(Millenials) 세대는 열광했고 스스로가 홍보대사가 되어 끊임없이 소셜미디어에서 바이럴을 만들어주고 있다. 이를 두고 트렌드 분석업체 스타일러스는 '미국 백화점에서 사라져버린 밀레니얼 소비자가 진정성 있고 독창성 있는 에버레인과 같은 기업으로 몰려들고 있다'고 평가했다.

밀레니얼 세대는 광고에 영향을 받지 않는다. 이들은 광고는 그럴 듯 하지만 그 내용이 진짜라고는 생각하지 않으며 셋톱박스 형태의 디지털 비디오 녹화기를 사용해서 광고를 시청하지도 않으며, 페이스북이나 뉴스 웹사이트에 있는 광고 배너를 보는 것 조차도 즐겨하지 않는다. 밀레니얼 세대 중, 33%는 제품이나 서비스를 구매하기 전에 블로그의 리뷰에 의존한 반면, 3%이하만이 TV뉴스, 잡지 등에 의존한다. 과거 세대들은 이들 전통적인 매체에 의존한 반면, 밀레니얼 세대는 소셜 미디어를 더욱 중요시하며, 또래들이 만든 콘텐츠를 신뢰하는 경향이 강하다.

이제는 소비자가 공급자 역할을 하는 시대이다. 최근 이랜드가 알바생 인건비를 지불하지 않아 사회적 문제가 되었던 것처럼 윤리적 선택을 회피하는 거대 기업들에 대항하여 소비자들은 그들이 원하는 것을 스스로 충족시켜 나갈 것이다. '당연히 그렇게 해왔기 때문'이 아닌, 에베러인과 같이 기존 기업의 모습을 답습하지 않은 새로운 시작은 앞으로 더 많이 나올 것이다.

에버레인처럼 온/오프라인에서 소통할 수 있는 공간을 만들고 고객 입장에서 중요하게 생각하는 서비스를 접목함으로써 사람들을 모여들게 하는 것이 필요하다. 궁극적으로 판매를 넘어 정보공유처, 놀이터, 참여 및 교류공간 등 플랫폼을 지향하는 것이 훌륭한 전략이 될 수 있다. 에버레인의 CEO 마이클 프레이스만의 말처럼 “모든 소비자들이 자신이 입고 있는 옷이 어디에서 어떻게 온 것인지 잘 모른다. 그러나 사람들은 점점 이 옷이 어떻게 만들어졌는지 그 과정에 대해 알기를 원한다.” 숨긴다고 숨겨지는 시대가 아니다. 투명하게 공개하고 소비자와 함께할 때 선택받을 수 있는 시대가 되고 있다.

[비즈니스전략] 환경변화에 따라 사업을 재정의한 '마블 코믹스'

은종성 — Sun, 5 Feb 2017 14:32:08 +0900

위기는 누구에게나 찾아온다

한 산업 내에서 당연히 받아들여 지고 있는 산업규범, 즉 고정관념을 깨고 보다 많은 가치를 창출하는 전략을 전략적 혁신이라 한다. 전략적 혁신을 위한 방법에는 사업 재정의, 고객 재정의, 제품 재정의, 방법 재정의 등이 있다.

사업 재정의(redefine the business)는 사업에 대해 전통적이거나 현재 가지고 있는 정의에 대해 도전해 봄으로써 기존의 고객, 경쟁자, 제공할 제품, 경쟁우위, 핵심성공요인, 게임의 방법 등을 달리하는 것이다. 사업 재정의로 기사회생한 기업으로 마블 코믹스와 후지필름 등이 있다. 마블 코믹스는 ‘만화책’에서 ‘캐릭터와 스토리’로 사업을 재정의 하면서 기사회생 하였으며, 후지필름은 필름재료로 사용되었던 콜라겐과 사진 변성을 막는 열화방지 기술 등을 활용하여 노화방지에 효과적인 화장품을 출시하였다. 후지필름 총매출액의 20%에 달하던 필름 부문은 현재 1%도 채 되지 않는다. 반면 과감한 구조조정과 사업 다각화를 통해 새로 개척한 의료·전자소재·화장품 분야는 매출의 40%를 차지하고 있다.

고객 재정의(redefine the who)는 새로운 거대한 고객의 니즈가 등장할 때, 고객의 우선순위가 변할때에 시장세분화를 통해 새로운 고객을 찾아내는 것이다. 고객을 새롭게 정의하면 사업, 제품, 운영방법 등이 모두 달라지게 된다. 대표적 기업으로 ‘쏘카’를 들 수 있다. 쏘카는 차량을 구입하고, 운영하고, 유지하는데 들어가는 비용이 부담스러운 개인을 대상으로 10분단위로 차량을 빌려주는 기업이다. 고객이 희망하는 시간대에 스마트폰 등으로 예약한 후 배정된 차를 이용하면 된다. 차량을 렌탈해서 사용하기가 번거로운 개인고객으로 고객을 재정의 함으로써 새로운 시장을 만들어 낼 수 있었다.

제품 재정의(redefine the what)는 ‘고객에게 어떤 제품 또는 서비스를 판매할 것인가?’에 대해 다시 한 번 생각해보는 것이다. 기존 시장에서 경쟁하고 있는 제품이 갖고 있는 고정관념, 즉 규범을 깨고 기존과는 완전히 다른 제품을 만드는 것을 말한다. 구글드라이브, 드롭박스 등이 대표적이다. 클라우드 서비스는 한 사람이 여러개의 IT기기를 사용하면서 정보를 한 곳에서 편리하게 이용하였으면 하는 저장방식의 재정의에서 나온 서비스이다.

방법 재정의(redefine the how)는 기술, 운송, 대금결제, 생산방식 등 자원과 능력으로 제공할 수 있는 여러가지 요소 들을 새롭게 정의하는 것이다. 현재 조직이 가지고 있는 핵심역량을 기반으로 경쟁자와는 다른 새로운 제품 또는 사업방법을 창조하는 것으로 한국야쿠르트의 '콜드브루 by 바빈스키’가 대표적이다. 기존에 보유하고 있던 '야쿠르트 아줌마’를 통해 사무실까지 배달해줌으로써 포화상태인 커피시장에서 새로운 돌풍을 일으켰다. 콜드브루 by 바빈스키는 합리적인 가격, 로스팅 후 10일이라는 짧은 유통기한, 세련된 패키지 등을 업고 주목받고 있다.

사업을 재정의 한 마블 코믹스

마블 코믹스(Marvel Comics)는 엑스맨, 헐크, 스파이터맨, 캡틴 아메리카, 아이언 맨 등 수많은 히트작을 보유하고 있는 만화책 출판사다. 대부분의 마블 코믹스 캐릭터들은 마블 유니버스라는 하나의 세계관 속에 거주하면서 서로간에 시너지를 내는 형태를 취하고 있다. 2012년에 개봉된 어벤져스(Avengers)는 아이언 맨, 토르, 헐크, 캡틴 아메리카, 블랙 위도우, 호크 아이, 로키, 닉 퓨리가 함께 나오는 영화이다. 어벤져스처럼 마블 코믹스의 콘텐츠는 다양한 캐릭터들이 만나 힘을 합치거나 대결하는 구조를 가진다. 캐릭터의 신변에 중요한 일이 생기거나 평상시에는 등장하지 않았던 캐릭터와 배경이 함께 전개되는 구조이다. 한 캐릭터의 팬뿐아니라 여러 캐릭터들의 팬들이 함께 스토리를 경험하는 구조로 되어 있어 몇 십년이 지나도 사람들에게 인기를 얻고 있다.

흥미로운 점은 마블 코믹스는 인터넷분야에 큰 투자를 하고 있지 않다는 점이다. 국내기업 레진코믹스가 웹툰으로 만화시장의 혁신을 가져오는 것과는 대조적이다. 마블 코믹스는 웹툰 등 디지털콘텐츠보다는 지속적인 만화 캐릭터 발굴에 집중하고 있다. 현재 보유하고 있는 5,000여개의 캐릭터를 중심으로 스토리안에서 캐릭터의 힘을 유지할 수 있는 영화적인 소재 발굴에 힘을 쏟고 있는 것이다. 1990년대 중반 만화책 시장이 도산위기에 몰렸을 때 마블 코믹스는 ‘지금까지 형성해 놓은 캐릭터들과 그 캐릭터를 추종하는 수 많은 팬들’을 자신들의 역량이자 자산이라는 것을 알았다. 대부분의 만화책 회사들이 ‘만화책 출판’으로 역량을 한정하면서 역사속으로 사라진것과는 대조적이다.

종이 만화책 시장이 축소되고 있는 상황속에서도 마블 코믹스가 사랑받고 있는 또다른 이유는 다양한 매체를 통해 소비자에게 다가가고 있기 때문이다. 마블 코믹스는 기술발전에 따라 TV 프로그램, 비디오 게임, 의류, 액션 피규어, 영화, 마블 엔터테인먼트 등 다양한 분야로 포트폴리오를 확장하고 있다. 첫 시작은 스파이더맨 이었다. 소니사에 스파이더맨 판권을 판매하여 영화로 제작하고, 영화 캐릭터에 대한 지적재산권을 바탕으로 다양한 캐릭터 상품판매와 비디오 게임 등을 판매해서 로열티를 받는 방식으로 수익을 만들어 나갔다. 2000년대 중반에는 마블 코믹스만의 영화 스튜디오를 설립하여 캡틴 아메리가, 아이언맨 시리즈, 토르 시리즈, 엑스맨 등을 제작하면서 성공을 거두고 있다.

종이 만화책 시장이 축소되고, 웹이 이어 모바일로 콘텐츠가 소비되는 것처럼 환경변화로 인해 사업의 한계에 부딪히는 경우는 다반사다. 그러나 대부분의 기업은 기존의 영광에 취해서 성공방식을 답습하거나, 머지 않아 화려한 시간이 다시 돌아올 거라 믿으면서 시간을 흘려보낸다. 물론 기업이 갖고 있는 역량을 중심으로 변화를 시도하는 기업도 많이 있다. 그러나 마블 코믹스처럼 자신들이 갖고 있는 숨겨진 자산(hidden asset)을 찾아 핵심역량을 새롭게 정의하는 접근법이 필요하다.

마블 코믹스의 경우 겉으로 드러난 자산은 ‘만화책’이지만 숨겨진 자산은 ‘캐릭터와 스토리’였다. 마블 코믹스는 단순한 만화를 만드는 기업이라기 보다는 정상급의 마케팅 역량을 갖춘 콘텐츠 기업인 것이다. 마블 코믹스처럼 사업 기회의 근간이 되는 핵심 역량은 기술, 유형 자산, 브랜드 등 다양한 형태로 존재한다. 오랜 시간과 노력을 통해 얻게된 핵심 역량은 지속적 성장과 성공적 미래를 책임질 신규 사업 추진에 효과적으로 활용될 때 비로소 진정한 가치가 있는 것이다.

[기본에 충실한 마케팅] 제품력은 양보할 수 없는 '절대가치'이다

은종성 — Fri, 3 Feb 2017 17:46:52 +0900

혁신(innovation)과 마케팅(marketing)

피터드러커는 기업은 시장을 창조해야 하고, 시장을 창조하기 위해서는 혁신(innovation)과 마케팅(marketing)이 필요하다고 했다. 고객들이 깨닫지 못한 욕구를 찾아내어 만족시켜야 하고, 제품과 서비스를 적절하게 제공해야 한다.

혁신과 마케팅 모두 중요하지만 먼저를 따지자면 혁신이 우선이다. 제품력은 양보할 수 없는 절대가치이기 때문이다. 이를 두고 스탠퍼드대학 경영대학원 이타마르 시몬슨 교수는 "제품 자체의 사용가치가 중요해지는 절대가치의 시대가 오고 있다"고 주장한다. 절대가치란 제품과 서비스에 대한 선입견 없는 진짜 가치를 말한다. 과거에는 기업이 소비자들보다 더 많은 정보를 가지고 있었기 때문에, 소비자는 브랜드나 가격같은 부수족인 조건들에 의존할 수 밖에 없었다. 그러나 모바일, 소셜미디어 등으로 상품과 서비스에 대한 정보를 소비자가 더 많이 가질 수 있게 되면서 진짜 가치인 절대가치를 가늠할 수 있게 되었다.

과거처럼 경쟁상품보다 조금 다른 우위를 가지거나 차별성이 부족한 상황에서 광고나 유통의 힘만으로 승부를 보기 어렵게 된 것이다. 일부 마케터들의 공정하지 못한 활동도, 다른 상품 대비 상대적으로 좋아보이게 하는 꼼수는 더이상 통하지 않는 세상이 되었다.

이와 비슷한 주장을 아마존의 CEO 제프베조스도 하고 있다. 제프베조스는 "과거에는 만드는 데 30%의 힘을 쏟고 70%는 상품이 좋다고 떠드는 세 시간과 비용을 투자했다면 이제는 그 반대가 되어야 한다."라고 했다. 고객에게 사랑받을 만한 제품을 만들면 마케팅 비용의 한계 때문에 시장에서 사라지는 일을 줄어든다는 것이다.

물론 상품만 잘 만들면 잘 팔릴 것이다라는 접근도 위험하다. 기술적이든, 마케팅적이든 높은 혁신을 이루고도 실패한 사례는 무수히 많다. 스마트폰과 유사한 제품이 1990년대 말에 출시되었지만 그 당시에는 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠, 네트워크가 뒷받침되지 못했다. 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠, 네트워크의 기술혁신이 동반되지 못했다면 오늘날의 스마트폰은 없었을 것이다.

좋은 상품을 만드는 것, 시기적인 문제와 더불어 마케팅이 기여할 부분도 여전히 존재한다. 비슷한 시기에 비슷한 혁신을 이루고도 실제 성공을 거머쥐는 기업은 제한적이다. 이를 위해서는 기업이 만든 상품이 어떻게 사람들의 관심을 끌게 할 것인가가 아닌 시장이 관심있는 어떤 것을 세상에 내놓아야 할지를 알아야 한다. 마케팅은 이제 제품 기획단계부터 어떤 차별점이 입소문을 낼 수 있는지, 어떤 매체를 통해 어떤 형태로 소문이 확산될 수 있는지를 고민해야 한다. 아쉽게도 이 영역은 상품개발자들의 영역이 아니므로 마케팅이 개입되어 해결해야 한다.

기술의 중심에는 고객이 있어야 한다

기술의 중심에는 고객이 있어야 한다. 혁신기술로 무장한 제품도, 수만명의 소비자 조사를 통해 태어난 제품도 소비자의 외면을 받았던 사례는 무수히 많다. 변화하는 시장환경과 고객에 맞추어 새로운 사업기회를 찾아야 하고 제품과 서비스를 혁신해야 한다.

시장의 아주 작은 니즈까지도 충실하게 제품에 반영해 혁신을 이룬 사례로 일본의 베이비푸드 업체를 들 수 있다. 우리나라과 마찬가지로 일본도 저출산의 문제를 앉고 있다. 그러나 아이러니하게도 육아관련 시장은 더욱 확대되고 있다. 맞벌이부부가 증가하고, 하나 밖에 없는 아이에게 더 좋은 것을 해주려는 부모들의 마음때문이다. 이에 일본 식품업체들인 필수 영양소를 체내에 잘 흡수시키는 식품 가공기술과 다양한 제품 라인업으로 수요가 줄어드는 시장에서 성장을 이루어내고 있는 중이다.

일본 영유아 식품산업에서 가장 주목할 점은 베이비푸드를 이용하는 연령대가 확대되고 있다는 점이다. 이유식을 먹는 아이가 10년전 12개월에서 현재는 15개월까지 늘어나고 있다. 이는 일하는 여성이 증가하면서 어쩔 수 없이 이유식을 지속한다는 의미이다. 이에 일본 식품기업들은 연령대가 높은 아이가 먹어도되는 상품을 개발하는데 초점을 맞추고 있다. 대표적으로 일본 피죤(ピジョン)사의 다양한 야채가 포함된 이유식을 들 수 있다. 엄마들은 아이에게 야채를 먹이고 싶으나 매번 준비하는게 번거로워 한다는 점에 착안해 데워서 바로 먹을 수 있는 야채이유식을 개발했다. 다양한 야채를 포함한 이유식이 31종으로 기존보다 2배 이상 확대되었으며, 대상연령도 16개월까지로 매출을 확대하는데 기여하고 있다.

모리나가유업((森永乳業)도 분유를 이용하는 연령대를 높여 대응하고 있다. ‘그로잉 업 밀크’라고 이름 붙인 분유는 한 살 반에서 4살까지를 대상으로 한 상품이다. 통상 9개월까지 권장되고 있는 이유식 대신 이 연령에 부족하기 쉬운 철분과 칼슘을 포함해 아이들의 아침과 간식용으로 제안하고 있는 것이다.

일본 베이비푸드 기업들의 제품 라인업 확장도 주목할만하다. 피죤(ピジョン)사의 데워먹는 파우치 형태와 더불어 도시락 형태도 있고, 여러 재료들을 동결건조해서 물만 부으면 되는 파우더 형태도 있다. 가루 분유를 소포장 한 스틱제품도 출시되었고, 20g 단위로 포장된 큐브 형태의 제품도 있다. 메이지(明治)사의 ‘라쿠라쿠 큐브’는 성형기술을 상용화하는데까지 7~8년이 걸린 상품이다. 베이비푸드에는 첨가물을 넣을 수 없는 제약사항으로 높은 수준의 기술을 요구한 결과물인 것이다.

일본의 베이비푸드 업체에서 살펴본 것과 같이 상품의 수명주기를 고려해서 연구개발(R&D)를 지속하고 혁신을 추구해야 한다. 기술혁신은 기술향상을 통해 새로운 제품(서비스)과 공정(프로세스)을 개발함으로써, 그 산출물을 고도화하고, 그에 따른 부가가치를 향상시키려는 노력을 의미한다. 이를 통해 소비자의 삶에 필요한 제품과 서비스가 창조되는 것이다.

기술혁신은 선순환 구조를 가지고 있다. 기술혁신을 통해 시장에서 성공하는 제품이 많아지면 인력과 예산 등의 여유자원을 확보하게 된다. 또한 성공적인 혁신 제품 개발과정을 통해서 기술혁신에 대한 통찰력과 경험을 얻을 수 있다. 이는 다시 기존 상품의 보완이나 기술개발 역량에 도움을 주게되고, 기술혁신 활동이 지속되면 성공가능성 또한 높아져 결국 지속적인 혁신성과 개선이 이루어지는 선순환 구조를 이루게 되는 것이다.

[마케팅 전략]오프라인 유통채널은 무너질 것인가?

은종성 — Thu, 2 Feb 2017 11:15:59 +0900

오프라인은 구경하는 장소

“찰칵, 찰칵.” 백화점과 같은 오프라인 매장에서 상품정보와 치수 등을 확인하고 인터넷으로 물건을 구매하는 사람들이 증가하고 있다. 이런 사람들을 showrooming과 족(族)을 합성한 ‘쇼루밍족’이라고 부른다. 오프라인 매장은 쇼룸 역할만 하는 것으로 이제 백화점은 '물건을 구매하는 장소'가 아닌 '구경을 하는 장소'로 전락하고 있는 것이다.

이러한 쇼루밍족을 잡기 위해 온라인과 오프라인을 함께 운영하는 기업이 증가하고 있다. 온라인으로 성장한 ‘스타일난다’가 대표적이다. 스타일난다는 홍대 플래그십 스토어, 강남 3CE 시네마 플래그십 스토어, 명동 STYLENANDA PINK HOTEL 플래그십 스토어 등을 운영하고 있으며 롯데백화점, 현대백화점, 신세계백화점 등에서도 오프라인 매장을 운영중에 있다. 오프라인 매장에서 원하는 옷을 직접 입어보고 구입할 수 있으며, 무엇보다 온라인의 가장 큰 문제였던 반품문제를 해결할 수 있다. 오프라인에서 확인해보고 온라인이나 오프라인 매장에서 구입할 수 있기 때문에 고객만족도는 더욱 높아진다.

SPA브랜드인 '스파오나 유니클로', ‘에잇세컨즈’ 등도 오프라인과 온라인을 연계하고 있다. 스파오나 유니클로, 에잇세컨즈는 분기별로 모바일 쿠폰 행사를 진행한다. 카카오톡 플러스 친구를 통해 정기적으로 모바일 쿠폰을 증정하는 것으로 오프라인 매장에서 쿠폰가 만큼 할인을 받을 수 있다. 이처럼 오프라인 매장, 웹, 모바일, 소셜 미디어 등 복수 판매 채널을 활용하는 것을 ‘옴니채널’이라고 부른다. 옴니채널은 '모든'을 뜻하는 옴니(Omni)와 제품의 유통경로를 의미하는 채널(channel)의 합성어다. 온·오프라인·모바일 등으로 구분 돼 있는 모든 쇼핑채널을 고객들이 하나의 매장처럼 이용할 수 있도록 한 시스템이다.

리버스 쇼루밍(Reverse showrooming)족도 증가하고 있다. 쇼루밍족의 반대개념으로 온라인에서 물건을 검색한 후 오프라인 매장을 통해 물건을 구매하는 것이다. 온라인에서 미리 상품정보와 가격을 확인해보고 오프라인에서는 쇼핑시간을 단축할 수 있다. 이랜드 리테일은 ‘NC 쇼픽’ 애플리케이션으로 쇼핑뉴스와 상품정보, 매장별 이벤트 행사를 제공하면서 리버스 쇼루밍족을 잡고있다. 실시간으로 업데이트되는 정보를 제공하여 고객들이 가까운 매장에 방문할 수 있도록 하는 것이다.

쇼루밍족에 적극 대응하고 있는 기업으로 오프라인 전자제품 양판점 베스트바이(Best Buy)를 들 수 있다. 베스트바이는 모든 유통채널의 가격을 통일하고, 온라인에서 구매한 물건을 오프라인 매장에서 픽업할 수 있도록 했다. 더 나아가 오프라인 매장을 방문한 고객에게 스마트폰으로 온라인 쿠폰을 제공하고 있다. 직원들은 태블릿을 통해 오프라인에서 고객에게 제품 문의가 들어오면 재고와 취급 유통점을 바로 검색해 정보전달을 할 수 있게 하고 있다. 베스트바이처럼 옴니채널 시대에 기업이 대응할 수 있는 전략은 명확하다. 온라인이든 오프라인이든 소비자가 어떤 채널을 통해 기업의 상품을 접하더라도 일관된 서비스를 받게 하는 것이다.

오프라인과 온라인이 연결되는 O2O, 모든 채널을 통합하는 옴니채널은 거스를 수 없는 흐름이 되고 있다. 이마트와 쿠팡이 경쟁하는 것처럼 플랫폼의 장벽은 무너지고 있다. 결국 제로마진의 경쟁이 시작되면서 상대적으로 낮은 마진을 견딜 수 있는 기업만 살아남게 될 것이다.

오프라인 유통채널은 무너질 것인가?

그렇다면 오프라인 중심으로 사업을 전개하는 기업은 어떤 선택을 해야할까? 큰 틀에서 온라인과 오프라인의 연동이 이루어져야 하지만, 오프라인 기업이 온라인으로 넘어갈 경우 ‘자기잠식효과’를 생각해야 한다. 하이마트, 코웨이, 에이스침대, 아모레퍼시픽 등이 대표적이다. 하이마트는 오프라인 중심이기 때문에 구조적으로 온라인 판매가 어렵다. 온라인에서 싸게 팔기 시작하면 오프라인에서 같은 제품을 판매하기 어렵다. 정수기 제조업체인 코웨이도 온라인을 강화할 경우 2만여명에 달하는 오프라인 판매원을 위협하게 된다. 오프라인이 핵심이기 때문에 이들의 이익을 위협하는 온라인 유통채널을 만들 수 없는 것이다. 침대시장 1위 업체인 에시스침대도 그렇고, 3만5천명의 방문 판매원을 보유하고 있는 아모레퍼시픽도 온라인 사업을 확장하는 데 한계가 있다.

오프라인 중심의 기업이 온라인 위협에 대응할 수 있는 방안은 고객경험을 강화하는 것이다. 대표적으로 라이프스타일을 담은 츠타야(TSUTAYA) 서점을 들 수 있다. 츠타야 서점은 ‘복합문화 공간' 기능에 충실한 컨셉으로 큰 호응을 얻고 있다. 요리서적 코너에 주방용품을 함께 진열하고, 패션서적 코너에 아기자기한 악세사리를 함께 진열한다. 여행서적 코너에서는 바로 비행기 표를 예매할 수 있도록 컴퓨터를 비치하고, 음반코너에는 스피커와 헤드셋 등 관련상품이 진열한다. 야외 테라스에서는 책도 보고, 커피도 마시고, 친구와 이야기할 수 있는 장소도 제공하고 있다. 츠타야서점은 단순한 서점이라기 보다는 책을 중심으로 한 종합문화공간으로의 고객경험을 강화하고 있는 것이다.

일본에 츠타야 서점이 있다면 우리나라에는 교보문고가 있다. 교보문고 광화문점은 책을 파는 공간에서 '문화를 향유하는 공간'으로 탈바꿈했다. 책장이 차지하고 있던 일부 공간을 넓직한 소나무 테이블로 바꾸고, 책을 읽기 좋도록 자연광에 가까운 조명을 설치했다. 서점이 아닌 도서관이 연상된다. 이는 책을 편리하게 구매하도록 하는 기존의 방식과는 큰 차이점이 있다. 책을 중심으로 라이프스타일을 기획하고 제안하여 사람들이 오래 머무르고 싶은 공간으로 포지셔닝하고 있는 것이다.

한샘은 라이프스타일을 담은 공간 패키지 상품을 강화하고 있다. 공간을 연구하는 전문 디자인팀을 운영하며 출시단계부터 가구 간 조화를 고려한 디자인 제품을 선보이는 것이다. ‘한샘 리하우스’는 집 전체 인테리어공사를 원하는 고객에게 부엌, 욕실, 창호, 문, 바닥재, 조명 등을 패키지 상품으로 제공해 선택의 고민을 해결해주고 있다. 기존 단품판매에서 패키지 판매 체제로 전환하고 있는 것으로 가구보다는 ‘공간’을 판매하는 개념이다.

국내 1위 헬스&뷰티스토어인 올리브영도 고객경험을 강화하고 있다. 자유로운 분위기에서 화장품을 마음껏 발라볼 수 있는 ‘테스트 공간’을 곳곳에 배치하고 있다. 화장품 등을 단순히 발라보는 것에 그치지 않고 기기를 활용해 피부 등의 상태를 측정할 수 있다. 또한 얼굴에 화장을 하지 않고도 화장한 모습을 보여주는 ‘메이크업존 인터랙션' 디지털 체험을 강화하고 있다. 또한 기존 제품 구성만으로는 성장에 한계가 있다는 판단하에 라이프스타일 카테고리를 대대적으로 강화하고 있다.

매년 역신장하고 있는 백화점 업계도 변신중에 있다. 판교 현대백화점은 아시아 최대 식품관을 자랑한다. 프랑스, 이탈리아, 일본, 태국, 미국현지에서만 맛 볼수있던 음식점과 전국에 유명한 대구 삼송빵집, 부산어묵, 이태원연화방도 등이 입점하여 큰 인기를 끌고 있다. 가족단위 고객을 위해 5층의 패밀리가든에서 회전목마 놀이기구를 운영하며 어린이 대상 미술교육과 어린이책미술관, 라인캐릭터관, 카카오캐릭터 전시등 어린이고객을 위한 다양한 체험공간을 마련하고 있다.

츠타야서점, 교보문고, 한샘, 올리브영, 판교 현대백화점 등을 통해 살펴본 것과 같이 오프라인은 오프라인으로서 강점이 있다. 모든 사람들이 가격에 민감하게 온라인에서만 구입할 것 같지만 그렇지 않은 것이다. 온라인의 비중이 커지고는 있으나 사람은 오프라인에서 살아간다. 오프라인 매장에서 친구를 만나고, 음식을 먹는다. 결국 오프라인은 다양한 고객경험을 강화함으로써 온라인과 경쟁할 수 있는 것이다.

[비즈니스모델] 구매에서 구독으로 '구독경제모델'의 확산

은종성 — Wed, 1 Feb 2017 16:20:58 +0900

구매에서 구독으로 유통채널의 변화

신문을 정기적으로 구독하는 것처럼 일정기간 돈을 내고 콘텐츠나 서비스를 이용하는 것을 구독경제라고 한다. 멜론, 지니, 벅스 등의 음악스트리밍 서비스가 대표적이다. 음반 한 장의 가격도 안되는 비용으로 언제 어디서나 자신이 원하는 음악을 들을 수 있는 장점이 있다. 구독경제는 블랙삭스닷컴이나 미미박스처럼 소비자에게 맞춤화된 상품을 매월 정기적으로 보내주는 서브스크립션(Subscription, 구독)에서 다양한 분야로 확장중에 있다. 유튜브는 'YouTube Red'를 출시하여 광고를 보지 않아도 되는 유료 구독형 서비스를 출시하였으며, 아디다스는 유명인사가 엄선한 프리미엄 상품들로 구성된 박스를 1년에 4차례 배송 받을 수 있는 구독서비스 'Avenue A'를 운영하고 있다. 미국 신반 전문몰 슈대즐은 고객이 미리 입력한 취향과 최신 트렌드를 반영해 새 구두를 매달 배달해주고 있으며, 완구회사 플레이는 레고, 로봇 강아지 등의 장난감을 매주 하나씩 배송해주는 서비스로 소비자를 공략하고 있다.

구독경제가 전 산업에서 광범위하게 도입되고 있는 이유는 안정적인 고객을 확보할 수 있기 때문이다. 동영상, 디지털 음악, 뉴스, e-book 등의 디지털 콘텐츠는 그동안 광고기반 비즈니스모델을 전개하였다. 그러나 다양한 광고 차단 소프트웨어로 광고 기반 비즈니스 모델로 수익을 창출하기가 점차 어려워지고 있는 실정이다. 이같은 상황에서 유료 구독자가 무료 사용자보다 월등히 적음에도 불구하고 2~10배 많은 수익을 발생하는 현상들이 나타나기 시작했다. 월정액 기반 유료 구독 서비스가 새로운 비즈니스모델로 자리잡기 시작한 것이다.

월정액 기반 비즈니스모델은 방송 등 디지털콘텐츠 산업에 많이 있다. 국내에서는 SK텔레콤의 ‘옥수수(Oksusu)’, LG유플러스의 ‘U+ LTE비디오포털’, KT의 ‘올레 tv 모바일’ 등이 월정액 기반 비즈니스모델이다. 해외에서는 넷플릭스(Netflix)가 월정액 비즈니스모델을 취하고 있다. 넷플릭스는 초기 DVD 대여/판매 위주에서 스트리밍 서비스로 사업을 본격적으로 확대하였다. 넷플릭스의 ‘큐레이션’은 이용자의 시청 습관을 분석하여 만든 콘텐츠 추천 시스템이다. 넷플릭스를 통해 시청하는 콘텐츠가 많아질수록 추천의 정확도는 더 높아진다. 이용자 입장에서는 취향에 맞는 콘텐츠를 쉽게 찾아볼 수 있고, 넷플릭스 입장에서는 보유하고 있는 콘텐츠들의 활용성을 증대할 수 있다.

오프라인으로 확장되는 구독경제모델

월정액 기반 비즈니스모델은 디지털 콘텐츠 산업에만 국한된 것이 아니다. 앞서 기술한 것과 같이 최근 구독경제 모델이 미디어 산업을 넘어 식품, 의류, 완구 등 다양한 산업 분야로 확산되고 있다. 미국 회사 번들은 월 20달러를 내면 드럼세탁기를 대여해주고 문제가 생겼을 경우에는 무상수리해준다. 집카(ZipCar)는 가입비 25달러, 연회비 50달러로 시간당 8.5~10달러로 차량을 렌트해주고 있다. 오프라인에서 구독모델로 큰 성공을 거두고 있는 기업은 ‘달러쉐이브클럽(Dollar Shave Club)’이다. 달러쉐이브클럽은 면도날을 매월 정기적으로 배송해주는 기업으로 단순하고 오래된 산업에서 유통방식의 혁신을 가져왔다. 면도날은 수명이 있기에 지속적으로 교체해줘야 하고, 교체 시기에 맞춰 예비 면도날을 준비해야 한다. 이런 기존 면도날 사용방식의 문제점을 달러쉐이브클럽은 구독방식이라는 아디이어와 기본에 충실한 제품으로 멋지게 해결해냈다. 달러쉐이브클럽의 면도날 구독 모델은 매번 면도날을 구입해야 하는 번거로움을 해결해주었을 뿐만 아니라, 지속적으로 면도날을 구입하는 정기고객을 확보했다는데 큰 기여점이 있다.

달러쉐이브클럽은 디자인, 마케팅, 고객응대를 제외한 나머지 부분은 아웃소싱으로 해결하고 있다. 면도날은 국내기업인 도루코에서 공급받고 있고, 물류는 켄터키 소재 물류회사를 이용하고 있다. 잘할 수 있는 부분에만 집중하고 나머지는 외부 자원으로 해결하면서 질레트와 같은 글로벌 기업과 경쟁을 하고 있다. 유통방식을 바꾸는 방식만으로 면도날 시장의 혁신을 가져온 달러쉐이브클럽은 2016년 7월에 다국적기업인 유니레버에 약 1조원(10억달러)의 금액에 인수됐다. 이는 벤처캐피털 투자를 받은 전자상거래 기업 중 역대 4번째로 큰금액이다.

이러한 모델이 과거에 없었던 것은 아니지만 최근에 확산되고 있는 이유는 소유하지 않으려는 욕구때문이다. 에어비앤치처럼 내 것을 나눠쓰는 것조차 관리하고 유지하는데 비용이 들어간다. 아무것도 소유하지 않으면서 필요할 때 가져다 쓰는 것이 현대인들에게 훨씬 편리하고 저렴한 것이다. 전 세계가 저성장의 늪에 빠지면서 소비트렌드가 상품을 소유하는 '구매'에서 필요할 때 사용한 만큼만 지불하는 '구독'으로 옮겨가고 있는 중이다.

구독모델은 기업입장에서도 장점이 있다. 가장 큰 장점은 정기적이고 규칙적인 현금흐름을 확보할 수 있다는 것이다. 이를 통해 투자와 자금조달 등의 재무계획을 안정적으로 수립할 수 있게 된다. 고객이 선호하는 상품이나 소비형태 등의 데이터를 확보할 수 있다는 장점도 있다. 고객들과 장기적으로 관계를 유지하면서 개인화된 맞춤서비스를 제공할 수 있다. 개인의 맞춤서비스는 지속적 구매로 이어지고 이를 통해 마케팅 비용을 절감할 수 있게 된다. 신규고객을 유치하는데 드는 비용이 현재 고객을 유지하는데 드는 비용보다 6~7배 높다는 점을 감안하면 기업에게 큰 장점이 있는 것이다.

구독경제모델 도입 방법

그렇다면 구독경제모델을 어떻게 도입해야할까? 첫번째로 차별화된 서비스가 필요하다. 구독경제는 소비자가 가치를 인정해주는 포인트가 정확해야 한다. 달러쉐이브클럽처럼 면도날을 매번 구입하는 번거로움을 덜어주는 것이든, 아디다스의 'Avenue A'처럼 비용을 줄여주는 것이든, 네이버 웹툰의 '미리보기'와 '완결보기'처럼 남들보다 먼저 누릴 수 있는 서비스 제공인지 등 확실한 차별화 포인트가 필요하다. 구독경제는 재화가 아닌 경험을 소비하는 것으로 명확한 차별화 포인트가 존재할 때 의미 있는 비즈니스모델이 되는 것이다.

두번째는 적절한 수준의 요금이 책정되어야 한다. 예를 들어 아마존에서 제공하는 e-book 서비스는 월9~10달러로 1년에 15권 이상의 도서를 이용하는 소비자에게 적합한 수준이다. 반면 2015년 기준 미국인의 연평균 독서량은 4권 수준이어서 다소 비쌀게 느낄 수 있다. 해외 음악 스트리밍 서비스의 경우 월 9.99달러를 형성하고 있으나, 국내에서는 월 이용 요금이 8,000원대로 책정된 것은 '인터넷음악=무료'라는 인식이 강하기 때문이다. 소비자들이 지불할 수 있는 적정수준의 가격책정이 중요한 것이다.

세번째는 비즈니스모델의 지속적 확장이 필요하다. 국내기업 미미박스가 급성장할 수 있었던 것은 시장상황에 맞춰 빠르게 변신했기 때문이다. 미미박스는 초기 월 16,500원에 소비자에게 맞는 화장품을 '뷰티박스'에 담아 보내주는 서브스크립션(Subscription) 방식으로 큰 성공을 거두었다. 이후 메이크업 아티스트와 협업해 컬래버레인션 제품을 만들었다. 고객욕구를 직접 파악했고, 제작과 판매에도 직접 참여해 불필요한 가격거품을 빼면서 큰 호응을 얻었다. 여기에서 더 나아가 미미박스는 최근 O2O시장에 뛰어들었다. 미미박스는 서브스크립션과 온라인 플랫폼으로 고객을 모은 뒤 드럭스토어 ‘왓슨스’ 입점을 시작으로 롯데백화점 팝업스토어, 롯데 및 신라 온라인 면세점으로까지 영역을 넓혀가고 있다. 미미박스는 비즈니스 모델이 성과를 내는 시점부터 다음 단계의 비즈니스 모델을 구상했다. 비즈니스 모델이 경쟁력을 상실하기 전에 새로운 비즈니스 모델로 전환해 지속적인 성장을 이루고 있는 것이다.두번째는 적절한 수준의 요금이 책정되어야 한다. 예를 들어 아마존에서 제공하는 e-book 서비스는 월9~10달러로 1년에 15권 이상의 도서를 이용하는 소비자에게 적합한 수준이다. 반면 2015년 기준 미국인의 연평균 독서량은 4권 수준이어서 다소 비쌀게 느낄 수 있다. 해외 음악 스트리밍 서비스의 경우 월 9.99달러를 형성하고 있으나, 국내에서는 월 이용 요금이 8,000원대로 책정된 것은 '인터넷음악=무료'라는 인식이 강하기 때문이다. 소비자들이 지불할 수 있는 적정수준의 가격책정이 중요한 것이다.

소매점의 미래는 어떻게 될 것인가?

은종성 — Mon, 30 Jan 2017 10:40:50 +0900

유통은 사용가치에 교환가치를 더하는 것

유통은 제품을 다양한 유통경로를 통해 목표고객에게 제공하는 활동이고, 유통경로는 제품을 생산자로부터 고객에게 전달하는 과정 혹은 전달과정에 참여하는 구성원의 집합체를 말한다. 유통경로에 참여하는 도소매상은 생산자가 만들어낸 사용가치에 시간, 장소, 소유, 형태의 교환가치를 더하는 역할을 한다. 도매와 소매를 담당하는 중간상은 생산시점과 구매시점의 불일치를 해결하고, 생산장소와 구매장소의 불일치를 해소하며, 생산자에서 소비자로 소유권이 이전될 때까지 소유권을 보유함으로써 재정적 부담과 상품 진부화의 위험을 떠안으며, 생산자가 판매하기 원하는 제품의 양·형태와 소비자가 구매하기 원하는 제품의 양·형태의 불일치를 해결하는 역할을 한다. 유통의 교환가치가 생산의 사용가치와 더해질 때 완전한 제품이 되는 것이다.

유통을 담당하는 중간상은 크게 도매상과 소매상으로 구분된다. 도매상은 생산자나 다른 도매상으로부터 제품을 구입해서 고객에게 재판매하는 중간상이고, 소매상은 도매상으로부터 제품을 구입해서 최종소비자에게 판매하는 유통기관으로 대형마트, 백화점, 편의점, 슈퍼마켓, 인터넷쇼핑몰, 오프라인 판매점 등이 있다. 과거에는 생산자 → 도매상 → 중간도매상 → 소매상 → 소비자의 유통경로가 많았으나, 최근에는 온라인 등을 활용하여 생산자가 직접 소비자에게 판매하는 비중이 증가하고 있다.

소매점의 미래는 어떻게 될 것인가

소비자들이 제품을 구매하는 소매점은 인터넷쇼핑몰, 대형마트, 백화점, 편의점, 전통시장 등이 있다. 이중 구매의 편리성을 앞세운 온라인쇼핑몰과 1인가구를 대상으로 편리성을 제공하는 편의점만 성장하고 있는 중이다. 그렇다면 다른 소매점은 역사속으로 사라질 것일까? 이런 환경에서 살아남을 수 있는 방법은 무엇이 있을까? 이에 대한 해답은 오프라인 판매채널을 확대함으로써 소비자들과의 접점을 확대해가고 있는 기업에서 찾아볼 수 있다.

오프라인 판매채널을 강화하고 있는 첫번째 기업은 애플이다. 애플은 최근 ‘애플 5번가’, ‘애플 가로수길’처럼 오프라인 매장이름에서 ‘스퀘어’라는 명칭을 제거하고 있다. 애플 스토어가 지향하는 점은 매장을 단순한 ‘가게’가 아닌 상품 구입 이상의 역할을 하는 ‘장소’로 자리매김하려는 것이다. ‘가게’로 정의되면 애플의 신제품을 구입하거나 A/S를 받는 곳이 되지만, ‘장소’로 정의되면 다양한 이벤트에 참여하거나 친구들과 함께 시간을 보낼 수 있는 곳이 된다. 제품구입은 여러 역할 중 하나에 불과한 것이다. 오프라인 매장은 금액으로 환산하기 어려운 소비자 충성도를 높이고, 고객의 단말 구매 및 이용패턴 등의 트렌드를 파악 할 수 있다는 장점도 가진다.

애플의 직영판매망인 ‘애플스토어’는 리테일 서비스 혁신과 오프라인 채널의 매출증대의 대표적 사례이다. 특히 매장 내 ‘지니어스 바(Genius Bar)’는 고객서비스의 새로운 접근을 실현하고 있다. 지니어스 바는 기기의 사용방법 설명 등 기술지원과 고장수리 관련 사후지원이 주요 기능이나 타사 독립형 A/S센터와 달리 매장 내 Bar 형태의 테이블에서 전문가(Genius)와 기기를 함께 다루며 상호 소통하는 방식이다. 애플스토어는 단순 판매(Transactional Sale) 보다 사용자 체험과 문제해결에 초점을 맞춘 판매(Consultative Sale) 방식 기반으로 매장을 운영하며 이러한 역량 을 갖춘 판매사원(Genius)으로 구성된 ‘지니어스 바’가 매장 성공의 핵심요인이다.

애플의 성공사례는 버버리, BMW, Bank of America 등 여러 업종의 판매사원 서비스 혁신에 벤치마킹 되면서 고객과 직원간의 상호작용이 매장 성공의 주요 요인으로 대두되고 있다. 버버리는 고객 행동변화를 반영해 고객과 상호작용할 수 있는 판매사원 지원 및 매혁신을 추진하고 있으며, BMW는 고객과 소통 강화를 위한 미래 리테일 전략의 일환으로 ‘프로덕트 지니어스(Product Genius)’ 판매사원 제도를 실시하고 있다.

오프라인 판매채널을 강화하고 있는 두번째 기업은 아마존이다. 아마존은 2016년 12월에 미국 시애틀 아마존 본사 1층에 ‘아마존고’라는 무인식료품 매장을 오픈했다. 아마존고는 지하철 개찰구에 교통카드를 찍듯이, 개찰구에 스마트폰을 대고 매장에 들어선 후 자유롭게 쇼핑할 수 있는 공간이다. 스마트폰 앱을 개찰구에 가져다 대면 본인 인증이 이루어지고 물건을 집어드는 것만으로 아마존 계정의 장바구니에 담긴다. 물건이 마음에 들지 않으면 내려놓는 것만으로 장바구니에서 제거된다. 바코드를 스캔하거나 별도 확인작업을 거칠 필요가 없는 것이다. 쇼핑을 마친 후 매장을 나가는 순간, 미리 저장해 둔 결제수단에서 결제가 되고 정확히 계산되었는지를 스마트폰으로 바로 확인할 수 있다.

국내에도 유사 서비스가 없는 것은 아니지만, 아마존은 고객이 느낄 수 있는 불편을 제거해 완벽에 가까운 쇼핑 경험을 제공한다는데 차이점이 있다. 아마존고 매장에 설치된 카메라와 센서가 제품 진열대에서 상품을 꺼내거나 다시 놓은 고객의 움직임을 감지해 실시간으로 아마존 계정의 장바구니로 데이터를 전송해서 계산대 없는 쇼핑을 가능하게 하는 것이다. 이는 아마존의 저스트 워크 아웃 테크놀로지(Just Walk Out Technology) 기술 덕분이다. 저스트 워크아웃 테크놀로지는 고객이 쇼핑하는 동안 자율주행 센서가 부착된 원형 카메라가 쇼핑객의 동선을 따라다니며 진열대의 상품을 집어들거나 내려놓는 행위를 정확히 인식해 반영하는 기술이다. 이는 바코드나 전자태그와 같은 단순 기술을 넘어 사물 인터넷, 인공지능, 클라우드, 빅데이터 등 최첨단 기술이 집약됐기 때문에 가능한 것이다.

아마존고는 편리함을 넘어 소비자의 구매습관까지도 적극적으로 변화시키는 혁신적 서비스의 모습을 제안하고 있다. 아마존은 이미 전세계적으로 2억 1천만명 이상의 온라인 고객데이터를 확보하고 이들을 분석해 고객 개개인에 맞는 상품을 추천하는 고도의 추천 시스템을 운영하고 있다. 아마존고를 통해 오프라인 매장에 방문한 고객의 구매내역, 결제정보, 고객이 상품 앞에 머문 시간, 관심을 보인상품, 이동 동선 등의 데이터까지 구축하고자 하는 것이다. 이렇게 확보된 온오프라인 데이터를 바탕으로 더욱 정확하고 똑똑한 상품추천을 하게된다. 상품추천은 소비자의 정보탐색 비용을 최소화시켜주면서 소비자도 알지 못했던 새로운 상품을 발견하는 즐거움을 제공한다.

오프라인 판매채널을 강화하고 있는 세번째 기업은 네이버와 카카오다. 카카오의 카카오프렌즈는 전국 백화점 등에 팝업스토어(임시 매장)와 플래그십 스토어를 포함해 전국 20개 매장을 운영하고 있다. 강남과 홍대에 위치한 플래그십 스토어는 200평 이상의 대규모로 구성해 캐릭터를 활용한 경험 공간으로 만들어져 인기매장으로 자리매김했다. 2016년 7월 문을 연 강남점은 한달 만에 누적방문객이 45만명을 돌파하고 하루 평균 1만5000명이 방문하고 있다. 매장에는 인형, 리빙, 패션, 아웃도어, 음식 등 캐릭터를 활용한 1500여종 제품을 갖췄다. 카카오는 매장을 운영하는 것 외에도 콜라보레이션 라이센스 계약을 맺은 50개의 파트너사들과 다양한 콜라보레이션을 진행하고 있다. 삼립식품, KFC, 코카콜라, 베스킨라빈스, 더페이스샵, LG생활건강 등 다양한 업체와 손잡으며 외형을 확장하고 있는 중이다.

네이버의 글로벌 메신저 라인에 등장하는 캐릭터들도 아시아를 대표하는 브랜드로 거듭나고 있다. 현재까지 오픈한 라인프렌즈 매장은 임시 매장을 포함하여 70여개에 달한다. 진출국가는 한국, 일본, 중국, 대만 등 11개국에 달한다. 온라인에서 쌓은 노하우를 오프라인으로 확장하는 것으로 단순히 영역을 넓히는 것에서 나아가 온오프라인간의 시너지 효과가 발생하고 있다.

애플, 아마존, 카카오, 네이버 등에서 살펴본 것과 같이 오프라인은 온라인에서 채워주지 못하는 장점이 있다. 브랜드를 알리고, 온라인에서 제공할 수 없는 친밀한 스킨십으로 고객경험을 강화할 수 있다. 새로운 고객을 유인하는 것보다 로열 고객을 확보해 이들에게 제품이나 서비스를 지속적으로 판매하는 것이 훨신 효율적이다.

한 우물만 깊게파서 성공한 '우에시마 커피 컴퍼니(Ueshima Coffee Company)'

은종성 — Sun, 29 Jan 2017 21:34:39 +0900

다른 유혹을 외면하는 절제력

사람들은 원하는 바가 서로 다르고, 지불할 수 있는 자원도 다르다. 각자만의 선택기준을 갖고 있으며, 그동안의 구매관행도 영향을 미친다. 시장은 다양한 소비자들로 구성되어 있는 것이다. 20대 여성이 모두 다르고, 1인가구가 모두 다르다. 인테리어 소품을 구매할 때 모던한 것을 추구하는 사람이 있는가 하면, 개성있는 것을 선호하는 사람이 있다. 10만원대 상품을 찾는 사람이 있는가하면, 가격보다는 자신의 마음에 드는 것이 중요한 사람이 있다. 실용적인 것을 추구하는 사람이 있고, 남들의 시선을 신경쓰는 사람들이 있다.

소비자들의 욕구가 다양해지면서 기업들은 시장을 세분화해서 차별화를 만들어가고 있다. 수십 년 전만 해도 일상생활에서 사용하는 치약의 종류는 많지 않았다. 그러나 이제는 충치, 잇몸병, 치석, 시림, 성장기 어린이 등으로 구분하여도 치약의 종류는 수십가지가 넘는다. 이러한 현상은 소비재에서 더 크게 나타나고 있다. 애플워치를 찬 손으로 아이폰을 들고, 가방에는 아이패드와 맥북을 넣고 다닌다. 아이폰, 아이패드, 맥북, 애플워치를 동시에 사용하는 사람에게 "그것들을 다 사용하세요?"라고 물어보면 각각 어떤 역할을 하고 어떠한 편리함을 주는지 장황하게 설명할 것이다. 시장이 점점 세분화되고 있는 것이다.

하나의 시장에서 지배력을 확보해라

하나의 상품으로 동일한 마케팅활동을 할 수 있는 기업은 제한적이다. 가용할 수 있는 자원이 많지 않은 기업은 시장을 세분화해서 특정 시장에서 승부를 봐야 한다. 17대 1로 싸워서 이기는 것은 영화속에서 나오는 이야기다. 17명을 이기겠다고 시간과 돈을 17로 쪼개서 사용하면 아무도 이길 수 없다. 집중을 방해하는 어리석은 집착이 성공 가능성을 낮춘다. 고통스럽겠지만 단 하나의 시장만을 선택한 후 다른 유혹은 외면하는 절제력이 필요하다. 선택과 집중이 포지션을 명확히 하고, 이를 통해 안정적이고 용이한 현금흐름이 창출된다. 조그맣더라도 하나의 시장에서 지배력을 확보하면 인접한 시장을 공략할 수 있다.

하나의 시장에서 지배력을 확보하기 위해서는 시장을 세분화한 후 목표로 하는 시장을 결정해야 한다. 목표시장 선택의 전략유형은 단일 세분시장 집중전략, 제품 전문화 전략, 시장전문화 전략, 전체세분시장 포괄전략이 있다.

단일 세분시장 집중전략은 주목받지 못한 틈새를 공략하는 것으로 자원이 많지 않은 창업기업에서 주로 사용된다. 해당시장에서 경쟁력, 전문성, 경제성을 추구할 수 있는 장점이 있는 반면, 해당 시장이 쇠퇴할 경우 심각하게 타격을 받을 수 있다.

제품 전문화 전략은 특정 제품이나 시장에서 전문화를 추구해가면서 유사한 시장에 진출하는 것이다. 스크린골프로 성공한 골프존이 스크린야구로 확장하는 것과, 미국 생활용품회사 암앤하머(Arm&Hammer)가 베이킹소다를 식품재료시장, 세척용품시장 등에 포장만 달리하여 제품을 출시하는 것이 대표적이다.

시장전문화 전략은 하나의 상품군으로 전체 세분시장을 공략하는 것이다. 영안모자와 홍진HJC가 대표적이다. 영안모자는 세계 모자시장 점유율 1위기업으로 전 세계 17개국, 34개 해외 법인을 보유하고 있다. 나이키, 리복 등의 브랜드 모자부터 메이저리그 선수들이 사용하는 모자까지 모자하나로 다양한 시장을 공략하고 있다. 홍진HJC는 전 세계 오토바이용 헬멧 시장 점유율 1위 기업이다. 1992년 세계 시장 점유율 1위를 달성한 이래 무수한 글로벌 경쟁자를 물리치고 점유율 1위를 유지하고 있다. 홍진HJC는 오토바이용 헬멧을 끊임없는 연구개발하여 헬멧 시장에서 차별적 전문성을 갖게 되었다.

전체세분시장 포괄전략은 자원이 많은 기업이 활용하는 것으로 애플이 대표적이다. 애플은 하나의 아이폰을 출시한 후 전세계적으로 동일한 마케팅활동을 진행한다. 세분시장들간의 차이를 무시하고, 하나의 제공물로 전체 시장을 상대하는 것이다.

한 우물만 깊게 파고 있는 UCC

시장전문화 전략만을 고수하면서 성공한 기업이 있다. ‘일본 커피의 아버지’로 불리우는 우에시마타다오 전사장이 1933년에 설립한 우에시마 커피 컴퍼니, UCC(Ueshima Coffee Company)다. UCC는 ‘커피’라는 한 우물만 깊게 파 성공한 기업으로 ‘컵에서 커피농장까지’라는 기업 이념을 바탕으로 커피라는 식품의 외식, 유통, 제조의 전영역에서 전문화 전략을 취하고 있다.

일본은 한 사람당 일주일에 약 11잔의 커피를 마시는 나라로 세계 4위 커피 수입국이며, 연간 커피 소비량 3위의 거대한 커피 시장이 형성된 곳이다. 유별한 커피사랑 덕분으로 일본은 글로벌 커피 브랜드의 각축장이 된지 오래이다. 일본 커피 수요자들의 고급화된 기호를 낮은비용으로 충족시켜 유동층을 잡으려는 맥도날드, 로션편의점과 같은 신규 진입기업들과 자체 특색을 한층 더 살려 고정 수요를 지키려는 스타벅스, 도토루 커피, 우에시마커피점 등의 기존 커피 전문기업 간의 경쟁전략이 치열하게 이루어지고 있다.

맥도날드는 전임 바리스타가 커피를 제공하는 코너인 '맥 카페 by 바리스타’를 통해 기존의 맥 카페보다는 비싸지만 스타벅스 등 타 커피전문점보다 저렴하며 동시에 커피 전문점에 가까운 맛을 내면서 시장을 공략하고 있고, 로손편의점은 ‘마치 카페(マチカフェ)’에서 점원이 주문을 받고 난 후 커피를 볶아 신선하게 커피를 제공하는 시스템을 갖추고 있다.

스타벅스는 팝업스토어인 'Starbucks Espresso Journey’을 오픈해 전국에서 선발된 바리스타를 통해 최고의 한정 드링크를 판매하고 그 밖에도 체험 코너 등 다양한 콘텐츠를 제공하였다. 스타벅스만의 프리미엄 에스프레소를 통해 커피 전문점만의 강점인 최상의 커피 맛을 선보여 단골 고객으로 사로잡으려는 것이다.

도토루 커피는 1980년대부터 일본인들과 함께 해 온 곳으로 최근에 매장 내·외부 인테리어를 기존의 통일된 밤색 계열에서 흰색 계열로 전환해 오래되고 낡은 이미지로부터 탈피하고 있다. 고객들에게 세련되고 깨끗한 이미지를 어필하려는 것이다.

■ 중장년층을 대상으로 하는 커피전문점

우에시마커피점(UCC)은 1958년 개점이래 고품질 커피를 제공하는 것은 물론, 고풍스럽고 우아한 공간 연출로 ‘프리미어 에이지’로 불리는 50~60대 시니어 층의 마음을 얻는데 주력하고 있다. UCC는 모든 커피전문점이 영문으로 간판을 설치하는 것과 달리 한자로 된'上島珈琲店(상도가배점, 우에시마커피)’ 간판이 손님을 맞는다. 시간과 정성을 들이고 천천히 맛을 즐길 것을 권유하는 의도가 담겨 있다. 판매하는 메뉴와 인테리어도 프리미어 에이지층에 맞추고 있다. 두유 밀크 커피, 들깨 커피, 생크림 커피 등 중장년들이 좋아하는 커피메뉴 개발은 물론이고 복고적 느낌이 나는 원목 의자와 탁자, ‘다이얼식 전화기’나 레코드판 같은 매장소품 비치하고 있다. 커피를 주문하면 커피잔이 아닌 놋쇠 잔에 내어주기도 하고, 노인이 주문을 하면 직접 테이블로 서빙을 해주기도 한다. 이를 통해 도토루커피, 스타벅스와는 다른길을 걷고 있는 중이다. 젊은층에 비해 소외된 프리미어 에이지층의 마음을 얻는 것은 물론, 여유로운 라이프스타일을 동경하는 젊은층까지 끌어들이고 있다.

■ 커피를 중심으로 한 전문화

UCC푸즈는 커피를 다양한 외식업계에 판매와 유통을 한다. 단순 유통을 넘어 자체 개발한 UCC푸드 매칭 시스템을 통하여 '치즈케잌에는 진하게 볶은 커피’, ‘ 절인 연어에는 산미가 강한 커피’와 같은 조합을 추천해준다. UCC푸드 매칭 시스템은 사내 커피감정사 40명의 맛감정 결과에 근거해 커피맛을 포함한 다양한 음식을 감칠맛, 떫은맛, 짠맛, 신맛, 쓴맛, 쓴맛의 여운이라는 여섯개의 항목으로 수치화 한 것이다. 이를 근거로 해서 음식에 맞는 커피를 추천해주는 것이다. 이를 통해 일식전문점, 중식전문점 등 새로운 신규고객을 확대해 나가고 있다.

UCC그룹은 세계커피생산국 1, 2위인 브라질과 베트남에 품질관리 거점을 설치하고 있으며, 명품 커피산지인 자메이카 블루마운틴지구, 하와이 코나지구에 직영농원을 가지고 있다. 세계 각국 산지로부터 계약구매를 통해 안정적으로 생두략을 확보하고 있다. 환경보호 인증커피인 레인포레스트얼라이어스 인증커피를 사용하는 등 친환경적인 활동도 활발히 진행하고 있다. 인증커피의 장점은 소비자 입장에서 안전한 맛을 보장 받을 수 있고, 생산자 관점에서는 판매증가와 자연환경 보전으로 이어진다.

고베의 포트아일랜드에 커피박물관을 개관하여 운영하고 있으며, 고베와 동경에 UCC 커피아카데미를 설립하여 커피교육의 다원화를 통해 일본 커피의 질적, 양적 성장을 도모하고 있다. 이처럼 UCC그룹은 커피농원에서 한잔의 커피에 이르기까지 커피의 모든 비즈니스가 가능한 글로벌리딩 컴퍼니다. 업무용, 가정용, 커피관련 머신 및 기구 등을 판매하고 있으며 650여 개 커피전문점은 물론 유럽, 미주, 아시아에서 사업을 전개하고 있다.

고객중심으로 생각하는 기업

UCC는 세계 최초로 캔커피를 만든 기업이기도 하다. UCC커피 창업자인 우에시마 타다오는 열차가 정차해 있던 역에서 병에 든 커피우유를 마시고 있었다. 그런데 갑자기, 열차가 원래 시간보다 빨리 출발하게 되었다. 당시에는 음료를 다 마신 후 병을 매점에 돌려줘야 했기 때문에 우에시마는 어쩔 수 없이 남은 커피우유를 포기하고 열차에 올라야 했다. 이때 커피를 캔에 넣으면 소비자가 언제 어디서건 들고 다니며 마실 수 있겠다라는 생각을 떠올리게 된다. 그리하여 여러 번의 시행착오 끝에 커피의 맛과 품질을 떨어뜨리지 않고 캔에 담아 둘 수 있는 기술을 개발하여 세계 최초의 캔커피가 탄생하게 된것이다. 당시에는 캔커피를 제조할 수 있는 기술은 물론, 이렇게 만들어진 캔커피를 판매할 수 있는 곳도 없었다. 그러나 캔커피는 '언제 어디에서도 마실 수 있다’라는 새로운 가치를 바탕으로 새로운 고객을 만들어 냈으며, 나아가 커피시장 자체를 변화시킬 수 있었던 것이다.

UCC 직원들은 기업이 할 수 있는 것을 생각할 게 아니라 항상 고객이 원하는 것이 무엇인지를 생각하고 도전할 것을 교육 받는다고 한다. 스타벅스, 도토루커피 등의 경쟁사와 다른 커피전문점을 운영하고, 다른 방식으로 세일즈하며, 다른 방식으로 도전할 수 있었던 이면에는 ‘고객중심사고’가 자리잡고 있었기 때문이다.

우에시마커피점은 외국계 커피전문점이 넘쳐나는 최근에도 '어른을 위한 다방’이라는 별명이 붙을 정도로 독특한 위치를 차지하고 있다. 여기에 다른 분야로 한 눈 팔지 않고 커피라는 식품의 외식, 유통, 제조의 전영역에 걸쳐 전문화를 추구하고 있기 때문이다.

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| 1장 | 마케팅이란 무엇인가?

| 2장 | 마케팅, 소비자 이해가 출발점이다

| 3장 |의사결정을 위한 마케팅 조사

| 4장 |마케팅 전략수립 방법론

| 5장 | 절대가치에 해당하는 제품전략

| 6장 |수익을 결정하는 가격전략

| 7장 | 가치를 전달하는 유통전략

| 8장 | 알려야 한다! 촉진전략

| 9장 | 고객관리와 성과측정

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한 우물만 깊게파서 성공한 '우에시마 커피 컴퍼니(Ueshima Coffee Company)'

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