1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)


하고 싶은 일과 잘할 수 있는 일
 
비슷한 역량과 자원을 가지고 시작했음에도 전혀 다른 성과를 내는 것을 보면 대박 아이템이라는 것은 없다. 언론매체에서 말하는 유망아이템은 참고 자료로만 사용하는 것이 맞다. 1인기업도 마찬가지다. 대박 아이템을 찾기보다는 자신이 잘할 수 있는 것을 해야한다.

1인기업을 위한 아이템 탐색방법은 크게 '시장 수요에 기반'을 둔 방법과 '자신의 역량에  기반'을 둔 방법을 생각해 볼 수 있다. 시장 수요에 기반을 둔 방법은 향후에 유망할 것으로 예상되는 업종이나 아이템을 선정하여 그에 필요한 역량을 갖추는 방식이다. MBA(Master of Business Administration) 과정은 인기가 예전같지 않지만 미래가치가 높다고 보기 때문에 사람들이 계속해서 도전하는 것이다. 시대흐름에 맞게 자신을 능동적으로 변화시킬 수 있는 사람에게 효과적인 방법이다


자신의 역량에 기반을 둔 방법은 적성, 경험, 노하우, 능력, 관심, 흥미 등에서 아이템을 찾아보는 방법이다. 가장 현실적이며 경쟁력 있는 방식이라고 할 수 있다. 중요한 포인트는 무엇을 잘하는지만 생각하지 말고, 다른 사람들은 못하는데 내가 잘하는 것이 무엇인지를 생각해야 한다. 자기계발 서적에서 공통적으로 다루는 주제가 '하고 싶은 일을 해라'라는 것이다. 그러나 하고 싶은 일에 재능이 없다면 본인도 힘들고 주변도 힘들다. 일시적으로 흥미를 느끼는 일과 지속적으로 성과를 낼 수 있는 일을 구분해야 한다. 제대로 하지 않으면 하고 싶은 일을 해도 행복해지지 않는다. 


농구 황제 마이클조던(Michael Jordan)은 3번의 NBA우승 경력을 뒤로하고 야구선수가 된 적이 있었다. 어릴적부터 자신의 꿈이었던 메이저리그 야구선수가 되고 싶었던 것이다. 농구에 쏟았던 노력처럼 야구를 한다면 충분히 성공할 수 있을 것이라고 생각했다. 하지만 피나는 노력에도 불구하고 마이클조던은 다시 농구로 복귀했다. 마이클조던의 이야기는 1인기업이 자신의 일을 찾는데 있어 '하고 싶은 일' 못지 않게 '잘할 수 있는 일'과 '남보다 잘할 수 있는 일'이 중요함을 말해준다. 

전문적 영역으로 만들어라
 
잘하는 일은 전문적인 영역으로 만들어질 수 있어야 한다. 모든 일에는 '초과수요'라는 것이 있다. 누구에게 맡겨도 그만인 일은 나보다 젊고 유능한 사람들이 대신하게 될 것이다. 나를 대체할 수 없는 전문영역으로 확장되어야 1인기업으로 지속성장이 가능하다. 개인의 지식과 노하우에 경쟁력이 있어야 하는 것이다. 피터드러커는 '지식은 일하는 방법을 끊임없이 개선, 개발하고 혁신을 일으켜 부가가치를 높이는 것이다'라고 했다. 지식기반 사회에서 지식과 노하우는 개인과 조직, 더 나아가 그 사회를 좌우하는 핵심 자원이 된다. 이처럼 자원으로서의 지식과 노하우는 그 가치를 인정받아 하나의 거래시장을 형성할 수 있다. 

잘할 수 있는 일의 지속적 혁신과 파괴적 혁신도 필요하다. 현재의 상황을 유지하는 것은 사실상 뒷걸음치는 것과 다름없다. 더 젊고 똑똑한 사람들은 항상 기존세력을 위협한다. 시장상황이 어떻게 돌아가는지 앞을 내다보고 스스로를 파괴할 수 있어야 한다. 기술의 발전과 사회통념의 변화로 혁신은 점차 공격적으로 변화고 있다. 소비자들의 요구사항은 획일화되지 않고 점점 다양해지고 있다. 소비자들의 요구사항에 맞춰 개인도 혁신을 해야 수익도 만들어 낼 수 있고 성장도 꾀할 수 있다.  


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Posted by 은종성 은종성

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세계적인 컨설팅 그룹 맥킨지앤드컴퍼니에서 근무한 이상현씨가 2001년에 출간한 책(브리프케이스, 이상현지음, 소담출판사)입니다. 컨설팅 프로젝트를 맡으면서 얻은 노하우를 담은 책으로 컨설팅 프로세스를 이해하는데 도움이 됩니다.

컨설턴트가 갖추어야 할 능력과 자질  
김용성 nShaper 대표이사[각주:1]는 추천사에서 모든 경영 컨설턴트가 추구해야 하는 가치로 '클라이언트 임팩트(Client Impact)'를 말하고 있습니다. 주어진 과제의 크기와 난이도, 또한 그 과제를 해결하기 위해 부과되는 개인적인 희생의 정도에도 불구하고, 결국에는 해결책을 마련하여 클라이언트를 만족시킬 수 있어야만 컨설턴트의 존재 이유가 성립할 수 있다는 것입니다. 이와 함께 컨설턴트가 갖추어야 할 능력과 자질 4가지를 이야기 합니다.

첫 번째는 복잡한 현상을 세분화, 단순화시켜 경영의 궁극적인 잣대인 수치로 연결하는 분석능력입니다. 분석능력은 비교적 쉽게 얻을 수 있는 편이어서, 이를 갖춘 사람은 곧이어 보다 도전적인 역량을 요구받게 된다고 합니다.

두 번째는 프로젝트 관리 능력입니다. 프로젝트 관리 능력이란 주어진 문제를 가능한 모든 자원을 활용하여 적재적소에 배분하고 적절히 조율하는 단계로서, 이제는 자기만의 능력이 아닌 조직의 능력이 최대한 발휘되도록 하는 데 초점을 두게 됩니다. 이때부터는 자신이 아닌 다른 사람에 대한 이해가 매우 중요합니다. 전체 문제를 해결하는 데 자신만의 개인적인 능력만을 넘는 그 이상의 것이 필요하다는 것을 느끼게 되는 것도 바로 이 단계에서 입니다.

세 번째는 커뮤니케이션 능력입니다. 이는 자신의 생각을 단순히 표현하고 전달하는 것을 넘어, 본질적으로 문제를 파악하고 그 해결책을 마련해 내는 데 상대가 동참하도록 만드는 능력입니다. 이는 컨설턴트가 가진 냉철한 객관으로서의 관점에, 클라이언트가 지닌 주관적 시각을 동기화시키는 능력이며, 이때에는 문제에 대한 보다 전체적인 이해가 요구됩니다.

마지막으로 가장 어렵고도 중요한 컨설턴트의 역량으로 타협하지 않는 표준과 클라이언트에 대한 헌신을 이야기 합니다. 성과에 대해 자신을 포함해 어느 누구와도 타협하지 않는 정신, 이는 프로페셔널한 컨설턴트에게 가장 본질적으로 요구되는 덕목입니다.

문제 해결의 일곱 단계  
컨설팅을 처음 배우고 접할 때는 특정 기법이나 스킬을 습득하면 컨설팅을 잘 할 수 있다고 생각하는 경향이 많습니다. 컨설팅을 오래한 사람은 분명 자신만의 비법서를 갖고 있을 것으로 알고, 그것만 배우면 된다고 생각하는 것입니다.
그러나 컨설턴트란 변호사가 매일 다른 사건을 맡아야 하는 것처럼 매일매일 새로운 문제를 풀어야 하는 직업입니다. 바로 그러한, 틀에 짜여 있지 않은 어려움을 해결해야 하기 때문에 전문 직종이란 고달픈 것이고, 그 과정에서 겪어야 하는 심리적 초저함 역시 프로의 난관인 것입니다. 컨설팅은 책을 보거나 누군가를 통해서 습득할 수 있는 것이아니라 
실제로 부딪치며 배우는 것입니다. 

브리프케이스(Briefcase)

▲ 브리프케이스,이상현 저

컨설턴트의 문제해결 능력은 조직적이고 훈련된 사고의 결과로, 재능이 있는 사람이라면 누구나 이를 터득할 수 있습니다. 영감과 창의력은 이에 반대되는 개념이라기보다는 체계적인 사고 방식에 의해 더욱더 길러질 수 있는 것입니다. 즉, 문제 해결 능력은 훈련과 노력을 통해 충분히 길러질 수 있습니다. 특별히 타고나면서부터 논리력이 뛰어날 필요도, 두뇌가 좋을 필요도 없습니다. 사실 컨설턴트들 사이에서도 어떠한 프로젝트에서 어떠한 역할을 맡았는지에 따라 문제 해결 능력에 차이가 날 수 있는데, 이는 '능력'뿐 아니라 그 '훈련'의 정도에도 큰 영향을 받기 때문입니다.

1단계 : 문제를 정확히 파악하라.
무릎이 아프다고 통증을 호소하며 병원을 찾아오는 사람들 중에는 사실 무릎이 아니라 허리에 문제가 있는 경우가 적지 않다고 합니다. 이와 마찬가지로 내가 생각하는 문제점들의 집합이 내가 갖고 있는 가장 핵심적인 문제가 아닐 수도 있습니다. 즉 병 자체를 고치는 방법을 알기 위해서는 병의 원인을 알아내야 하는 것과 같은 이치입니다.

문제가 무엇인지 파악되면, 이를 더욱 명확하게 이해하는 것이 중요합니다. 문제를 보다 다양한 각도에서 파악함으로써 문제 해결에 드는 시간을 상당히 절약할 수 있기 때문입니다. 이를 위해서는 다음 같은 기본적인 질문에 대한 대답이 가능해야 합니다.

- 문제 해결의 목표는 무엇인가?
- 문제 해결에 대한 방안은 어떤 형태로 정리되어야 하는가?
- 성과를 평가할 만한 비교 대상이 있다면 무엇인가?
- 해결 기한은 언제까지인가?

2단계 : 문제를 잘게쪼개라.
저자는 문제해결의 7단계 중에서 가장 많은 노력을 기울여야 하는 핵심적인 단계라고 강조하고 있습니다. 앞 단계에서 문제를 정의하기 위하여 한 걸음 물러나 자신의 문제를 폭넓게 이해하는 것이 필요했다면, 이번에는 다시 세부 사항으로 집중해야 할 때입니다. 이때, 문제를 세부적으로 나누는 도구로서 Issue Tree를 이용하는 것이 효과적입니다.

Issue Tree는 "잘게 부수어 소화하라"라는 상식에서 비롯되었습니다. 어떤 문제를 가지고 고민하고 있을 때, 중요한 문제가 무엇인지 몰라서 고민할 수도 있고, 갑자기 많은 문제들이 머리에 떠올라서 고민할 수도 있습니다. 해결할 수 있을 것처럼 보이던 문제도 사실 잘 들여다보면 더욱더 분해하여 접근해야 하는 문제인 경우도 있습니다. 이런 경우 손쉽게 다룰 수 있는 충분히 작은 단위로 분해하여 접근하면 쉽게 문제를 풀 수 있습니다.

2010/04/02 - [마케팅과세일즈] - 논리적 사고와 1인기업 영업능력
2010/04/16 - [마케팅과세일즈] - 1인기업은 컨설턴트처럼 사고(Thinking)해야 한다.
2010/04/20 - [마케팅과세일즈] - 문제를 바라보는 사고방식과 로직트리(Logic Tree) 개념
2010/04/27 - [마케팅과세일즈] - 로직트리의 종류
3단계 : 필요하지 않은 문제는 과감히 버려라.
"바닷물을 끓이려 들지 말아라", "차 바퀴를 처음부터 새롭게 만들려 하지 말아라"는 쉽게 진행할 수 있는 일을 필요 이상으로 어렵게 풀려 하지 말라는 의미의 말입니다. 일에 대한 의욕이 높은 사람들은 종종 문제 해결이라는 본질에서 멀어지는 경우가 있습니다. 

'80대 20법칙'이 있습니다. 시간의 효율적인 활용을 위하여 인용되는 말인데, 20%의 노력으로 어떤 일의 80%를 달성할 수 있을 때에는 지금까지의 노력보다도 훨씬 더 많은 노력을 들여 나머지 20%의 일을 마저 마치려 하기보다는, 이보다 효과가 더 좋은 새로운 일에 착수하는 편이 더욱 바람직하다는 뜻입니다.

대부분의 사람들은 잘 짜여진 이슈트리를 들여다보고는, 우선 자신이 가장 하고 싶었던 일, 또는 자신이 지금 당장이라도 착수할 수 있는 일을 먼저 해결하려고 하는 경향이 있습니다. 하지만 누구에게나 시간은 한정되어 있습니다. 지금 손을 대어 시작하려는 일이 정말로 문제 해결에 큰 도움이 되는지 확인해 보아야 합니다. 차라리 그 시간에 다른 일을 하는 것이 전체 문제 해결에 가까이 가는 것이 아닌가? 이는 나무뿐만 아니라 숲을 보는 통찰력을 갖고 있는 사람일수록 쉽게 할 수 있습니다.

4단계 : 가설을 세워라.
특정 문제에 관하여 가설을 세우는 것은 자신의 생각에 방향성을 부여하는 작업입니다. 이 작업은 충분한 자료 분석 없이 미리 결과를 예측해야 한다는 점에서 부담스러울 수 있겠지만, 아무 생각 없이 일에 매달렸다가 딱히 도움도 되지 않는 자료만을 구한 채 몇 주일을 보내고, 결국 기한을 훨씬 넘김 다음 충분한 검토 없이 같은 결론을 내리는 것보다는 훨씬 나을 것입니다.

5단계 : 업무 계획을 세워라.
자신이 다룰 수 있는 수준으로 문제를 분해하고 그 문제의 해결책에 가설을 세울 수 있으면, 이제는 본격적으로 분석에 들어갈 때라고 생각할 것입니다. 이때 잊지 말아야 할 것은, 자신이 언제까지 이 일을 할 수 있는 것인지에 대해서도 하나의 목표, 즉 가설을 갖고 일하는 것이 더 효율적이라는 점입니다.

업무 계획을 짜는 것은 누구나 하는 전혀 새롭지 않은 일입니다. 그러나 분해된 문제 하나하나에 대하여 자세한 일정이 필요합니다. 여기에는 책임감(Responsibility), 엄무의 기한(Deadline) 무엇보다도 중요합니다. 즉 모든 작업에 대하여 누가, 언제까지, 어떤 일을 맡을 것인지 예외없이 반드시 정해야 하며, 이 계획이 반드시 지켜져야 한다는 팀 전체의 동의를 끌어 내는 것이 중요합니다.

6단계 : 분석과 통합
지금까지 개발한 각각의 가설을 합의된 일정에 맞추어 검증하는 단계입니다. 분석이란 자료를 수집하고 이를 해석하는 과정으로, 인터뷰, 수적인 자료수집, 스프레드시트를 통한 작업 등이 이에 포함됩니다. 통합이란 분석으로부터 내게 필요한 하나의 메시지를 끄집어 내는 과정을 뜻합니다.

분석 자체도 어렵지만, 특히 신경을 써야 하는 부분은 자신의 분석을 명료하게 표현할 수 있도록 결론을 끄집에 내는 작업입니다. 이를 'so what'이라고도 하는데, 말 그대로 그 분석이 '그래서 뭘 어쨌단 말이냐?'라고 묻는 것입니다.

의미가 없는 사실의 열거는 단순한 요약에 불과합니다. 하고 싶었던 말들을 짜임새 있게 전개하여 하나의 결론을 이끌어 낼 수 있어야 비로소 종합이 될 수 있는 것입니다.

7단계 : 커뮤니케이션
컨설턴트나 회사에서 일어나는 일이라면 문제의 결과를 효과적으로 전달할 수 있는지의 여부가 지금까지의 모든 노력을 성공적인 결실로, 혹은 물거품으로 만들 수도 있을 정도로 중요하게 됩니다.

누구나 특별한 생각 없이 이야기를 하다 보면, 자연스럽게 서론, 본론, 결론의 순서대로 말을 하게 되는 것을 느낄 것입니다. 그러나 사실 대부분 업무를 보고 받는 사람은 결론부터 듣고 싶어하는 경우가 많습니다. 이런 사람에게 서론을 장황하게 이야기하느라 너무 많은 시간을 허비한다면, 듣는 사람은 벌써 전체 이야기에 대한 흥미를 잃어버릴 수도 있습니다.

각주

  1. 경영 컨설팅 회사인 맥킨지앤드컴퍼니(mcKinsey & Co.)에서 최초로 한국인 파트너를 역임하였으며, 한국일보와 월간조선이 뽑은 '차세대를 이끌 50인의 한국인 지도자' 중 한 명으로 선정되기도 했습니다. [본문으로]
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