1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)


혁신(innovation)과 마케팅(marketing)  
피터드러커는 기업은 시장을 창조해야 하고, 시장을 창조하기 위해서는 혁신(innovation)과 마케팅(marketing)이 필요하다고 했다. 고객들이 깨닫지 못한 욕구를 찾아내어 만족시켜야 하고, 제품과 서비스를 적절하게 제공해야 한다. 

혁신과 마케팅 모두 중요하지만 먼저를 따지자면 혁신이 우선이다. 제품력은 양보할 수 없는 절대가치이기 때문이다. 이를 두고 스탠퍼드대학 경영대학원 이타마르 시몬슨 교수는 "제품 자체의 사용가치가 중요해지는 절대가치의 시대가 오고 있다"고 주장한다. 절대가치란 제품과 서비스에 대한 선입견 없는 진짜 가치를 말한다. 과거에는 기업이 소비자들보다 더 많은 정보를 가지고 있었기 때문에, 소비자는 브랜드나 가격같은 부수족인 조건들에 의존할 수 밖에 없었다. 그러나 모바일, 소셜미디어 등으로 상품과 서비스에 대한 정보를 소비자가 더 많이 가질 수 있게 되면서 진짜 가치인 절대가치를 가늠할 수 있게 되었다. 

과거처럼 경쟁상품보다 조금 다른 우위를 가지거나 차별성이 부족한 상황에서 광고나 유통의 힘만으로 승부를 보기 어렵게 된 것이다. 일부 마케터들의 공정하지 못한 활동도, 다른 상품 대비 상대적으로 좋아보이게 하는 꼼수는 더이상 통하지 않는 세상이 되었다.

이와 비슷한 주장을 아마존의 CEO 제프베조스도 하고 있다. 제프베조스는 "과거에는 만드는 데 30%의 힘을 쏟고 70%는 상품이 좋다고 떠드는 세 시간과 비용을 투자했다면 이제는 그 반대가 되어야 한다."라고 했다. 고객에게 사랑받을 만한 제품을 만들면 마케팅 비용의 한계 때문에 시장에서 사라지는 일을 줄어든다는 것이다.  

물론 상품만 잘 만들면 잘 팔릴 것이다라는 접근도 위험하다. 기술적이든, 마케팅적이든 높은 혁신을 이루고도 실패한 사례는 무수히 많다. 스마트폰과 유사한 제품이 1990년대 말에 출시되었지만 그 당시에는 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠, 네트워크가 뒷받침되지 못했다. 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠, 네트워크의 기술혁신이 동반되지 못했다면 오늘날의 스마트폰은 없었을 것이다.

좋은 상품을 만드는 것, 시기적인 문제와 더불어 마케팅이 기여할 부분도 여전히 존재한다. 비슷한 시기에 비슷한 혁신을 이루고도 실제 성공을 거머쥐는 기업은 제한적이다. 이를 위해서는 기업이 만든 상품이 어떻게 사람들의 관심을 끌게 할 것인가가 아닌 시장이 관심있는 어떤 것을 세상에 내놓아야 할지를 알아야 한다. 마케팅은 이제 제품 기획단계부터 어떤 차별점이 입소문을 낼 수 있는지, 어떤 매체를 통해 어떤 형태로 소문이 확산될 수 있는지를 고민해야 한다. 아쉽게도 이 영역은 상품개발자들의 영역이 아니므로 마케팅이 개입되어 해결해야 한다.  

기술의 중심에는 고객이 있어야 한다

 
기술의 중심에는 고객이 있어야 한다. 혁신기술로 무장한 제품도, 수만명의 소비자 조사를 통해 태어난 제품도 소비자의 외면을 받았던 사례는 무수히 많다. 변화하는 시장환경과 고객에 맞추어 새로운 사업기회를 찾아야 하고 제품과 서비스를 혁신해야 한다. 

시장의 아주 작은 니즈까지도 충실하게 제품에 반영해 혁신을 이룬 사례로 일본의 베이비푸드 업체를 들 수 있다. 우리나라과 마찬가지로 일본도 저출산의 문제를 앉고 있다. 그러나 아이러니하게도 육아관련 시장은 더욱 확대되고 있다. 맞벌이부부가 증가하고, 하나 밖에 없는 아이에게 더 좋은 것을 해주려는 부모들의 마음때문이다. 이에 일본 식품업체들인 필수 영양소를 체내에 잘 흡수시키는 식품 가공기술과 다양한 제품 라인업으로 수요가 줄어드는 시장에서 성장을 이루어내고 있는 중이다.

일본 영유아 식품산업에서 가장 주목할 점은 베이비푸드를 이용하는 연령대가 확대되고 있다는 점이다. 이유식을 먹는 아이가 10년전 12개월에서 현재는 15개월까지 늘어나고 있다. 이는 일하는 여성이 증가하면서 어쩔 수 없이 이유식을 지속한다는 의미이다. 이에 일본 식품기업들은 연령대가 높은 아이가 먹어도되는 상품을 개발하는데 초점을 맞추고 있다. 대표적으로 일본 피죤(ピジョン)사의 다양한 야채가 포함된 이유식을 들 수 있다. 엄마들은 아이에게 야채를 먹이고 싶으나 매번 준비하는게 번거로워 한다는 점에 착안해 데워서 바로 먹을 수 있는 야채이유식을 개발했다. 다양한 야채를 포함한 이유식이 31종으로 기존보다 2배 이상 확대되었으며, 대상연령도 16개월까지로 매출을 확대하는데 기여하고 있다. 

모리나가유업((森永乳業)도 분유를 이용하는 연령대를 높여 대응하고 있다. ‘그로잉 업 밀크’라고 이름 붙인 분유는 한 살 반에서 4살까지를 대상으로 한 상품이다. 통상 9개월까지 권장되고 있는 이유식 대신 이 연령에 부족하기 쉬운 철분과 칼슘을 포함해 아이들의 아침과 간식용으로 제안하고 있는 것이다.

일본 베이비푸드 기업들의 제품 라인업 확장도 주목할만하다. 피죤(ピジョン)사의 데워먹는 파우치 형태와 더불어 도시락 형태도 있고, 여러 재료들을 동결건조해서 물만 부으면 되는 파우더 형태도 있다. 가루 분유를 소포장 한 스틱제품도 출시되었고, 20g 단위로 포장된 큐브 형태의 제품도 있다. 메이지(明治)사의 ‘라쿠라쿠 큐브’는 성형기술을 상용화하는데까지 7~8년이 걸린 상품이다. 베이비푸드에는 첨가물을 넣을 수 없는 제약사항으로 높은 수준의 기술을 요구한 결과물인 것이다.

일본의 베이비푸드 업체에서 살펴본 것과 같이 상품의 수명주기를 고려해서 연구개발(R&D)를 지속하고 혁신을 추구해야 한다. 기술혁신은 기술향상을 통해 새로운 제품(서비스)과 공정(프로세스)을 개발함으로써, 그 산출물을 고도화하고, 그에 따른 부가가치를 향상시키려는 노력을 의미한다. 이를 통해 소비자의 삶에 필요한 제품과 서비스가 창조되는 것이다. 

기술혁신은 선순환 구조를 가지고 있다. 기술혁신을 통해 시장에서 성공하는 제품이 많아지면 인력과 예산 등의 여유자원을 확보하게 된다. 또한 성공적인 혁신 제품 개발과정을 통해서 기술혁신에 대한 통찰력과 경험을 얻을 수 있다. 이는 다시 기존 상품의 보완이나 기술개발 역량에 도움을 주게되고, 기술혁신 활동이 지속되면 성공가능성 또한 높아져 결국 지속적인 혁신성과 개선이 이루어지는 선순환 구조를 이루게 되는 것이다.

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다른 유혹을 외면하는 절제력
 
사람들은 원하는 바가 서로 다르고, 지불할 수 있는 자원도 다르다. 각자만의 선택기준을 갖고 있으며, 그동안의 구매관행도 영향을 미친다. 시장은 다양한 소비자들로 구성되어 있는 것이다. 20대 여성이 모두 다르고, 1인가구가 모두 다르다. 인테리어 소품을 구매할 때 모던한 것을 추구하는 사람이 있는가 하면, 개성있는 것을 선호하는 사람이 있다. 10만원대 상품을 찾는 사람이 있는가하면, 가격보다는 자신의 마음에 드는 것이 중요한 사람이 있다. 실용적인 것을 추구하는 사람이 있고, 남들의 시선을 신경쓰는 사람들이 있다.

소비자들의 욕구가 다양해지면서 기업들은 시장을 세분화해서 차별화를 만들어가고 있다. 수십 년 전만 해도 일상생활에서 사용하는 치약의 종류는 많지 않았다. 그러나 이제는 충치, 잇몸병, 치석, 시림, 성장기 어린이 등으로 구분하여도 치약의 종류는 수십가지가 넘는다. 이러한 현상은 소비재에서 더 크게 나타나고 있다. 애플워치를 찬 손으로 아이폰을 들고, 가방에는 아이패드와 맥북을 넣고 다닌다. 아이폰, 아이패드, 맥북, 애플워치를 동시에 사용하는 사람에게 "그것들을 다 사용하세요?"라고 물어보면 각각 어떤 역할을 하고 어떠한 편리함을 주는지 장황하게 설명할 것이다. 시장이 점점 세분화되고 있는 것이다. 

하나의 시장에서 지배력을 확보해라
 
하나의 상품으로 동일한 마케팅활동을 할 수 있는 기업은 제한적이다. 가용할 수 있는 자원이 많지 않은 기업은 시장을 세분화해서 특정 시장에서 승부를 봐야 한다. 17대 1로 싸워서 이기는 것은 영화속에서 나오는 이야기다. 17명을 이기겠다고 시간과 돈을 17로 쪼개서 사용하면 아무도 이길 수 없다. 집중을 방해하는 어리석은 집착이 성공 가능성을 낮춘다. 고통스럽겠지만 단 하나의 시장만을 선택한 후 다른 유혹은 외면하는 절제력이 필요하다. 선택과 집중이 포지션을 명확히 하고, 이를 통해 안정적이고 용이한 현금흐름이 창출된다. 조그맣더라도 하나의 시장에서 지배력을 확보하면 인접한 시장을 공략할 수 있다.

하나의 시장에서 지배력을 확보하기 위해서는 시장을 세분화한 후 목표로 하는 시장을 결정해야 한다. 목표시장 선택의 전략유형은 단일 세분시장 집중전략, 제품 전문화 전략, 시장전문화 전략, 전체세분시장 포괄전략이 있다. 

단일 세분시장 집중전략은 주목받지 못한 틈새를 공략하는 것으로 자원이 많지 않은 창업기업에서 주로 사용된다. 해당시장에서 경쟁력, 전문성, 경제성을 추구할 수 있는 장점이 있는 반면, 해당 시장이 쇠퇴할 경우 심각하게 타격을 받을 수 있다. 
제품 전문화 전략은 특정 제품이나 시장에서 전문화를 추구해가면서 유사한 시장에 진출하는 것이다. 스크린골프로 성공한 골프존이 스크린야구로 확장하는 것과, 미국 생활용품회사 암앤하머(Arm&Hammer)가 베이킹소다를 식품재료시장, 세척용품시장 등에 포장만 달리하여 제품을 출시하는 것이 대표적이다.
시장전문화 전략은 하나의 상품군으로 전체 세분시장을 공략하는 것이다. 영안모자와 홍진HJC가 대표적이다. 영안모자는 세계 모자시장 점유율 1위기업으로 전 세계 17개국, 34개 해외 법인을 보유하고 있다. 나이키, 리복 등의 브랜드 모자부터 메이저리그 선수들이 사용하는 모자까지 모자하나로 다양한 시장을 공략하고 있다. 홍진HJC는 전 세계 오토바이용 헬멧 시장 점유율 1위 기업이다. 1992년 세계 시장 점유율 1위를 달성한 이래 무수한 글로벌 경쟁자를 물리치고 점유율 1위를 유지하고 있다. 홍진HJC는 오토바이용 헬멧을 끊임없는 연구개발하여 헬멧 시장에서 차별적 전문성을 갖게 되었다.
전체세분시장 포괄전략은 자원이 많은 기업이 활용하는 것으로 애플이 대표적이다. 애플은 하나의 아이폰을 출시한 후 전세계적으로 동일한 마케팅활동을 진행한다. 세분시장들간의 차이를 무시하고, 하나의 제공물로 전체 시장을 상대하는 것이다.

한 우물만 깊게 파고 있는 UCC

 
시장전문화 전략만을 고수하면서 성공한 기업이 있다. ‘일본 커피의 아버지’로 불리우는 우에시마타다오 전사장이 1933년에 설립한 우에시마 커피 컴퍼니, UCC(Ueshima Coffee Company)다. UCC는 ‘커피’라는 한 우물만 깊게 파 성공한 기업으로 ‘컵에서 커피농장까지’라는 기업 이념을 바탕으로 커피라는 식품의 외식, 유통, 제조의 전영역에서 전문화 전략을 취하고 있다.

일본은 한 사람당 일주일에 약 11잔의 커피를 마시는 나라로 세계 4위 커피 수입국이며, 연간 커피 소비량 3위의 거대한 커피 시장이 형성된 곳이다. 유별한 커피사랑 덕분으로 일본은 글로벌 커피 브랜드의 각축장이 된지 오래이다. 일본 커피 수요자들의 고급화된 기호를 낮은비용으로 충족시켜 유동층을 잡으려는 맥도날드, 로션편의점과 같은 신규 진입기업들과 자체 특색을 한층 더 살려 고정 수요를 지키려는 스타벅스, 도토루 커피, 우에시마커피점 등의 기존 커피 전문기업 간의 경쟁전략이 치열하게 이루어지고 있다.
맥도날드는 전임 바리스타가 커피를 제공하는 코너인 '맥 카페 by 바리스타’를 통해 기존의 맥 카페보다는 비싸지만 스타벅스 등 타 커피전문점보다 저렴하며 동시에 커피 전문점에 가까운 맛을 내면서 시장을 공략하고 있고, 로손편의점은 ‘마치 카페(マチカフェ)’에서 점원이 주문을 받고 난 후 커피를 볶아 신선하게 커피를 제공하는 시스템을 갖추고 있다.

스타벅스는 팝업스토어인 'Starbucks Espresso Journey’을 오픈해 전국에서 선발된 바리스타를 통해 최고의 한정 드링크를 판매하고 그 밖에도 체험 코너 등 다양한 콘텐츠를 제공하였다. 스타벅스만의 프리미엄 에스프레소를 통해 커피 전문점만의 강점인 최상의 커피 맛을 선보여 단골 고객으로 사로잡으려는 것이다.

도토루 커피는 1980년대부터 일본인들과 함께 해 온 곳으로 최근에 매장 내·외부 인테리어를 기존의 통일된 밤색 계열에서 흰색 계열로 전환해 오래되고 낡은 이미지로부터 탈피하고 있다. 고객들에게 세련되고 깨끗한 이미지를 어필하려는 것이다.

 중장년층을 대상으로 하는 커피전문점

우에시마커피점(UCC)은 1958년 개점이래 고품질 커피를 제공하는 것은 물론, 고풍스럽고 우아한 공간 연출로 ‘프리미어 에이지’로 불리는 50~60대 시니어 층의 마음을 얻는데 주력하고 있다. UCC는 모든 커피전문점이 영문으로 간판을 설치하는 것과 달리 한자로 된'上島珈琲店(상도가배점, 우에시마커피)’ 간판이 손님을 맞는다. 시간과 정성을 들이고 천천히 맛을 즐길 것을 권유하는 의도가 담겨 있다. 판매하는 메뉴와 인테리어도 프리미어 에이지층에 맞추고 있다. 두유 밀크 커피, 들깨 커피, 생크림 커피 등 중장년들이 좋아하는 커피메뉴 개발은 물론이고 복고적 느낌이 나는 원목 의자와 탁자, ‘다이얼식 전화기’나 레코드판 같은 매장소품 비치하고 있다. 커피를 주문하면 커피잔이 아닌 놋쇠 잔에 내어주기도 하고, 노인이 주문을 하면 직접 테이블로 서빙을 해주기도 한다. 이를 통해 도토루커피, 스타벅스와는 다른길을 걷고 있는 중이다. 젊은층에 비해 소외된 프리미어 에이지층의 마음을 얻는 것은 물론, 여유로운 라이프스타일을 동경하는 젊은층까지 끌어들이고 있다.

 커피를 중심으로 한 전문화

UCC푸즈는 커피를 다양한  외식업계에 판매와 유통을 한다. 단순 유통을 넘어 자체 개발한 UCC푸드 매칭 시스템을 통하여 '치즈케잌에는 진하게 볶은 커피’, ‘ 절인 연어에는 산미가 강한 커피’와 같은 조합을 추천해준다. UCC푸드 매칭 시스템은 사내 커피감정사 40명의 맛감정 결과에 근거해 커피맛을 포함한 다양한 음식을 감칠맛, 떫은맛, 짠맛, 신맛, 쓴맛, 쓴맛의 여운이라는 여섯개의 항목으로 수치화 한 것이다. 이를 근거로 해서 음식에 맞는 커피를 추천해주는 것이다. 이를 통해 일식전문점, 중식전문점 등 새로운 신규고객을 확대해 나가고 있다.  

UCC그룹은 세계커피생산국 1, 2위인 브라질과 베트남에 품질관리 거점을 설치하고 있으며, 명품 커피산지인 자메이카 블루마운틴지구, 하와이 코나지구에 직영농원을 가지고 있다. 세계 각국 산지로부터 계약구매를 통해 안정적으로 생두략을 확보하고 있다. 환경보호 인증커피인 레인포레스트얼라이어스 인증커피를 사용하는 등 친환경적인 활동도 활발히 진행하고 있다. 인증커피의 장점은 소비자 입장에서 안전한 맛을 보장 받을 수 있고, 생산자 관점에서는 판매증가와 자연환경 보전으로 이어진다.  

고베의 포트아일랜드에 커피박물관을 개관하여 운영하고 있으며, 고베와 동경에 UCC 커피아카데미를 설립하여  커피교육의 다원화를 통해 일본 커피의 질적, 양적 성장을 도모하고 있다. 이처럼 UCC그룹은 커피농원에서 한잔의 커피에 이르기까지 커피의 모든 비즈니스가 가능한 글로벌리딩 컴퍼니다. 업무용, 가정용, 커피관련 머신 및 기구 등을 판매하고 있으며 650여 개 커피전문점은 물론 유럽, 미주, 아시아에서 사업을 전개하고 있다.

고객중심으로 생각하는 기업

 
UCC는 세계 최초로 캔커피를 만든 기업이기도 하다. UCC커피 창업자인 우에시마 타다오는 열차가 정차해 있던 역에서 병에 든 커피우유를 마시고 있었다. 그런데 갑자기, 열차가 원래 시간보다 빨리 출발하게 되었다. 당시에는 음료를 다 마신 후 병을 매점에 돌려줘야 했기 때문에 우에시마는 어쩔 수 없이 남은 커피우유를 포기하고 열차에 올라야 했다. 이때 커피를 캔에 넣으면 소비자가 언제 어디서건 들고 다니며 마실 수 있겠다라는 생각을 떠올리게 된다. 그리하여 여러 번의 시행착오 끝에 커피의 맛과 품질을 떨어뜨리지 않고 캔에 담아 둘 수 있는 기술을 개발하여 세계 최초의 캔커피가 탄생하게 된것이다. 당시에는 캔커피를 제조할 수 있는 기술은 물론, 이렇게 만들어진 캔커피를 판매할 수 있는 곳도 없었다. 그러나 캔커피는 '언제 어디에서도 마실 수 있다’라는 새로운 가치를 바탕으로 새로운 고객을 만들어 냈으며, 나아가 커피시장 자체를 변화시킬 수 있었던 것이다.

UCC 직원들은 기업이 할 수 있는 것을 생각할 게 아니라 항상 고객이 원하는 것이 무엇인지를 생각하고 도전할 것을 교육 받는다고 한다. 스타벅스, 도토루커피 등의 경쟁사와 다른 커피전문점을 운영하고, 다른 방식으로 세일즈하며, 다른 방식으로 도전할 수 있었던 이면에는 ‘고객중심사고’가 자리잡고 있었기 때문이다.  

우에시마커피점은 외국계 커피전문점이 넘쳐나는 최근에도 '어른을 위한 다방’이라는 별명이 붙을 정도로 독특한 위치를 차지하고 있다. 여기에 다른 분야로 한 눈 팔지 않고 커피라는 식품의 외식, 유통, 제조의 전영역에 걸쳐 전문화를 추구하고 있기 때문이다.
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Posted by 은종성 은종성

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지금까지의 마케팅 활동 = 영업, 판촉
 
"신제품을 출시 했는데 어떻게 마케팅을 해야 하나요?", "요즘은 어떤 마케팅이 효과적인가요?"처럼 마케팅을 광고, 홍보, 영업, 판촉활동 정도로 생각하는 경향이 많다. 그러나 광고, 홍보, 영업, 판촉활동은 마케팅 활동의 극히 일부에 지나지 않는다.

마케팅 활동은 제품과 서비스를 만든 후에 시작하는 것이 아니라, 제품과 서비스를 만들기 전부터 시작된다. 목표로 하는 고객층의 숨어 있는 욕구를 바탕으로 제품과 서비스를 만든 후 고객에게 판매하는 것이기 때문이다. 또 판매에서 끝나는 것이 아니라 고객의 만족도를 높이고 신뢰관계를 강화함으로써 꾸준히 기업의 제품과 서비스를 이용하도록 하는 과정이 포함된다.

고객의 숨어 있는 욕구파악
 
고객의 숨어 있는 욕구를 바탕으로 제품과 서비스를 만들어 기사회생하고 있는 기업이 있다. 바로 악기제조업체 야마하다. 야마하는 1897년에 설립되었으며 20,000명이 넘는 임직원이 있다. 1980년에 연간 30만대였던 어쿠스틱 피아노 출하대수가 2017년 현재 15,000대 이하로 줄어든 상황에서 야마하는 2004년 이후 14년만에 최고 이익을 갱신할 것으로 전망된다. 어쿠스틱 악기시장 축소, 글로벌화에 따른 악기제조 업체 경쟁심화, 중국 Pearl River사 등의 저가격 공세에서 달성한 수치라 더욱 큰 의미를 갖는다. 

야마하는 매번 승승장구 했던 것이 아니다. 반도체 불황으로 1998년 처음 영업적자를 기록한 이후 2008년, 2009년, 2011년에도 적자를 기록했다. 글로벌 금융위기 이후에는 매출이 3분의 2수준으로 감소하였다. 악기시장과 음악시장이 큰 폭으로 성장할 것이라고 보는 사람은 거의 없었다. 전세계적으로 악기시장은 3% 정도 성장하고 있고, 음향산업의 성장률도 8%에 그치고 있었다. 

외부환경이 급속도로 변하고 있음에도 내부적으로는 정통 어쿠스틱 피아노 외에는 피아노로 인정하지 않는다거나 기술만 좋으면 판매될 수 있다는 마인드가 팽배했기에 야마하의 미래가 밝지는 않았다.

침몰할 것만 같았던 야마하를 살린것은 2013년도에 취임한 나카타 타구야 사장이다. 나카타 사장은 과거와 달리 기술이 좋다는 것만으로 물건이 팔리는 시대가 아니라는 것을 알았다. 고객은 상품과 서비스를 구매할 때 그 가치를 중요하게 생각하는 경향이 강해졌기 때문이다. 따라서 높은 기술보다는 잠재수요를 파악하고 기술을 활용하는 것이 더욱 중요하다 판단했다. 이에 나카타 사장은 ‘고객이 피아노라고 정의하면 그것이 피아노다’, ‘고객은 기술이 아니라 가치를 산다’라는 새로운 고객 관점을 주입하는데 주력했다. 전자피아노도 고객이 피아노라고 생각하면 피아노가 되는 것처럼, 고객의  관점에서 생각하는 것이 중요하다. 이전까지 야마하 내부에서는 어쿠스틱 피아노 이외는 피아노로 인정하지 않았던 것과 비교하면 기존의 틀을 깨는 사고방식이었다.


기술과 생산에서 마케팅 사고방식으로
 
기술과 생산중심의 야마하는 각 제품마다 마케팅전략을 총괄하는 마케팅 부서를 신설한 후 고객이 원하는 제품을 개발하는데 심혈을 기울인다. 제품을 만든 후에 영업 등을 통해 판매하는 것이 아니라, 고객이 필요로 하는 니즈를 파악한 후 제품을 만드는 것이다.

대표적으로 'P-45'를 들 수 있다. 'P-45'는 피아노를 치고 싶어도 높은 가격 때문에 주저하는 소비자의 심리를 파악해 초보자 입문형으로 만든 30만원대(3만엔) 전자피아노이다. 야마하 브랜드에 부정적인 영향을 미칠지도 모른다는 불안감도 있었지만 결과적으로 대성공 이었다. 

음량을 조절할 수 있는 연습용 피아노 ‘사이렌트(Silent)' 시리즈도 큰 인기를 얻었다. 아파트 등 주택 밀집지역 거주민을 대상으로 수요를 파악한 결과 이들은 이웃에게 방해될 것이 염려되어 피아노 구매를 꺼렸다. 그래서 보다 작은 소리로 연주를 할 수 있는 연습용 피아노 ‘사이렌트(Silent)’ 시리즈를 선보인 것이다. 이처럼 고객의 관점에서 설정한 상품은 성공을 거두고 있다. 

생산자 중심에서 고객으로 관점을 기업 체질을 바꾼 후 해외시장 개척에도 적극적이다. 유럽, 미국 등 선진국에는 전문가들이 사용하는 고성능 제품을 투입하고, 중국 등 개발도상국에는 기능을 줄여 가격을 낮춘 신제품을 출시하고 있다. 지역별로 주력제품 및 판매가격을 달리하는 현지화 전략을 통하여 일본 내수시장의 한계를 극복하고 있는 것이다.

한편 야마하 내부에 축적된 역량을 최대한 활용하면서 신규 비즈니스를 적극적으로 추진 하고 있는 것도 긍정적이다. 야마하는 소리와 음원으로 사업분야를 한정하고, 악기 제조, 음향, 장비, 음향 관련 산업 장비 및 부품을 3대 핵심 사업 영역으로 선정했다.

‘악기 제조’사업은 연간 3% 정도의 저성장이 예상되는 포화시장으로 극적인 매출 증대를 기대하기 어렵지만, 야마하 브랜드의 정체성이자 캐시카우 역할을 담당하고 있다.

'음향장비사업'은 향후 8% 성장으로 매출증대를 견인하며 ‘악기제조’ 분야를 보조할 계획이다. 이를 위해 야마하는 2014년 미국의 앰프, 레코딩 기기 제작업체인 라인식스(Line 6)사를 인수하는 등 적극적인 해외 M&A를 추진했다.

‘음향관련 산업장비 및 부품’사업은 미래성장 동력이라 할 수 있다. 차량장비, 헬스케어 등 차세대 산업에 디지털 음향기술을 적용한다. 야마하는 이미 악기의 목재 및 금속 가공 기술을 활용하여 스위치 조작음, 과속을 방지하는 유사 가속 소음 등 다양한 ‘소리’관련 제품으로 확대할 예정이다. 이와 함께 수면의 질을 높이는 쾌면 소리, 혈액 순환과 호흡 소리 측정을 통한 건강 진단 등 다양한 헬스케어 관련 서비스를 개발중이다.

고객이 원하는 것을 만들어라
 
'지식의 저주'라는 말이 있다. 상대도 나만큼 지식이 있다고 착각하는 것으로 기업의 제품개발과 마케팅 활동에서 확인할 수 있다. 제품 개발자들은 소비자들도 자신들처럼 첨단기능을 능숙하게 사용할 것이라고 착각해 신제품을 개발한다. 재미있는 사실은 신제품 관련 고장신고 중 대부분은 실제 제품의 고장이라기보다는 사용방법을 몰라서라고 한다. 소비자는 기업만큼 제품에 관심이 없음에도 기업들은 연일 새로운 것을 추가하느라 여념이 없다. 집에서 사용하는 TV리모콘 중 실제 사용하는 것이 얼마나 되는지를 떠올려보면 상황을 이해하기 쉽다. 제품을 만든 후 판매하려 하지 말고, 고객의 니즈를 파악해서 그들이 필요로 하는 것을 제시해야 마케팅에서 성공할 수 있다.

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전통적 소비자행동론  
기업들은 소비자행동을 인지 → 흥미유발 → 욕구 → 기억 → 구매행태로 바라봤다. EKB(Engel-Kollat-Blackwell Model)모델이 소비자행동을 설명해주는 이론적 근거이다. EKB 모델에 따르면 사람들은 문제를 인식하면 정보를 탐색하고 대안을 평가한 후 구매를 한다고 보았다. 이러한 구매의사결정과정에서 개인적특성과 라이프스타일 등이 영향을 미친다. 이를 마케팅활동에 적용하기 위해 기업들은 1)지각, 기억, 태도와 같은 소비자행동의 내적요소, 2)사이코그래픽스, 문화, 사회계층, 가족, 대인적영향, 상황적요인, 소비트렌드와 같은 소비자 행동의 외적요소, 3)관여도, 구매의사결정과정, 학습과 같은 관여수준과 구매의사결정을 연구하기 시작했다. 이러한 방식은 인터넷이라는 매체가 출현하기 전까지는 꽤나 그럴싸하게 통용되어왔다.


EKB(Engel-Kollat-Blackwell Model)모델을 근거로 소비자행동을 인지 → 흥미유발 → 욕구 → 기억 → 구매행태로 바라보는 것은 한계가 있다. 사람들은 이제 의사결정과정에서 검색을 하기도 하며, 소셜미디어상에서 친구들의 의견을 듣기도 한다. 이런 과정들은 또 다른 친구들에게 보여주면서 상호간에 영향을 주고 있다. TV나 신문은 인지가 구매로 이어지는 일방적 매체소비 접근인 반면, 인터넷과 소셜미디어는 소비자 참여에 의해 자발적 공유와 공감으로 이어지는 선순환 확장구조이다. 




소비자행동방식의 변화

 
소비자행동 변화의 결정적 계기는 스마트폰이다. 사람들은 사무실에서도, 집에서도, 걸어다니면서도 스마트폰을 들여다보고 있다. 이를 통해 사람들은 더 현명한 소비를 하기 시작했다. 이제 사람들은 TV에서 광고를 접했다는 이유만으로 구매를 하지 않는다. 브랜드, 고객충성도, 포지셔닝에 대한 소비자들의 의존도는 점점줄어들고 있는 것이다. 

'대륙의 실수'라고 불린 샤오미의 제품이 선풍적인 인기를 끈 것이 대표적인 사례이다. 샤오미는 싸구려라는 중국산 제품의 인식을 바꿔놓았다. 소비자들이 샤오미 브랜드를 선호했던 것도 아니고, 고객충성도가 있었던 것도 아니다. 가성비, 즉 가격대비 좋은 품질을 갖고 있다는 평가들이 나오면서 샤오미 제품은 '대륙의 실수'라는 별명이 붙으면서 불티나게 팔리기 시작했다. 페이스북과 블로그 등의 소셜미디어에서 매일 같이 샤오미에 대한 글을 올라왔다. 궁금증이 생긴사람들은 검색으로 추가 정보를 취득했으며, 옥션, 지마켓, 11번가 등에서 구매후기를 확인했다. 품질평가를 빠르게 끝낸 소비자들은 망설임없이 구매를 하기 시작한 것이다. 


다양한 기술적 특성과 품질을 평가하기 어려운 시대에서는 특정 브랜드를 선호하였다. 사람들은 삼성이 만들었다는 이유만으로 구매를 한 것이다. 하지만 스마트폰으로 상품의 품질을 언제 어디서나 평가할 수 있게 되면서 충성도가 예전만큼 영향을 미치지 못한다. 브랜드는 인지도, 지속성, 애착, 특권이라는 측면에서 앞으로도 가치가 있겠지만, 품질 평가에 대해서는 브랜드의 역할이 감소할 것이다. 이는 마케팅 때문에 상품이 성공하거나 실패할 확률이 감소하고 있다는 것을 의미한다.

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Posted by 은종성 은종성

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세상에 변하지 않는 것은 없다

 
‘세상에 변하지 않는 것은 없다’라는 사실만이 유일한 사실이다. 모든 것은 변한다. 사랑하는 마음도 변하고, 평생 같이 할 것 같던 우정도 변한다. 사람들은 태어나고, 학교를 다니고, 일을 갖고, 결혼을 하고, 아이를 낳고, 나이가 먹어가면서 새로운 가치와 기호가 생겨난다. 욕구에 대한 우선순위도 바뀐다.


기업을 둘러싼 환경도 변한다. 새로운 기술이 나타나고, 예상하지 않았던 곳에서 경쟁자가 나타나기도 한다. 정보통신기술의 발전, 글로벌화, 소셜미디어의 일반화로 변화에 가속도가 붙고 있다. 사람들의 구매방식, 사람들이 원하는 제품과 서비스, 커뮤니케이션 방식, 비용을 지불하는 방식까지 바뀌고 있다. 변화는 정부, 기업, 개인을 모두 애워싸고 있다. 


변화속에서도 꾸준히 살아남는 기업을 보면 본질을 지키면서도 시대흐름에 맞게 변화를 준 곳이다. 버버리, 라코스테, 기아자동차 등을 예로 들 수 있다. 버버리는 총괄 디자이너 크리스토퍼 베일리를 통해 '버버리 프로섬'을 선보이며 뛰어난 색채감과 디테일로 20~30대 젊은층을 고객으로 끌어들였다. 라코스테는 '그저 그런 운동복'이었으나 크리스토프 르메르의 '슬림핏'을 통해 매출을 매년 100% 이상 신장시켰다. 기아자동차는 '튼튼하고 단순한 이미지', '저렴한 가격에 비해 무난한 차'에서 피터 슈라이어를 통해 '디자인'과 '젊음'이 연상되는 회사가 되었다. 이처럼 소비자의 욕구 및 경쟁환경의 변화에 따라 기존에 가지고 있던 포지션을 분석해 새롭게 조정하는 것을 '리포지셔닝'이라고 한다.


'리포지셔닝'은 포지셔닝 방법론 중 하나이다. 기업이 취할 수 있는 포지셔닝 유형은 1)속성에 의한 포지셔닝, 2)사용자에 의한 포지셔닝, 3)사용상황에 의한 포지셔닝, 4)경쟁제품에 의한 포지셔닝, 5)리포지셔닝으로 구분된다. 이를 큰 유형으로 분류하면 소비자를 중심으로 한 포지셔닝과 경쟁자를 중심으로 한 포지셔닝으로 나눌 수 있다.


소비자를 중심으로 한 포지셔닝은 사람들의 마음속에 우리의 위치를 잡아주는 것이다. 예를들어 카카오톡은 가까운 사람들과 대화할 때 사용되는 것이고, 페이스북은 잘 알지 못하는 사람들과도 일상을 공유할 수 있는 곳이다. 밴드는 모임의 용도로 사용되고, 유튜브는 동영상을 공유하는 곳이다. 카카오톡, 페이스북, 밴드, 유튜브 등을 통상적으로 소셜미디어라고 부르지만 각각은 위치를 갖고 있다. 이처럼 소비자 포지셔닝 전략은 소비자들이 원하는 것과 기업이 제공하는 편익의 연관성을 어느 범위에서 전달하느냐에 따라 구체적으로 포지셔닝하기도 하고 일반적으로 포지셔닝하기도 한다. 밴드처럼 모임용 서비스로 포지셔닝하면 효과는 크지만 고객의 범위가 작아질 우려가 있다. 반면 밴드가 모임용도 외에 친구, 직장동료, 가족을 모두 아우를 수 있는 서비스로 포지셔닝한다면 고객의 범위는 커지겠지만 사람들은 어떤 때 이용해야 하는지 혼란스러워 할 것이다. 결국 제품의 편익과 소비자의 욕구를 연관시킬 수 있는 포지셔닝 전략을 세우는 것이 중요하다. 


경쟁적 포지셔닝 전략은 경쟁제품의 포지션을 바탕으로 포지셔닝하는 전략을 말한다. 이 전략은 이미 소비자의 마음에 포지션되어 있는 경쟁제품의 포지션을 이용하는 것으로 소비자들은 경쟁제품의 포지션에 자사제품의 포지션을 연관지어 인식하게 된다. 예를 들어 삼성전자와 LG전자는 스마트워치를 스마트폰의 연장선상인 모바일기기로 포지셔닝하고 있다. 반면 애플은 애플워치를 패션 아이템으로 포지셔닝하고 있다. 보그(Vogue) 중국어판 11월호에 중국 모델 류 웹이 애플워치를 찬 사진이 표지를 장식하고 있다. 커버 사진 속에 모델은 붉은색 모던 버클 밴드가 달린 18캐럿 골드 에디션을 차고 있다. 보그 차이나 편집장은 "애플워치는 기술과 스타일과 기능을 결합했고 매우 모던하다"라고 평가하고 있다. 기업은 포지셔닝을 통해서 자사제품을 경쟁제품과 차별화된 이미지를 만들어 낼 수 있다. 


마케팅은 인식의 싸움이다

 
포지셔닝은 소비자들의 마음을 얻을 수 있는 방법론이다. 우리는 소비자에게 무엇인가? 우리는 소비자에게 어떤 의미인가?를 이야기 하는 것이다. 우리 회사의 상품은 소비자들에게 어떤 포지션으로 인식되고 있는가? 또는 어떤 포지션을 점유해야 바람직한가? 보다 긍정적이고 높은 포지션을 점유하려면 어떻게 해야 하는가? 이러한 것들에 대한 대답을 찾는 과정이 포지셔닝(Positioning) 전략이다. 정보와 제품은 넘쳐나고 있다. 언제든지 마음만 먹으면 인터넷, 언론매체, 도서관 등에서 정보에 접근할 수 있고 필요한 제품은 손쉽게 구매할 수 있다. 이런 정보 과잉시대에 명확한 포지셔닝은 브랜드인지도를 높이는 효과를 가져온다. 


중요한 것은 포지셔닝은 실제적인 성능이 아니라 사람들이 인식하고 있는 영역에서 자리잡고 있는 개념이라는 점이다. 포지셔닝은 하나의 상대적인 개념이다. 연구결과에 따르면 학생들에게 다른 학생들과 어울리는 자신의 능력을 평가하라고 하면 60% 이상이 스스로를 상위 10%에 든다고 생각한다. 미국 대학교수의 94%는 자신이 다른 교수들보다 더 잘 가르치고 있다고 생각하고, 대부분의 남성들은 자신이 미남이라고 생각한다. 직장생활에서도 대부분의 사람들은 자신이 주어진 업무를 잘하고 있다고 생각한다. 정확히 평가하자면 평균 이상이라고 생각하는 것은 실제로 평균 수준이라고 보는 것이 맞다. 


기업의 포지셔닝이 불명확한 이유는 한 가지에 집중하지 못하기 때문이다. 한 가지에 집중하면 다른 기회를 놓칠 것이라고 생각하는 것이다. 하지만 실제로는 그렇지 않다. 사람들은 서로 다른 것을 연관지어 생각한다. 예를 들어 사람들은 매력적인 사람이 그렇지 않은 사람에 비해 더 똑똑하고, 친절하며, 정직하고, 신뢰할 수 있다고 생각하는 경향이 있다. 매력적이라는 한 가지 단서를 통해 더 많은 긍정적 가치를 연관짓는 것이다. 


포지셔닝이 효과를 거두기 위해서는 기업이 전달하고자 하는 상품의 컨셉이 소비자에게 정확히 전달되어야 한다. 포지셔닝은 소비자의 머리속에 만들어지는 것이기 때문에 기업의 의도가 정확히 전달되고 또한 소비자들이 공감하고 이를 받아들일 수 있는 커뮤니케이션이 중요하다. 또한 기업 포지셔닝과 제품 포지셔닝이 연관성을 가지고 있어야 한다. 환경을 중시한다는 광고를 진행하면서 환경을 파괴하는 1회용품 등을 만들어 낸다면 소비자들은 혼란을 느끼고 기업과 제품의 포지셔닝 효과는 떨어지게 된다. 포지셔닝은 고객과의 적절한 커뮤니케이션을 바탕으로 이루어져야하고 포지셔닝 전략을 실행한 후에도 기업의 목표대로 포지셔닝이 되었는지 확인하고 포지셔닝이 제대로 되지 않았다거나 소비자의 욕구와 경쟁환경이 변했다면 이에 따라 리포지셔닝을 해야 한다.

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Posted by 은종성 은종성

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쪼개고, 쪼깨고, 쪼개고  
수십년전만해도 일상생활에서 사용하는 치약의 종류는 많지 않았다. 그러나 이제는 충치, 잇몸병, 치석, 시림, 성장기 어린이 등으로 구분하여도 치약의 종류는 수십가지가 넘는다. 이러한 현상은 소비재에서 더 크게 나타나고 있다. 애플워치를 찬 손으로 아이폰을 들고, 가방에는 아이패드와 맥북을 넣고 다닌다. 아이폰, 아이패드, 맥북, 애플워치를 동시에 사용하는 사람에게 "그것들을 다 사용하세요?"라고 물어보면 각각 어떤 역할을 하고 어떠한 편리함을 주는지 장황하게 설명할 것이다. 시장이 점점 세분화되고 있는 것이다. 

이미지출처 : http://goo.gl/KWpKtk

시장이 세분화되고 있는 가장 큰 이유는 먹고살만하기 때문이다. 삶의 질이 윤택해졌다라는 표현을 쓰기도 한다. 소득수준이 높아지고 먹고살만해지면서 이제는 하나를 소비해도 내가 좋아하고 나와 맞는 것을 소비한다. 기업입장에서 보면 과거처럼 하나의 상품을 여러사람에게 동시에 어필하는 시대는 끝나가고 있음을 의미한다. 한편으로 무엇인가 새로운 상품으로 시장을 공략하려는 기업에게 기회요인이 되기도 한다. 물론 기존 기업도 아직까지 채워지지 않은 소비자 니즈를 발굴하여 새로운 시장을 개척할 수 있다.


시장세분화와 목표고객 선정이라는 개념은 몇십년전부터 이야기 되어오던 것으로 새로울 것은 없다. 그럼에도 시장세분화와 목표고객의 중요성을 계속 이야기 하는 것은 이를 통해 마케팅 활동을 할 수 있기 때문이다. 
예를 들어 하나 이상의 상품으로 사업을 영위중인 기업이라면 이들을 유지하면서 새로운 사용자를 늘리는 것이 중요하다. 만약 경쟁자의 고객을 빼앗아와야 한다면 이들이 우리 제품을 구매하도록 하는 데 드는 노력, 즉 전환비용을 충분히 보상하고 남을 만한 이익을 얻을 수 있도록 포지셔닝을 해야 한다. 시장이 포화상태라면 비사용자를 사용자로 전환해야 한다. 이 경우 비사용자가 왜 해당 상품군을 사용하지 않는지에 대한 충분한 분석이 필요하다. 이처럼 기업의 상황에 따라 마케팅 활동은 달라지게 되고, 마케팅활동은 시장세분화와 목표고객층에 의해 또 달라진다.

시장세분화와 목표고객 선정이 중요한 두 번째 이유는 특정 시장을 공략할 때 이 시장과 관련된 비용과 기대수익에 초점을 맞출 수 있기 때문이다. 단기적으로는 현재 사용자들에게 접근하는 것이 가장 쉽고 수익성도 높다. 그러나 '태양의 서커스'처럼 비사용자를 사용자로 전환시키면 새로운 시장을 형성하면서 브랜드를 장기적으로 유지하는데 도움이 된다.

시장세분화도 전략이 있다
 
시장세분화 방법론에 앞서 시장세분화 전략이 필요하다. 시장세분화 전략은 1)현재 브랜드 사용자를 활용하는 전략, 2)경쟁사의 고객을 활용하는 전략, 3)비사용자를 활용하는 전략, 4)새로운 가치를 창출하는 전략으로 나누어서 접근해볼 수 있다. 


이미지출처 : http://goo.gl/98zUCv

첫번째 현재 브랜드 사용자를 활용하는 전략이다. 애플이 아이팟에서 아이폰으로, 아이패드로, 애플워치로 확장하는 것처럼 기존 고객을 장기간 유지시키는 전략이다. 고객유지율을 5% 늘릴 경우 기업의 수익은 100%까지 증가할 수 있다고 한다. 기존 제품 사용자들은 제품에 대한 좋은 기억을 갖고 있고, 이는 재구매로 연결된다. 이는 많은 사람들이 지금까지의 경험에 기초해서 의사결정을 한다는 사실을 염두한 것이다. 소비자에게 긍정적인 브랜드 경험을 제공하는 회사라면 현재 브랜드를 적극적으로 활용해서 더 많은 소비를 하도록 해야 한다. 물론 출발점은 현재 그 제품을 사용하고 있는 고객을 조사하는 것에서부터 시작되어야 한다. 


두번째는 경쟁사의 고객을 활용하는 전략이다. 일반적으로 통신산업과 같은 성숙기 시장에서 많이 사용된다. TV광고를 보면 KT는 SKT를 공격하고, SKT는 KT를 공격해서 서로의 고객을 빼앗아오려고 한다. 이 전략의 성공여부는 경쟁사의 제품보다 우리의 제품이 우월하다는 것으로 소비자에게 설득시키는 것에 달려 있다. 그러나 모든 제품과 서비스가 상향평준화되면서 소비자를 설득시키기 어려운 경우가 대부분이다. 만약 우리가 우월하다고 제시하는 제품의 장점이 소비자들에게 설득되지 않으면 오히려 경쟁자의 공격을 받게 된다. 경쟁사의 공격에 의한 시장점유율 감소를 막기 위한 경우라면 더 큰 타격이 되기도 한다. 

이미지출처 : http://goo.gl/AzTT7O

세번째는 비사용자를 활용하는 전략이다. 이는 <블루오션전략>에서 제시하는 개념과 같다. '태양의 서커스'는 서커스에 관심 없었던 일반 성인을 고객으로 전환시켰다. 동물을 중심으로 아이들이나 보는 서커스에서 사람의 몸짓으로 표현하는 예술로 승화시켜 새로운 고객층을 만들어냈다. 이 전략은 시장이 이미 포화상태이거나 강력한 경쟁자가 시장을 지키고 있을 경우에 효과적이다. 물론 해당 제품을 사용하지 않는 사람들을 대상으로 한 마케팅 기회를 분석해보는 것이 필요하다. 고려해볼만한 비사용자 집단은 해당 제품군 시장에 처음들어오는 사람들이다. 이때 마케팅 목적은 고객을 당신의 브랜드로 끌어오는 것이다. 


네번째는 어떠한 고객 기반도 없고 확립된 가치창출도 없는 경우 활용할 수 있는 새로운 가치를 창출하는 전략이다. 대표적인 예로 스타벅스를 들 수 있다. 스타벅스는 커피보다는 공간을 판매했다. 집과 사무실외에 편하게 머무를 수 있는 제3의 공간이 되고자 한 것이다. 많은 커피 브랜드들이 원두의 재배방식에 의한 뛰어난 맛과 같은 이성적인 편익에 초점을 맞춘것과는 큰 차이가 있다. 스타벅스는 단순히 커피를 마시는 고객들이 아니라 편하게 쉬었다 갈 수 있고, 무엇인가 기분전환이 필요한 사람들을 표적으로 삼았다. 사람들의 내면적인 동기가 목적을 관찰하여 지금까지 해결해주지 못한 문제를 해결해준 것이다.

전략을 실행할 수 있는 방법론

 

시장세분화 전략이 실행되기 위해서는 제품사용과 관련된 요인들을 알아야 한다. 이러한 것을 시장세분화 기준변수라 한다. 인구통계학적 변수로 연령, 성별, 지역, 가족 구성단위, 가족 생활주기, 개인 또는 가족 소득, 직업, 학력 등이 있다. 인구통계학적 변수는 누가 그 제품군, 그리고 그 브랜드를 사용하는지를 찾아내어 어떤 매체에 제품을 유통시키고 어디에 광고를 해야 하는지를 알려준다. 심리적 변수로는 사회계층, 라이프스타일, 개성 등이 있다. 구매행동 변수로는 사용기회, 사용경험, 사용량, 브랜드충성도 등이 있다. 제품의 사용상황에 따른 변수와 심리적 효익 등 추구하는 요익에 의한 변수도 있다. 시장세분화 방법론에서 유의할 것은 각각의 세분시장은 측정가능하고 접근가능해야 한다는 점이다. 또한 의미 있는 시장규모와 차별적 반응의 요건을 갖추어야 한다. 


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제품의 종류가 많을 때의 가격전략

 
스타벅스는 크게 음료, 푸드, 상품을 판매한다. 가장 많이 찾는 에스프레소는 다시 아메리카노, 카페모카, 카페라떼, 카푸치노 등으로 세분화되며, 크기는 숏(short), 톨(Tall), 그란데( Grande), 벤토(Vento), 트렌타(Trenta)로 구성되어 있다. 여기에 자신의 취향에 맞는 엑스트라를 추가하면 제품 조합이 수백가지가 나온다. 커피 한 잔을 파는 듯이 보이지만, 개개인의 취향에 맞는 커피를 판매하고 있는 것이다. 스타벅스와 같이 각각의 고객에 맞는 제품을 믹스하여 판매하는 전략을 '제품믹스전략'이라고 한다. 제품믹스는 하나의 제품으로 모든 소비자를 만족시킬 수 없을 때 사용되는 전략으로 우리 주변에서 어렵지 않게 찾아 볼 수 있다. 현대자동차는 승용차, 트럭, 버스를 생산하고, 승용차는 다시 다양한 브랜드와 크기로 구분된다. 여기에 에어백과 같은 다양한 옵션으로 소비자의 선택을 돕는다.

앞서 설명한 것과 같이 제품믹스는 한 기업에서 생산하거나 판매하는 모든 제품 계열과 품목을 일컫는다. 단일제품만을 판매할 때와 달리 제품의 구성과 사양이 다양해질 수 밖에 없다. 그러나 제품의 구성과 사양이 다양해지면서 한 제품이 다른 제품의 판매에 영향을 미치기도 한다. 소비자 선택의 폭을 넓히기 위해 애플이 출시한 아이폰6+가 아이패드의 판매에 영향을 미치는 것과 같다.  따라서 제품믹스 내의 제품들간의 관계를 고려한 가격관리가 필요해진다. 제품믹스의 가격결정방법에는 제품계열에 대한 가격결정, 사양제품에 대한 가격결정, 종속제품에 대한 가격결정, 묶음제품에 대한 가격결정 등이 있다. 


제품 계열에 대한 가격설정

 
제품계열에 대한 가격설정은 제품의 품질이나 디자인의 차이에 따라 가격을 설정하는 것이다. 의류 매장에 가보면 옷감의 소재와 디자인에 따라 가격이 다르다. 예를 들어 여성의류는 캐시미어, 퓨어, 울, 실크, 면 등의 다양한 소재가 있고, 옷을 디자인한 사람에 따라 가격이 달라지는 것과 같다. 이때 기업은 소비자들이 이러한 가격차이를 제품품질 차이로 인식하는지 검토해야 한다. 가격차이를 소비자가 품질차이로 인식할 수 있도록 각 가격의 차이를 확실하게 하고, 고가의 제품일수록 가격에 대한 소비자의 만족도가 떨어지므로 가격차이를 크게 두는 것이 효과적이다.


제품계열 가격설정은 하향연장과 상항연장으로 변경되기도 한다. 고급품만 판매하던 회사가 현재 품목보다 낮은 품질과 가격의 제품을 추가하는 것을 제품믹스 중 하향연장이라고 부른다. 애플이 저가 스마트폰인 아이폰5C 제품을 출시했던 것과 같다. 애플은 사전에 저가품 시장을 선점하여 경쟁사의 진출을 막으려고 했던 것이다. 하향연장은 고가시장에서 다른 기업의 공격을 당하여 타사가 점유하고 있는 저가시장에 침투하려고 하는 경우, 고가시장의 성장률이 낮을 때, 고가시장의 명성으로 그 밑 시장에 진출하려고 할때도 사용된다. 


기업이 현재의 품목보다 더 높은 품질과 가격의 제품을 추가하는 것을 상향연장이라고 하다. 주로 고가시장의 성장률이 높거나 마진률이 높을 때 도입된다. 상향연장은 경쟁가가 적은 독점시장이나, 다른 제품과 명확한 차별점이 있을 때 도입가능하다.


사양제품에 대한 가격설정

 

사양제품에 대한 가격결정은 기본제품에 다양한 옵션과 악세사리를 추가 판매하는 것을 말한다. 애플에서 판매하는 MacBook Air는 기본사양으로 구입할 수도 있지만, 프로세서, 메모리(RAM), 저장 용량, USB SuperDrive, 디스플레이 등의 하드웨어 사양을 높여 구매할 수도 있다. 다른 제조회사에서 기본적으로 제공되는 마우스와 케이블 등의 악세사리도 추가로 구매해야 한다. 일반적으로 기본제품에 대해서는 낮은 가격을 책정하고, 사양제품에 대해서는 상대적으로 높은 가격을 책정한다

종속제품에 대한 가격설정

 
프린터는 잉크없이 사용할 수 없고, 면도기는 면도날 없이 사용할 수 있다. 프린터와 면도기처럼 특정 제품과 함께 반드시 사용되는 제품을 종속제품이라고 한다. 종속제품은 프린터나 면도기처럼 제품의 본체는 가격을 낮추어서 자사의 시장안으로 끌어들인 다음, 사용에 필요한 소모품으로 수익을 창출하는 방식이다. 대표적으로 질레트와 HP가 있다. 이들은 함께 사용하는 두 제품 중 주력제품의 가격은 낮게 책정해 매출규모를 늘리고, 부속 소모품의 가격은 높게 책정해 수익을 창출한다. 다만 소모품 모델은 소비자가 제품을 구입하기 쉽도록 판로를 확보하여 고객의 이탈을 방지할 수 있어야 하고, 소모품과 유지보수는 장기간에 걸쳐 지속적으로 제공될 수 있도록 해야 한다. 

묶음제품에 대한 가격설정

 

묶음 제품에 대한 가격설정은 기본제품과 선택사양, 서비스 등을 묶어서 하나의 가격으로 제시하는 방법이다. 대대수의 패스트푸드점이 이 방식을 사용한다. 햄버거, 감자튀김, 음료수 세트로 주문하면 각각을 따로 구입할 때보다 저렴하다. 여기서의 포인트는 개별 품목의 가격을 소비자가 쉽게 확인할 수 있도록 표시한다는 것이다. 세 품목의 묶음 가격이 세 가지 개별 품목의 가격을 합한 것보다는 싸게, 그러나 그중 두 가지를 합한 가격보다는 비싸게 설정하여 묶음구매를 유도한다. 물론 햄버거 하나만 개별 가격으로 구매할 수도 있지만, 고객들은 대다수 세트로 된 제품을 쉽게 구입하는 것을 확인해볼 수 있다. 


묶음 제품은 신문, 잡지, 온라인 교육수강권, 모바일 음악서비스 등에서 다양하게 사용되고 있다
. 잡지를 정기구독하면 매달 구입하는 것보다 저렴하게 해주고, 모바일 음악서비스도 3개월 이상 결제하면 1개월만 이용할 때 보다 저렴하게 해준다. 기업들은 묶음가격과 개별가격을 동시에 제시하여 소비자들에게 선택권을 주고 있으나 묶음가격을 저렴하게 제시함으로써 소비자들의 구매를 유도하고 있다. 이 가격결정방법으로 기업은 묶음판매를 하지 않을 때보다 총이익을 증가시킬 수 있고, 소비자는 보다 저렴한 가격으로 다양한 구매를 할 수 있는 이점이 있다.

묶음 판매는 다른 제품과 단순비교를 어렵게 하기도 한다. 제품에 다른 특성이나 기능을 추가하면 단순비교가 어렵게 된다. 이는 경쟁기업과 비교되는 횟수를 줄여줄 수 있고, 무엇보다 고객들의 거의 무의식적인 전술에 놀아나지 않을 수 있다. 

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Posted by 은종성 은종성

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거래에서 사용되는 언어! '가격'

 
인터넷과 모바일에서 제공되는 서비스중에는 공짜가 많다. 고객만 충분히 확보되면 유료화를 할 수도 있고, 광고를 유치할 수도 있기 때문이다. 외부 파트너와 함께 새로운 서비스를 기획할 수도 있고, 서로를 중계해주는 플랫폼이 될 수도 있다. 네이버, 구글, 카카오톡 등은 서비스를 무료로 제공하면서 사람들의 관심을 확보하였다. 처음에는 이익이 나지 않았지만 한 번 길들여진 사람들은 다른곳으로 이탈하기 어려워졌다. 이를 바탕으로 이들은 다양한 수익모델을 만들어내었다.


웹과 모바일에서 제공되는 무료서비스를 제외하면 거의 모든 비즈니스는 유료로 거래된다. 무료서비스든, 유료서비스든 거래를 하면서 사용되는 언어가 바로 '가격'이다. 가격을 통해 제품을 비교하기도 하고, 구매여부를 결정하기도 한다. 물론 가격은 거래과정에서 보내는 메시지 중 하나에 불과하다. 제품을 구매할 때 그것이 주는 만족감과 같이 더 깊은 가치가 관여되는 경우도 많다. 그러나 제품과 서비스가 넘쳐나는 시대에 한 사람 한 사람이 자신이 원하는 것이 무엇인지 알아내기 전까지는 가격이 거래과정의 언어가 될 수 밖에 없다. 


기업은 수익을 창출해야만 살아갈 수 있고, 수익은 가격을 통해서 실현된다. 신제품 개발, 유통망 확보, 프로모션 활동 등은 모두 비용을 발생시키는데 반해 가격은 수익에 직접적인 영향을 미치면서 기업의 이익을 결정한다. 따라서 기업은 '고객이 어떤 가치를 위해 돈을 지불하는가?', '현재는 무엇을 위해 돈을 지불하는가?', '어떻게 지불하고 있는가?', '경쟁기업은 누구인가?', '시장에서 우리의 위치는 어디인가?' 등에 대한 질문을 통해 가격을 결정해야 한다.


성공의 필수조건 가격전략

 
기업마다 성공에 대한 정의가 다르지만 일반적으로 1)시장점유율, 2)영업이익, 3)이익에 따르는 성장 등이 지표로 사용된다. 이때 가격 전략이 그 목표를 달성하는데 중요한 역할을 한다.

시장점유율은 가격을 낮게 책정하여 구매를 이끌어내는 방식이다. 이 전략의 근거는 규모의 경제와 경험곡선으로 설명된다. 규모의 경제는 생산규모가 많아질수록 원가가 낮아지는 것을 말하고, 경험곡선은 생산량이 많아질수록 작업 등이 숙련되어 원가가 낮아지는 것을 말한다. 저가 정책을 사용하면 수익은 적으나 매출이 빠른 속도로 증가한다. 이렇게 생산량이 많아지면 규모의 경제와 경험곡선효과가 나타나서 원가가 하락하고 수익도 올라간다는 것이 시장점유율 논리이다. 저가를 통한 시장점유율 확대는 단기적인 이익이 희생되어 충분한 자본이 있을 때 가능한 방법이며, 장기적인 안목이 요구되는 가격정책이다.


영업이익은 외형보다는 내실을 다지는 가격정책이다. 매출이 많아도 이익이 없으면 기업은 유지될 수 없다. 영업이익이 높다는 것은 그만큼 기업이 잘 운영되고 있다는 증거이기도 하다. 영업이익을 개선하는 방법은 원가를 절감하거나 보다 나은 전략을 수립하는 것이다.


이익과 기업의 성장은 별개일 수 있다. 현재는 이익률이 높으나 기업이 성장하지 않으면 머지 않아 어려움을 겪게 된다. 과거에 뿌려 놓은 열매를 따먹으면서, 내년 농사를 짓지 않는 것과 같은 원리이다. 이익에 따르는 성장은 과거에 뿌려 놓은 열매도 따먹으면서, 내년을 위해 추가 투자나 고객을 확보하는 가격전략을 말한다.


가격결정 시 질문사항
 
신제품 가격결정에는 초기에 고가격을 책정하였다가 시간이 지남에 따라 가격을 내리는 방법과, 초기에 가격을 낮게 책정하여 시장점유율을 확대하는 방법이 있다. 

초기고가전략은 가격이 높음에도 구매하고자 하는 소비자가 많을때, 가격이 비싸면 품질도 좋을 것이라고 인식할 때, 가격이 높음에도 경쟁사의 시장진입속도가 느린 독점시장일 때 사용가능하다. 이를 위해서는 특허 등으로 경쟁자 진입에 제한할 수 있거나, 열혈 사용자층이 확보되어 있어야 한다. 기본적인 경쟁력을 갖추지 않은 상태에서 가격만 높이는 것은 전략이 아닌 오만이다. 

시장침투가격전략은 소비자들이 가격에 민감하게 반응할 때, 생산량이 많아질수록 제조원가와 유통비용이 빨라 낮아질 때, 저가전략으로 경쟁자의 시장진입을 방어할 수 있을 때 사용된다. 시장침투가격전략은 틈새시장에 빠른 속도로 진입하면서 경쟁자의 시장진입을 어렵도록 할 때 사용된다.  경쟁자의 진입이 예상되고 경험곡선효과가 크게 나타나는 경우, 가격의 수요탄력이 큰 제품에 효과적이다.


기업이 신제품의 가격을 결정할 때 질문해봐야 할 첫번째는 '소비자가 우리의 제품이나 서비스에서 어떤 가치를 얻는가?'이다. 스타벅스 커피 원재료인 커피 콩은 2~3센트에 불과하지만 여기에 스타벅스에서 제공하는 오렌지색 조명, 초록색 로고, 미국식 카페테리아 등의 경험요소가 추가되면 가격은 5,000원이 넘는다. 1,000원이라도 싸게 구매하려고 몇시간씩 인터넷을 검색하는 사람들이 스타벅스에서는 기꺼이 5,000원을 지불한다. 이들은 '커피 맛'이라는 가치보다 '스타벅스에서 커피를 마신다는 것에서 오는 경험과 만족감'에 더 큰 가치를 느끼고 있는 것이다. 


두번째는 '비슷한 가치를 주는 다른 제품이나 서비스는 무엇이 있는가?'이다. 소비자에게는 항상 다양한 선택의 기회가 있다. 친구들과 온라인 게임을 하고 놀 수도 있고, 운동화를 신고 운동을 하면서 놀 수 있다. 전혀 다른 카테고리지만 '재미있게 논다'라는 가치로 놓고 보면 게임회사와 운동화회사는 경쟁자가 될 수도 있다. 


세번째는 '고객들이 제품과 서비스에 얼마를 지불하고 있는가?'이다. 처음부터 어떤 가격대가 목표 고객을 가장 빨리 확보할 수 있는지 아는 것은 중요하다. 동일한 카테고리에서 경쟁하는 제품과 서비스를 점검하고, 산업 경계를 벗어나 전혀 다른 형태의 대체 제품과 서비스를 점검해보는 것이다. 예를 들어 남성용 화장품을 개발한 회사라면 남성이 피부관리실에서 화장품 외의 방법으로 피부관리를 받는 효용과 가격을 살펴보는 것이 산업 경계를 벗어난 방법이다. 


위의 질문에 답을 해보았다면 이제 스스로에게 냉정해져야 한다. 우리 제품과 서비스가 고객에게 제공하는 가치가 수십 가지 일수도 있다. 그러나 이중 세 가지를 제외하고 모든 것은 무시해야 한다. 기업도 그렇고, 고객도 그렇고 수십 가지에 동시에 집중할 수 없다. 가장 핵심이 되는 가치를 선택하여 여기에 집중해야 한다. 

고객에게 제공하는 핵심가치를 중심으로 사람들이 어떻게 정보를 찾고 선택하는지도 분석되어야 한다. 소비자를 새롭게 학습시키는 것은 어렵다. 기존 소비방식을 이해하고, 그 속에서 우리가 제공하려는 해결책을 녹여내는 것이 현명하다.


마지막으로 '고객이 자신의 문제를 해결하려고 들 때 가격은 어떻게 생각할까?'에 대한 대답이 필요하다. 핵심이 되는 세 가지 가치 하나 하나에 고객이 지불할 것으로 예상되는 가격을 산정해본다. 세 가지 가치를 모두 연결할 수 있는 논리를 만들고 각각을 위한 대체 가격을 합산해보면 목표가격의 윤곽을 잡을 수 있다.  


기업이든 개인이든 자신이 제공하는 서비스에서 이익을 볼 자격이 있다. 하나의 제품과 서비스를 시장에 내놓기 까지 오랜시간과 돈이 필요하다. 그들은 모두 자신의 시간과 실패의 위험을 감수하고 있는 것이다. 따라서 제품과 서비스를 제공하면서 얻는 가치로 충분히 이익을 얻을 자격이 있다. 이보다 중요한 것은 그저 그런 제품과 서비스라면 소비자들은 선택하지 않을 것이라는 것이다. 소비자들은 공정성이니 윤리성만을 내세워서 구매하는 사람들이 아니다. 

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Posted by 은종성 은종성

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  1. 가격의의미에대한폭넓은견해를주셨습니다.
    감명깊게잔읽어습니다.



가격결정 접근법

 
기업은 연구개발, 마케팅, A/S 등에 많은 노력을 투자해서 신제품을 개발한다. 그러나 정작 가격결정은 늘 해오던 방식대로 진행한다. 추가적인 이익을 얻을 수 있는 방법보다는 원가를 높여 잡거나, 일정수준의 이윤을 확보하는 선을 택한다. 경쟁업체의 가격에 맞추기도 하고, 경험에 의한 통찰력이라는 명목하에 직감에 의존하는 경우도 있다. 기업이 신제품을 개발하여 보상받을 수 있는 방법은 '가격'뿐임에도 가격에 대한 심도 있는 고민이 적은 것이다. 이는 가격을 결정하는 황금률이 없는데다 실질적인 지침도 거의 없기 때문이다. 경영자뿐만아니라, 연구개발부서, 마케팅 부서에서도 가격 결정 자체를 어려워한다. 


가격은 크게 기업, 소비자, 경쟁자 입장에서 결정될 수 있다. 원가에 적정 이윤을 더해서 결정하는 것이 기업입장이고, 제품을 소비하면서 얻게되는 가치를 기반으로 결정하는 것이 소비자 입장이다. 원가 또는 사려는 사람과 관계없이 경쟁기업이 설정한 가격을 기준으로 가격을 결정하는 것이 경쟁자입장이다. 

목표판매량과 목표이익이 제시되는 경우에 보통 원가중심으로 가격이 결정된다. 고객의 관점은 무시하고, 경쟁자와 이익에 대한 고려가 적다는 비판을 받기는 하지만 단기간에 시장점유율을 확대해야 하는 경우에 사용된다. 원가중심은 다시 원가에 일정 이윤을 더해서 판매가격을 결정하는 방법과, 기업이 설정한 목표이익을 달성할 수 있는 수준에서 가격을 결정하는 방법, 미리 결정된 목표이익에 총비용을 더해서 결정하는 방법이 있다. 
그러나 원가에 기반한 가격결정은 경쟁사에서 가격을 내릴 경우 이익증가 없이 매출만 늘어나게 되고, 출혈경쟁으로 모두에게 손실을 입히는 결과늘 낳기도 한다. 메모리반도체 분야에서 삼성전자와 일본 업체들이 진행한 치킨게임[각주:1]과 같다. 삼성전자는 이익을 극단적으로 줄이거나 손해를 보면서까지 시장점유율을 높이며 경쟁업체를 압박했다. 결과적으로 일본의 메모리반도체 업체들은 파산하거나 사업을 접어야 했고, 그 결과 메모리반도체 시장은 삼성전자가 독식하는 결과를 낳았다. 원가중심으로 가격을 결정하는 방법은 규모의 경제를 달성할 수 있는 기업에서 사용되는 방식이다.

가격결정에서 경쟁자를 가장 중요하게 바라보는 것이 경쟁중심 가격결정이다. 제품이나 서비스가 유사한 통신산업과 같은 성숙기 산업에서 주로 사용된다. 통신사들은 서로간의 차별성을 강조하고 있지만, 소비자들은 제품이나 서비스가 비슷하다고 생각한다. 결국 제품의 차별적 요인보다는 가격이 가장 중요한 요인이 되는 것이다. 
경쟁중심 가격결정은 다시 시장가격 중심의 가격결정과 경쟁입찰에 의한 가격결정으로 구분할 수 있다. 시장가격 중심의 가격결정은 시장의 경쟁상황이나 제품의 특성에 따라 경쟁제품의 가격을 토대로 가격을 결정하는 것이다. 애플의 아이폰제품이 시장에 출시될 때 마다 통신회사들은 가격결정을 최대한 늦추기도하고, 경쟁자에 대응해서 다른 가격상품을 출시하기도 한다.
경쟁입찰에 의한 가격결정은 정부기관에서 사용하는 경쟁입찰이나, 소비자들이 모여서 판매자들 간의 경쟁으로 가격을 낮추는 역경매 방식이 대표적이다. 경쟁입찰의 경우 가격을 높이면 이익은 커지지만 성공확률은 낮아진다. 결국 경쟁기업의 반응을 고려하여 입찰에 성공할 확률을 정확히 추정하는 것이 중요하다.


가치중심 가격결정이란 고객이 느끼는 제품의 가치를 중심으로 가격을 결정하는 것이다. 연극을 보러가면 2층보다는 무대 앞 좌석이 비싸고, 평일보다는 주말이 더 비싼 것과 같다. 가치중심 가격결정은 원가중심 가격결정과 달리 목표고객들이 우리 제품과 서비스에 어느 정도의 가치를 부여하고 있는지를 조사하여 이를 중심으로 가격을 결정하는 것이다. 
가치중심 가격결정은 경쟁제품 및 원가를 모두 고려한다는 점에서, 또한 소비자 중심으로 가격을 결정한다는 점에서 많은 기업들이 도입하고 있는 방식이다. 
그러나 가치중심으로 가격을 결정하기 위해서는 제품과 서비스에 대한 명확한 차별점이 존재해야 한다. 비슷한 제품과 서비스에 가격만 높이는 것이 가치중심은 아니라는 의미이다. 제품과 서비스에 유니크한 차별점이 존재한다는 전제에서 기업은 소비자 관점의 가치를 파악해야 한다. 이를 위해서는 조사비용이 많이 들고, 사람들이 의견을 명확히 이야기 하지 않는다는 점에서 정확한 측정이 어렵다는 단점이 있다. 

고객가치 중심의 가격전략
 
개별적인 소비자들의 특징과 그들이 처한 환경적요인을 이해해야 고객가치를 분석할 수 있다. 고객이 어떤 상황에서 구매를 결정하고, 결정과정에서 누구에게 영향을 받는지, 구매 채널은 어디인지, 경쟁기업의 가격이나 품질은 어떻게 인식하고 있는지 등의 고객에 대한 다양한 정보가 필요하다. 

소비자들은 자신이 원하는 것을 솔직하게 말하지 않는 경우가 많아 고객가치를 측정하기가 쉽지 않다. 예를 들어 가족, 친구, 직장동료 등의 구매과정을 지켜보면 재미있는 현상이 있다. 공짜로 주어도 사지 않을 제품을 높은 금액으로 구입하는 경우이다. ‘가격이 비싼 것 같은데 왜 구입했어?’라는 질문을 하면 ‘꼭 필요해서’라는 답변보다는 ‘이미지가 좋아서’, ‘마음에 들어서’ 등 감각적이고 충동적인 구매이유를 듣는 경우가 많다. 여기서 높은 금액이란 내가 생각하기에 높은 가격이지, 제품을 구입한 사람은 적정가격을 지불했다고 생각하는 합리적인 가격을 의미한다. 즉, 가격이 비싸더라도 본인이 가치를 느끼면 그것은 적정가격이 되는 것이다.

사람마다 기준으로 삼는 가치가 달라서 가격, 성능, 유용성만을 따져서 구매하지는 않는다. 현재 돈은 충분한지, 이 제품을 사는 것이 지금 상황에서 나에게 얼마나 중요한지, 얼마나 자주 이것을 구매하는지, 얼마나 긴급한지, 나와 어울리는지 등에 따라 구매를 하기도 하고, 미루기도 한다. 또한, 먹고 자고 입는데 꼭 필요해서 구매를 하는 것도 아니다. 사용하던 제품이 식상해서 새로운 것을 구매하기도 하고, 회사에서 보너스가 나와서 구매를 하기도 한다. 결혼을 하고, 아이가 생기고, 아이가 자라는 등의 생활의 변화로 구매를 하기도 한다.

소득이 다르면 소비수준이 달라지는 것과 같이 같은 제품도 소비자가 필요로 하는 정도가 다르다. 또한 같은 소비자라고 하더라고 때와 장소에 따라 필요로 하는 정도가 달라진다. 시원한 음료수의 가치는 땀을 많이 흘린 운동 후가 더 큰것과 같다. 이러한 가격차별화는 우리 주변에서 흔히 경험할 수 있다. 기업은 소비자마다의 가치를 찾아내서 가격차별화를 할 수 있다. 

기업이 처한 환경에 따라 원가중심, 경쟁중심, 가치중심의 가격전략이 결정된다. 그러나 앞으로의 가격전략은 판매가격을 높이는 것이 아니라, 경쟁자에 의해 영향을 받는 것이 아니라, 고객의 가치를 제대로 포착하는 것이다. 가격을 결정할 때 원가와 경쟁자를 잊고 가치에 집중하는 방식은 분명 기업에게 큰 변화이다. 그러나 그것이 이익과 성장을 보장해주는 가격 결정방식의 기본이다.

☞ 각주 ______________________


  1. 게임 이론의 모델 중 하나로, 어떤 사안에 대해 대립하는 두 집단이 있을 때 그 사안을 포기하면 상대방에 비해 손해를 보게 되지만, 양쪽 모두 포기하지 않는 경우 가장 나쁜 결과가 벌어지는 게임이다. [본문으로]
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Posted by 은종성 은종성

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가격 결정의 기술

 
가격은 품질에 대한 정보를 제공하는 역할을 하고, 기업의 수익을 결정하는 유일한 변수이며 중요한 경쟁도구이다. 가격은 이익이 보장되지 않을 정도로 낮아서도 안 되고, 수요가 없을 정도로 높게 책정해서도 안 된다. 

가격결정은 내부요인과 외부요인에 따라 달라진다. 내부요인은 마케팅 목표, 마케팅 믹스전략, 원가 등으로 구분할 수 있다. 기업의 포지셔닝 전략에 의해 가격을 결정하는 것은 마케팅 목표에 따른 것이며, 개별제품에 대한 가격이 그 제품의 전략적 역할에 따라 달라지는 것은 마케팅 믹스전략의 일환이다. 제조원가에 일정 수준을 이윤을 붙여 가격을 결정하는 것은 원가 중심 전략이다. 원가는 가격의 하한선을 결정하는 요소로 고정비와 변동비로 구성된다. 가격결정시 비용절감에만 초점을 맞출 경우 싸구려 이미지를 심어줄 수 있고 경쟁사가 더욱 낮은 비용의 제품을 출시하면 경쟁에서 밀리게 된다. 

외부요인은 시장과 수요의 특성, 경쟁사의 가격과 제공조건, 기타 유통경로, 정부의 규제, 여론, 소비자단체 등으로 구분할 수 있다. 

시장과 수요의 특성은 소비자들의 반응과 가격탄력성이 검토되어야 한다. 극장에서 판매하는 음료수는 왜 비쌀까? 이는 공급이 한정 되어서도 아니고 수요가 증가하기 때문도 아닌 극장 안 판매점의 수요가 비탄력적이기 때문이다. 소비자들은 다른 대안이 없기 때문에 비싸더라도 살 수 밖에 없다. 반면, 극장밖으로 나오면 음료수 가격은 탄력적이 된다. 한 곳에서 높은 가격을 받으면 소비자들은 다른 곳으로 갈 수 있기 때문에 혼자서 높은 가격을 받을 수 없게 되는 것이다. 
경쟁사의 가격과 제공조건도 가격에 영향을 미친다. 비슷한 품질의 제품을 제공하는 기업의 경우 높은 가격을 제시하면 고객을 잃을 수 있고, 낮은 가격을 제시하면 경쟁에서 유리해진다. 차별화된 제품을 제공하는 기업의 경우 가격전쟁을 벌이지 않고 고객을 확보하면서도 가격을 주도적으로 결정할 수 있다. 국내의 스마트폰 제조사가 중국기업에 위협을 느끼는 것은 비슷한 품질을 제공하고 있기 때문이고, 애플이 가격전쟁을 벌이지 않으면서도 고객을 확보하는 것은 차별성이 그만큼 크기 때문이다. 
유통경로도 가격에 영향을 미친다. 원재료, 제조회사, 도매상, 소매상 등 유통단계가 길어질수록 가격은 높아지게 되며, 생산자가 직접 판매하는 경우에는 가격이 낮아진다. 정부의 규제도 영향을 미친다. 정부는 특정 산업을 보호하기 위해서나 공정한 거래를 위해 규제를 만들기도 하고, 없애기도 한다. 비슷한 관점에서 소비자단체나 여론 등도 가격에 영향을 준다.

가격결정 접근법과 수요곡선
 
가격결정 접근법은 크게 1)원가중심 가격결정, 2)경쟁중심 가격결정, 3)가치중심 가격결정으로 구분된다. 원가중심 가격결정은 제품 원가에 일정 이윤을 붙이거나 목표판매량과 목표이익을 정해 놓고 가격을 결정하는 것이다. 경쟁중심 가격결정은 경쟁기업들의 가격을 가장 중요한 요인으로 고려하는 것이고, 가치중심 가격결정은 고객이 생각하는 제품의 가치를 기준으로 가격을 결정하는 것이다. 기업이 취급하는 제품(서비스)의 특성에 따라 적용할 수 있는 방법에 한계는 있지만, 좀 더 면밀한 점검이 필요하다. 맥킨지앤컴퍼니의 연구에 따르면 기업들이 가격을 단 1% 올린상태에서 수요는 변함없다고 가정할 경우, 각 기업의 평균 영업이익이 11% 늘어난다고 한다. 

전통적으로 가격을 결정할 때 사용하는 것이 '수요곡선'을 파악하는 것이다. 가격이 저렴하면 구매하려는 사람이 많아지고, 가격이 비싸지면 구매하려는 사람이 적어지는 것은 분명했다. 하지만 가격이 너무 낮으면 수익률 저하가 판매량 증가분을 압도할 수 있고, 그렇다고 너무 비싸지면 판매량이 적어져서 투자비용을 회수할 수 없게 된다. 결국 최저가격과 최고가격 사이의 최적가격을 찾아내야 한다.

최저가격과 최고가격 사이의 최적가격을 찾아내야 한다는 것이 '수요곡선'의 논리이다. 개당 원가가 2,000원인 제품의 가격을 결정할 경우 5,000원을 받으면서 20개를 판매한다면 60,000원의 이익이 발생한다. 가격을 조금 낮춰 3,000원을 받으면서 60개를 판매할 경우에도 60,000원의 이익이 똑같이 발생한다. 가격이 낮아지면 더 높은 가격에 구매하려던 사람들도 구매할 수 있고, 할인된 가격으로 새로운 고객을 끌어들일 수 있다. 그러나 수요곡선상의 최적가격은 4,000원에 40개를 판매하는 것이다. 총매출은 3,000원에 판매했을 때보다 적지만 원가를 감안한 이익이 가장 높기 때문이다.
 

단가(원)

판매수량(개)

총매출(원)

총원가(원)

이익(원)

5,000원

20개

100,000원

40,000원

60,000원

4,000원

40개

160,000원

80,000원 

80,000원 

3,000원 

60개

180,000원

120,000원

60,000원

2,000원

80개

160,000원

160,000원

0원

1,000원

100개

100,000원

200,000원

-100,000원


수요곡선은 가격을 올리면 매출이 줄어들고 가격을 낮추면 매출이 오른다는 기본적인 경제논리와 같다. 그러나 수요곡선에는 문제가 있다. 소비자들은 진실을 말하지 않기 떄문이다. 이것이 바로 시장조사의 함정이다. 기업은 신제품을 개발하여 다양한 조사를 진행하지만, 소비자들은 자신이 지불할 의사가 있는 금액보다 일반적으로 낮은 금액을 제시한다. 기업이 가격을 더 낮게 책정하기를 바라기 때문이다. 또는 소비자 스스로도 얼마를 지불해야 하는지도 모를 수도 있다. 지불 용의는 우리가 얼마를 요구하고 매장에서 그 상품 주변에 어떤 다른 상품들이 있으며, 그들의 기분이 어떤 상태인지 등에 영향을 받는다. 고객이 통제할 수 업고, 많은 경우 의식하지도 못하는 요소들이 적지 않다.[각주:1] 


위의 수요곡선으로 보면 4,000원에 40개를 판매하는 것이 가장 이상적이지만, 여기에서 똑똑해질 필요가 있다. 사람들이 다른 사람들보다 돈을 더 많이 쓰는 이유는 제품이 지닌 어떤 특성에 더 높은 가치를 부여하기 때문이다. 만약 그것이 무엇인지 알아낼 수 있다면, 고객 개개인에 맞는 제품을 만들어낼 수 있다. 그리고 그 제품들의 가격은 각기 다르게 책정될 수 있으며 이를 통해 매출과 이익을 극대화 시킬 수 있다. 가격을 수요곡선상의 4,000원이 아닌 3,000원~5,000원 사이로 책정하는 것이다.


물론 이를 위해서는 소비자들이 더 가치 있게 여기는 또 다른 특성을 찾아야 한다. 가령 고품질의 커피를 만들어 낼 수 있다. 아니면 포장을 더 고급스럽게 하거나, 더 큰 사이즈를 만들어낼 수도 있다. 소비자들이 어떤 제품(서비스)에 지불하는 가격은 그들이 생각하는 가치에 의해 결정되는 것이지, 제조원가에 의해 정해지는 것이 아니다. 편의점에서 판매하는 음료의 물리적 효능은 비슷하지만 어떤 사람은 2,000원에 가까운 기능성 음료를 선택하고, 어떤 사람은 가격이 가장 저렴한 생수를 선택하는 원리와 같다.


스타벅스의가격차별화 전략

 

가격차별화 전략을 통해 매출과 이익을 극대화시키는 곳 중 하나가 스타벅스이다. 스타벅스에서 판매하는 음료의 사이즈는 Tall(354ml), Grande(473ml), Vento(591ml), Trenta(916ml)로 구성되어 있으며 사이즈에 따라 500원씩 추가 금액이 발생된다. 그러나 스타벅스를 많이 찾는 사람들은 자신의 입맛에 따라 기본 음료들의 요소를 바꾸거나 엑스트라를 추가한다. 엑스트라로 추가하실 수 있는 것에는 에스프레소 샷, 시럽(바닐라, 헤이즐넛, 카라멜), 휘핑(일반, 에스프레소), 드리즐(카라멜, 초콜릿) 등이 있다. 예를 들어 카페라떼를 시키면 우유 대신 두유나 저지방 우유를 넣거나, Extremely hot 모드로 우유 온도를 높여주거나, 샷을 하나 더 추가하거나 하는 식이다. 물론 엑스트라를 추가할 때마다 600원의 추가 요금이 발생한다. 스타벅스는 하나의 음료에 소비자들이 자신의 취향에 맞춰 주문할 수 있도록 함으로써 매출과 이익을 극대화시키고 있는 것이다.  


☞ 각주 ______________________________

  1. 리 칼드웰의 <9900원의 심리학>과 라피 모하메드의 <가격 결정의 기술>을 참조 작성 [본문으로]
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Posted by 은종성 은종성

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  1. 새해인사드립니다~^
    가격에대한폭넓은견해에적극공감합니다.