1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)


다른 유혹을 외면하는 절제력
 
사람들은 원하는 바가 서로 다르고, 지불할 수 있는 자원도 다르다. 각자만의 선택기준을 갖고 있으며, 그동안의 구매관행도 영향을 미친다. 시장은 다양한 소비자들로 구성되어 있는 것이다. 20대 여성이 모두 다르고, 1인가구가 모두 다르다. 인테리어 소품을 구매할 때 모던한 것을 추구하는 사람이 있는가 하면, 개성있는 것을 선호하는 사람이 있다. 10만원대 상품을 찾는 사람이 있는가하면, 가격보다는 자신의 마음에 드는 것이 중요한 사람이 있다. 실용적인 것을 추구하는 사람이 있고, 남들의 시선을 신경쓰는 사람들이 있다.

소비자들의 욕구가 다양해지면서 기업들은 시장을 세분화해서 차별화를 만들어가고 있다. 수십 년 전만 해도 일상생활에서 사용하는 치약의 종류는 많지 않았다. 그러나 이제는 충치, 잇몸병, 치석, 시림, 성장기 어린이 등으로 구분하여도 치약의 종류는 수십가지가 넘는다. 이러한 현상은 소비재에서 더 크게 나타나고 있다. 애플워치를 찬 손으로 아이폰을 들고, 가방에는 아이패드와 맥북을 넣고 다닌다. 아이폰, 아이패드, 맥북, 애플워치를 동시에 사용하는 사람에게 "그것들을 다 사용하세요?"라고 물어보면 각각 어떤 역할을 하고 어떠한 편리함을 주는지 장황하게 설명할 것이다. 시장이 점점 세분화되고 있는 것이다. 

하나의 시장에서 지배력을 확보해라
 
하나의 상품으로 동일한 마케팅활동을 할 수 있는 기업은 제한적이다. 가용할 수 있는 자원이 많지 않은 기업은 시장을 세분화해서 특정 시장에서 승부를 봐야 한다. 17대 1로 싸워서 이기는 것은 영화속에서 나오는 이야기다. 17명을 이기겠다고 시간과 돈을 17로 쪼개서 사용하면 아무도 이길 수 없다. 집중을 방해하는 어리석은 집착이 성공 가능성을 낮춘다. 고통스럽겠지만 단 하나의 시장만을 선택한 후 다른 유혹은 외면하는 절제력이 필요하다. 선택과 집중이 포지션을 명확히 하고, 이를 통해 안정적이고 용이한 현금흐름이 창출된다. 조그맣더라도 하나의 시장에서 지배력을 확보하면 인접한 시장을 공략할 수 있다.

하나의 시장에서 지배력을 확보하기 위해서는 시장을 세분화한 후 목표로 하는 시장을 결정해야 한다. 목표시장 선택의 전략유형은 단일 세분시장 집중전략, 제품 전문화 전략, 시장전문화 전략, 전체세분시장 포괄전략이 있다. 

단일 세분시장 집중전략은 주목받지 못한 틈새를 공략하는 것으로 자원이 많지 않은 창업기업에서 주로 사용된다. 해당시장에서 경쟁력, 전문성, 경제성을 추구할 수 있는 장점이 있는 반면, 해당 시장이 쇠퇴할 경우 심각하게 타격을 받을 수 있다. 
제품 전문화 전략은 특정 제품이나 시장에서 전문화를 추구해가면서 유사한 시장에 진출하는 것이다. 스크린골프로 성공한 골프존이 스크린야구로 확장하는 것과, 미국 생활용품회사 암앤하머(Arm&Hammer)가 베이킹소다를 식품재료시장, 세척용품시장 등에 포장만 달리하여 제품을 출시하는 것이 대표적이다.
시장전문화 전략은 하나의 상품군으로 전체 세분시장을 공략하는 것이다. 영안모자와 홍진HJC가 대표적이다. 영안모자는 세계 모자시장 점유율 1위기업으로 전 세계 17개국, 34개 해외 법인을 보유하고 있다. 나이키, 리복 등의 브랜드 모자부터 메이저리그 선수들이 사용하는 모자까지 모자하나로 다양한 시장을 공략하고 있다. 홍진HJC는 전 세계 오토바이용 헬멧 시장 점유율 1위 기업이다. 1992년 세계 시장 점유율 1위를 달성한 이래 무수한 글로벌 경쟁자를 물리치고 점유율 1위를 유지하고 있다. 홍진HJC는 오토바이용 헬멧을 끊임없는 연구개발하여 헬멧 시장에서 차별적 전문성을 갖게 되었다.
전체세분시장 포괄전략은 자원이 많은 기업이 활용하는 것으로 애플이 대표적이다. 애플은 하나의 아이폰을 출시한 후 전세계적으로 동일한 마케팅활동을 진행한다. 세분시장들간의 차이를 무시하고, 하나의 제공물로 전체 시장을 상대하는 것이다.

한 우물만 깊게 파고 있는 UCC

 
시장전문화 전략만을 고수하면서 성공한 기업이 있다. ‘일본 커피의 아버지’로 불리우는 우에시마타다오 전사장이 1933년에 설립한 우에시마 커피 컴퍼니, UCC(Ueshima Coffee Company)다. UCC는 ‘커피’라는 한 우물만 깊게 파 성공한 기업으로 ‘컵에서 커피농장까지’라는 기업 이념을 바탕으로 커피라는 식품의 외식, 유통, 제조의 전영역에서 전문화 전략을 취하고 있다.

일본은 한 사람당 일주일에 약 11잔의 커피를 마시는 나라로 세계 4위 커피 수입국이며, 연간 커피 소비량 3위의 거대한 커피 시장이 형성된 곳이다. 유별한 커피사랑 덕분으로 일본은 글로벌 커피 브랜드의 각축장이 된지 오래이다. 일본 커피 수요자들의 고급화된 기호를 낮은비용으로 충족시켜 유동층을 잡으려는 맥도날드, 로션편의점과 같은 신규 진입기업들과 자체 특색을 한층 더 살려 고정 수요를 지키려는 스타벅스, 도토루 커피, 우에시마커피점 등의 기존 커피 전문기업 간의 경쟁전략이 치열하게 이루어지고 있다.
맥도날드는 전임 바리스타가 커피를 제공하는 코너인 '맥 카페 by 바리스타’를 통해 기존의 맥 카페보다는 비싸지만 스타벅스 등 타 커피전문점보다 저렴하며 동시에 커피 전문점에 가까운 맛을 내면서 시장을 공략하고 있고, 로손편의점은 ‘마치 카페(マチカフェ)’에서 점원이 주문을 받고 난 후 커피를 볶아 신선하게 커피를 제공하는 시스템을 갖추고 있다.

스타벅스는 팝업스토어인 'Starbucks Espresso Journey’을 오픈해 전국에서 선발된 바리스타를 통해 최고의 한정 드링크를 판매하고 그 밖에도 체험 코너 등 다양한 콘텐츠를 제공하였다. 스타벅스만의 프리미엄 에스프레소를 통해 커피 전문점만의 강점인 최상의 커피 맛을 선보여 단골 고객으로 사로잡으려는 것이다.

도토루 커피는 1980년대부터 일본인들과 함께 해 온 곳으로 최근에 매장 내·외부 인테리어를 기존의 통일된 밤색 계열에서 흰색 계열로 전환해 오래되고 낡은 이미지로부터 탈피하고 있다. 고객들에게 세련되고 깨끗한 이미지를 어필하려는 것이다.

 중장년층을 대상으로 하는 커피전문점

우에시마커피점(UCC)은 1958년 개점이래 고품질 커피를 제공하는 것은 물론, 고풍스럽고 우아한 공간 연출로 ‘프리미어 에이지’로 불리는 50~60대 시니어 층의 마음을 얻는데 주력하고 있다. UCC는 모든 커피전문점이 영문으로 간판을 설치하는 것과 달리 한자로 된'上島珈琲店(상도가배점, 우에시마커피)’ 간판이 손님을 맞는다. 시간과 정성을 들이고 천천히 맛을 즐길 것을 권유하는 의도가 담겨 있다. 판매하는 메뉴와 인테리어도 프리미어 에이지층에 맞추고 있다. 두유 밀크 커피, 들깨 커피, 생크림 커피 등 중장년들이 좋아하는 커피메뉴 개발은 물론이고 복고적 느낌이 나는 원목 의자와 탁자, ‘다이얼식 전화기’나 레코드판 같은 매장소품 비치하고 있다. 커피를 주문하면 커피잔이 아닌 놋쇠 잔에 내어주기도 하고, 노인이 주문을 하면 직접 테이블로 서빙을 해주기도 한다. 이를 통해 도토루커피, 스타벅스와는 다른길을 걷고 있는 중이다. 젊은층에 비해 소외된 프리미어 에이지층의 마음을 얻는 것은 물론, 여유로운 라이프스타일을 동경하는 젊은층까지 끌어들이고 있다.

 커피를 중심으로 한 전문화

UCC푸즈는 커피를 다양한  외식업계에 판매와 유통을 한다. 단순 유통을 넘어 자체 개발한 UCC푸드 매칭 시스템을 통하여 '치즈케잌에는 진하게 볶은 커피’, ‘ 절인 연어에는 산미가 강한 커피’와 같은 조합을 추천해준다. UCC푸드 매칭 시스템은 사내 커피감정사 40명의 맛감정 결과에 근거해 커피맛을 포함한 다양한 음식을 감칠맛, 떫은맛, 짠맛, 신맛, 쓴맛, 쓴맛의 여운이라는 여섯개의 항목으로 수치화 한 것이다. 이를 근거로 해서 음식에 맞는 커피를 추천해주는 것이다. 이를 통해 일식전문점, 중식전문점 등 새로운 신규고객을 확대해 나가고 있다.  

UCC그룹은 세계커피생산국 1, 2위인 브라질과 베트남에 품질관리 거점을 설치하고 있으며, 명품 커피산지인 자메이카 블루마운틴지구, 하와이 코나지구에 직영농원을 가지고 있다. 세계 각국 산지로부터 계약구매를 통해 안정적으로 생두략을 확보하고 있다. 환경보호 인증커피인 레인포레스트얼라이어스 인증커피를 사용하는 등 친환경적인 활동도 활발히 진행하고 있다. 인증커피의 장점은 소비자 입장에서 안전한 맛을 보장 받을 수 있고, 생산자 관점에서는 판매증가와 자연환경 보전으로 이어진다.  

고베의 포트아일랜드에 커피박물관을 개관하여 운영하고 있으며, 고베와 동경에 UCC 커피아카데미를 설립하여  커피교육의 다원화를 통해 일본 커피의 질적, 양적 성장을 도모하고 있다. 이처럼 UCC그룹은 커피농원에서 한잔의 커피에 이르기까지 커피의 모든 비즈니스가 가능한 글로벌리딩 컴퍼니다. 업무용, 가정용, 커피관련 머신 및 기구 등을 판매하고 있으며 650여 개 커피전문점은 물론 유럽, 미주, 아시아에서 사업을 전개하고 있다.

고객중심으로 생각하는 기업

 
UCC는 세계 최초로 캔커피를 만든 기업이기도 하다. UCC커피 창업자인 우에시마 타다오는 열차가 정차해 있던 역에서 병에 든 커피우유를 마시고 있었다. 그런데 갑자기, 열차가 원래 시간보다 빨리 출발하게 되었다. 당시에는 음료를 다 마신 후 병을 매점에 돌려줘야 했기 때문에 우에시마는 어쩔 수 없이 남은 커피우유를 포기하고 열차에 올라야 했다. 이때 커피를 캔에 넣으면 소비자가 언제 어디서건 들고 다니며 마실 수 있겠다라는 생각을 떠올리게 된다. 그리하여 여러 번의 시행착오 끝에 커피의 맛과 품질을 떨어뜨리지 않고 캔에 담아 둘 수 있는 기술을 개발하여 세계 최초의 캔커피가 탄생하게 된것이다. 당시에는 캔커피를 제조할 수 있는 기술은 물론, 이렇게 만들어진 캔커피를 판매할 수 있는 곳도 없었다. 그러나 캔커피는 '언제 어디에서도 마실 수 있다’라는 새로운 가치를 바탕으로 새로운 고객을 만들어 냈으며, 나아가 커피시장 자체를 변화시킬 수 있었던 것이다.

UCC 직원들은 기업이 할 수 있는 것을 생각할 게 아니라 항상 고객이 원하는 것이 무엇인지를 생각하고 도전할 것을 교육 받는다고 한다. 스타벅스, 도토루커피 등의 경쟁사와 다른 커피전문점을 운영하고, 다른 방식으로 세일즈하며, 다른 방식으로 도전할 수 있었던 이면에는 ‘고객중심사고’가 자리잡고 있었기 때문이다.  

우에시마커피점은 외국계 커피전문점이 넘쳐나는 최근에도 '어른을 위한 다방’이라는 별명이 붙을 정도로 독특한 위치를 차지하고 있다. 여기에 다른 분야로 한 눈 팔지 않고 커피라는 식품의 외식, 유통, 제조의 전영역에 걸쳐 전문화를 추구하고 있기 때문이다.
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Posted by 은종성 은종성

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목표고객이 중요한 이유
 
마케팅 효과를 높이기 위해서는 가장 먼저 목표고객이 정해져야 한다. 예를 들어 커피숍을 운영 중인 사업주를 생각해보자. 이 사업주는 커피회사를 통해 전문 교육을 수료하는 등 커피 품질에는 자신이 있는 상태이다. 이럴 경우 가장 먼저 커피를 누구에게 팔 것인지를 결정해야 한다. 커피를 만들어 내는 것에 자신이 있어 모두가 좋아할 것이라고 생각할 수 있지만 20대가 많이 가는 커피숍에는 50대가 가지 않으며, 50대가 많이 가는 커피숍에 20대 역시 가지 않는다. ‘커피는 20대에서 60대까지 모두 마시는 것 아닌가?’, ‘모두에게 많이 팔면 좋은 것 아닌가?’라는 생각을 할 수 있지만 이는 잘못된 생각이다.


스타벅스에서 판매하는 6,000원짜리 커피가 다른 커피숍보다 맛있어서 20~30대가 많이 찾는 것일까? 그렇지 않다. 20~30대는 스타벅스 커피가 다른 곳보다 맛있어서가 아니라 본인 스스로의 가치가 올라가는 것을 느끼기 때문에 가는 것이다. ‘도시의 세련된 전문직’이라는 느낌을 갖고 싶어 하는 것이다. 좀 더 솔직한 표현으로 ‘허영심’이다.


그럼 똑 같은 커피를 40대에게 판매할 경우에는 어떻게 해야 할까? 20~30대에 했던 방식으로 ‘허영심’을 이용하면 될까? 그렇지 않다. 40대가 커피숍을 찾는 이유는 ‘편안한 휴식’이나 ‘대화’일 가능성이 높다. 40대를 대상으로 한다면 편안하게 휴식을 취하면서 대화할 수 있는 곳이 되어야 한다.


이렇듯 같은 커피를 누구에게 판매하느냐에 따라 사업 전체의 방향이 달라진다. 이것은 마케팅 활동에서도 마찬가지이다. 목표고객이 명확하게 설정되지 않으면 아무도 설득할 수 없는 좋은 말만 가득한 것으로 만들어지고 말 것이다. 모두에게 판매할 수 있다는 것은 아무에게도 판매할 수 없다는 것과 같은 말이다.


선택과 집중은 비즈니스의 기본

 
기업은 사용할 수 있는 자원 즉, 시간과 돈의 문제 때문에 모든 시장을 공략할 수 없다. 선택과 집중은 비즈니스의 기본이다. 물론 시장기회를 무시하는 것은 어렵고도 고통스러운 일이다. 다양한 가능성을 남겨 놓으면 성공확률도 높아질 수 있고, 최선의 선택이 잘못되는 것을 감안하면 차선택도 필요하다.


그러나 17대 1로 싸워서 이기는 것은 영화속에서 나오는 이야기다. 17명을 이기겠다고 시간과 돈을 17로 쪼개서 사용하면 아무도 이길 수 없다. 집중을 방해하는 어리석은 집착이 성공 가능성을 낮춘다. 고통스럽겠지만 단 하나의 시장만을 선택한 후 다른 유혹은 외면하는 절제력이 필요하다. 선택과 집중이 포지션을 명확히 하고, 이를 통해 안정적이고 용이한 현금흐름이 창출된다. 조그맣더라도 하나의 시장에서 지배력을 확보하면 인접한 시장을 공략할 수 있다.


목표시장을 선정할 때는 구성원들이 모여 다음에 질문해보는 것으로 시작해볼 수 있다.

첫째 목표고객에게 지불 능력이 충분한가? 극단적으로 표현하면 돈은 있는 사람이 쓰는 것이다. 좋은 사람이라는 소리를 듣고 싶은게 아니라면 지불능력이 충분한 사람들을 고객으로 삼아야 한다. 

두번째는 목표고객에 쉽게 접근할 방법이 있는가? 아무리 매력적인 고객이라도 만날 수 없다면 아무것도 시도해볼 수 없다. 대부분 목표고객을 만나지 못하는 이유는 20~30대 여성처럼 두루뭉술하게 하기 때문이다. 목표고객이 명확해지면 접근할 수 있는 방법도 찾아진다. 

세번째는 목표고객이 구매할 수밖에 없는 이유는 무엇인가? 구매이유에는 비타민적인 것과 아스피린적인 것이 있다. 당연히 구매이유는 아스피린적인 것이 되어야 한다. 비타민은 먹어도 그만 안 먹어도 그만이지만, 아스피린은 먹지 않으면 큰 고통이 따른다. 사람들이 구매할 수밖에 없을 것이라고 주장하는 이유가 비타민적인 것이라면 사업의 방향을 다시 고민해야 한다.

네번째는 협력업체와 함께 할 수 있는가? 음식을 맛있게 만드는 것도 중요하지만, 원재료가 신선하지 않으면 맛있는 음식을 만들 수 없다. 재료가 신선하더라도 공급가격이 높다면 사업을 통해 수익을 달성하기 어렵다. 이처럼 대부분의 사업은 혼자서하기 보다는 협력 업체와 함께 한다. 

다섯번째는 난공불락의 경쟁자가 버티고 있는가? 사람들은 온라인이든 오프라인이든 2등을 기억하지 않는다. 시장에서 강력한 경쟁자가 버티고 있다면 전면승부보다는 틈새를 공략하는 것이 현명하다. 

여섯번째는 다른 시장으로 확장할 수 있는가? 전통장인 컨셉으로 일관성을 유지하는 것도 중요하지만 다른 시장으로 확장도 중요하다. 주변의 경쟁상황도 바뀌고 소비자도 바뀌기 때문이다.

일곱번째는 우리의 가치관과 열정, 목표와 맞아야 한다. 돈만 되면 무슨일이든 다 할 수 있을 것 같지만, 사람은 시간이 흐르면 지친다. 우리와 맞지 않는 일을 억지로 할 수는 없는 것이다. 


하나의 시장만을 선택하라. 그리고 목표 고객 모두가 유사한 제품과 서비스를 구매하고, 고객에 대한 영업주기와 제품에 대한 기대치가 비슷하며, 사람들 사이에 입소문이라는 강력한 기준을 충족시킬 수 있는 시장을 찾을 때까지 계속 세분화해야 한다. 집중만이 살길이다. 

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Posted by 은종성 은종성

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경쟁이 다양해지고 있다

 

네이버는 '라인프렌즈스토어'를 통해 오프라인 매장에서 문구, 의류, 완구, 음식, 보석, 식기, 전자기기 등을 판매하고 있다. 동네 문구점과 빵집이 네이버와 경쟁을 해야 하는 것이다. 구글은 포드자동차와 자율주행차를 개발하고 있다. 상호간의 약점을 보완하려는 전략적 선택이겠지만, 시간이 흐르면 구글과 포드가 자동차 시장을 놓고 경쟁을 할 것이다. 스타벅스는 커피회사지만 싸이렌오더로 오프라인과 온라인(O2O)을 연결하는 IT서비스를 제공하고 있고, 스퀘어와 스타벅스 앱을 통해 결제서비스 제공하고 있다. 카카오는 모바일 중심의 회사이지만 은행업을 허가 받으면서 국민은행과 같은 전통적인 은행들과 경쟁을 시작하고 있다.


이처럼 많은 제품과 서비스, 기업들이 IT와 결합하면서 혁신적인 비즈니스 모델이 증가하고 있다. 이들은 찻잔 속의 태풍이 아닌 기업 생태계를 송두리째 바꾸고 있다. 스마트폰이 대중화 되면서 카메라, 캠코더, 시계 등의 산업이 퇴출된 것처럼 자동차와 은행 같은 전통적인 사업모델이 붕괴되기 시작한 것이다. 모바일을 중심으로 세상이 빠른 속도로 변화면서 모든 기업들이 자의든 타의든 변화에 직면하고 있다. 개인이든 기업이든 미래에 생존하기 위한 조건은 '변화'이다. 그리고 변화는 민첩하게 이루어져야 한다. 통계청에 따르면 한국 기업들의 5년 생존율은 30.2%에 불과하다. 빠르고(fast) 민첩하게(nimble) 변하지 않는 기업에게 미래는 없다. 문제는 과거처럼 기업의 인지도를 쌓고 브랜드를 구축하던 방식은 더 이상 통용되지 않는다는 점이다. 혁신을 둘러싼 몇가지 관점을 소개해본다.


Markides & Geroski 모델
 
Markides & Geroski는 기업의 기존역량과 자신에 대한 역량, 소비자의 습관과 행동에 대한 영향을 중심으로 중요한 혁신, 근본적혁신, 점진적혁신, 전략적혁신을 제시했다. 

전략적 혁신은 소비자의 습관이나 행동에는 큰 변화를 주지 않으면서 기업의 핵심역량이나 자산을 변화시키는 것이다. 전략적 혁신기업은 기존의 게임을 경쟁사보다 잘 수행하여 성공한 기업이 아니라 다른 게임을 수행하여 경쟁사보다 많은 가치를 창출하는데 성공한 기업들이다. 대표적인 기업이 국내에도 진출한 이케아이다. 이케아는 젊은 신혼부부를 대상으로 현대적 디자인의 저가 가구로 시장에 진입하였다. 전품목을 실제 상태로 전시하여 홈리빙 산업의 트렌드를 제안하였다. 가격을 낮추기 위해 영업사원 대신 셀프서비스 방식을 채택하고, 샘플전시가 아닌 전 제품을 진열하는 방식을 택함으로써 매장 인력을 최소화했다.


근본적 혁신은 소비자의 습관이나 행동, 그리고 기업 역량의 변화를 요구하는 것이다. 근본적 혁신을 위해서는 이전까지는 존재하지 않던 완전히 새로운 서비스, 재화, 공정의 혁신이 필요하다. 대표적인 사례로 애플의 아이폰을 들 수 있다. 애플은 근본적혁신을 위해 앱스토어라는 새로운 플랫폼을 도입 하였다. 여기에 머무르지 않고 애플은 소프트웨어 개발자들이 아이폰용 애플리케이션을 쉽게 제작할 수 있도록 iOS SDK(Software Development Kit)를 배포하였다. 이를 통해 개발자들은 자신의 아이디어를 상업화할 수 있게 되었다. 애플은 지금까지 존재하지 않았던 근본적 혁신을 만들어 낸 것이다.


중요한 혁신은 소비자들의 습관이나 행동에서는 중대한 변화를 추구하되 자사의 역량까지는 혁신하지 않는 것이다. 대표적인 사례가 광동제약의 비타500이다. 비타500이 출시되기 전까지 비타민을 마신다는 개념은 존재하지 않았다. 그러나 비타500이 출시되면서 마시는 비타민 음료는 수십가지에 이른다[각주:1] 


점진적 혁신은 우리가 흔히 사용하는 방식이다. LCD TV에서 LED TV로의 발전한 것처럼, 기존의 단점을 개선하면서 점진적으로 성능을 향상시키는 것이다. 



IDED 혁신모델 유형
 
디자인 컨설팅회사 IDEO는 혁신의 출발을 사람(Human)들이 원하는 것은 무엇인가?, 비즈니스(Business) 관점에서 재무적으로 실행가능한가?, 기술(Technology)적으로 실현가능한가? 3가지 차원에서 접근한다. 사람과 비즈니스 사이에서 정서적 혁신, 사람과 기술 사이에 기능적혁신, 비즈니스와 기술 사이에 프로세스 혁신이 일어날 수 있다. 사람, 비즈니스, 기술이 교차하는 곳에서는 새로운 경험의 혁신이 일어난다.



3가지 혁신의 출발점을 바탕으로 IDEO는 고객과 제품서비스를 양축으로 새로운 고객과 기존고객으로 영역을 구분해서 3개 권역의 혁신유형을 제시했다. 

점진적개선은 지금까지 대부분의 기업들이 해왔던 방식이다. 현재의 기능을 개선하거나, 소비자의 요구사항을 반영하는 형태이다. 

진화적혁신은 기존 고객에게 새로운 제품과 서비스를 제공하거나 기존의 제품과 서비스의 신규고객을 창출하는 것을 말한다. 애플이 대표적이다. 애플은 아이팟을 시작으로 아이폰, 아이패드, 애플워치로 진화적혁신을 하고 있다. 

변혁적 혁신은 경쟁과 시장의 판도를 바꾸는 혁신으로 테슬라를 들 수 있다. 기존 완성차 회사들이 더 작고 싼 전기자동차를 만들려고 할 때, 테슬라는 부유층의 얼리어답터를 대상으로 처음부터 비싼 고성능 전기차를 개발하는 전략을 내세웠다. 한 번 충전으로 426km를 가고, 정지상태에서 시속 100km까지 5.6초에 주파하는 고성능 자동차로 기존 고급 스포츠카를 능가하는 수준으로 만들었다. 또한 기존 자동차의 엔진룸 위치인 차량 앞부분에 위치한 트렁크, 계기판을 대체하는 17인치 태블릿 PC, 주행 시 문 손잡이가 차체 안으로 숨는 기능 등으로 소비자가 고액을 지불할 수 있도록 했다. 여기에서 더 나아가 태슬라가 갖고 있는 모든 특허를 공개함으로써 전기차 시장의 상용화를 앞당기고 있다.


Clayton Christensen 혁신 모델

 
크리스텐슨(Clayton Christensen)은 지속적 혁신과 파괴적 혁신으로 혁신을 구분하였다. 지속적 혁신은 성능을 향상시켜 상위 시장을 만족시키는 기술개발 활동을 말한다. 제품의 성능이 점점 고도화되는 현상은 지속적혁신의 결과물이다. 지속적혁신은 기존 방식이나 비용구조를 유지하며 보다 나은 기능, 품질의 신제품을 개발하는 접근법이다. 지속적인 혁신은 방어적인 경쟁자로부터 기존의 시장을 차지하려고 시도할 수 있으며 다른 유형으로는 새로운 시 장을 창출하거나 현재의 악질 고객층에 뿌리를 내리는 파괴적 혁신으로 경쟁자들을 제압하려고 시도할 수 있다.

파괴적 혁신은 지속적 혁신에 대응할 수 있는 개념으로 기존시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 개념이다. 파괴적혁신은 대부분의 기업이 시장을 장악하고 있는 시장에 어떻게 시장에 진입할 것인가에 대한 것이다. 파괴적 혁신은 다시 로엔드파괴(Low-end disruption)와 신시장파괴 (New-Market disruption)로 구분된다.



로엔드파괴(Low-end disruption)는  계속해서 기업들은 기존 시장에서 더 좋은 제품을 출시하기위해 기술 혁신을 통한 지속적 혁신을 이루어 더 좋은 제품을 시장에 출시하여 현재의 제품에 불만족스런 소비자를 만족시켜 나간다. 초기 에는 기업의 이러한 지속적인 기술 혁신 제품이 소비자가 원하는 수준보다 낮은 수준에서의 혁신이기 때문에 만족 을 가져다 주지만, 소비자의 기대수준을 넘어서는 혁신적 제품을 출시하면, 초과 만족된 소비자가 나타나게 된다. 여기서 초과만족이라는 것은 소비자가 원하는 기능보다 훨씬 높은 수준의 품질 혹은 양한 기능을 반영시킴으로 서 소비자가 그 기능들을 백분 활용하지 못하면서, 높은 비용을 지불한다는 것을 말한다.


신시장파괴 (New-Market disruption) 이 이론은 현재 시장에 나와있는 제품을 의식적으로 사용하지 않는 비소비자을 타겟으로 하는 혁 신적인 제품을 출시 함으로서 기존시장을 파괴하는 것을 말한다.

 

■ 각주 _______________________________

  1. 지금 당장 마케팅 공부하라 /구자룡 저 /한빛비즈 참조 구성 [본문으로]
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Posted by 은종성 은종성

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소비자 마음속 어디에 위치할 것인가?

 

건강식품이 시장을 개척하기 어려운 이유는 소비자들의 부정적인 인식때문이다. 스마트폰에서도, 지하철에서도, TV홈쇼핑에서도, 신문에서도 온통 건강식품 광고들이다. 유심히 들여다보면 마치 불로장생약 같다. 여기에도 좋고, 저기에도 좋고, 이것만 먹으면 잃었던 건강을 되찾을 것처럼 광고한다. 이런과정이 반복되면서 건강식품에 대한 불신이 만들어졌다. 그러다보니 새로운 제품이 나와도 소비자들은 먼저 의심부터한다. 건강식품과 같이 새로운 제품을 출시해도 소비자들의 부정적 인식이 높은 산업에서는 기업들이 고전하게 된다.  


소비자들의 인식을 바꿀 수 있는 방법 중 하나가 포지셔닝을 바꾸는 것이다. 많이 회자된 광동제약의 비타500을 예로 들 수 있다. 시장의 절대강자였던 박카스가 의약품으로 분류되어 약국에서만 판매가능했던 것에 비해 비타500은 혼합음료로 포지셔닝하여 대형마트, 슈퍼마켓, 편의점, 고속도로휴게소 등을 공략했다. 카페인이 들어 있지 않은 혼합음료로 포지셔닝을 함으로써 비타500은 기존 카테고리 킬러인 박카스와 전면전을 피할 수 있었다. 


성공적인 포지셔닝은 사람들이 어떻게 정보를 저장하는가에 대한 이해에서 출발한다. 브랜드에 대한 정보가 저장되는 방식 중 한가지는 자연적인 제품군 분류에 의한 것이다. 예를 들어 스타벅스는 원두커피를 판매하는 곳이고, 원두커피는 커피라는 제품군의 한 종류로 인식된다. 서로 연결시켜주는 고리에 의해 계층적으로 연결되어 있는 것이다. 

이러한 연결이 의미하는 것은 계층구조의 낮은 곳에 있는 대상은 계층구조에서 위쪽에 있는 대상의 한 종류에 속하게 됨을 의미한다. LG전자의 탭북이 실패한 이유는 이것이 노트북인지, 태블릿인지 소비자들에게 명확하게 포지셔닝 되지 않았기 때문이다. 물론 LG는 탭북이라는 새로운 카테고리로 포지셔닝 하고자 했으나, 이것을 뒷받침할 수 있는 제품력도 마케팅력도 부족했던 것이 더 큰 이유이다.


어떤 제품군에 속하는가?
 
포지셔닝은 소비자가 쉽게 이해할 수 있도록 상품을 특정 카테고리에 속하게 만들고, 해당 카테고리 안에서 다른 상품들과 차별화시키는 과정을 말한다기업이 새로운 상품을 출시하면서 고민해야 할 첫번째는 어떤 카테고리에 속할것인가이다. 이는 해당상품이 어떤 상품들과 경쟁해야 하는지를 결정하는 일이다. 예를들어 6,000원에 판매되는 유기농 요구르트가 있다. 이 제품이 대형마트나 슈퍼마켓에서 판매되면 요구르트라는 카테고리로 분류될 것이고, 소비자들은 유사한 제품들과 비교를 할 것이기 때문에 가격이 비싸다고 느낄 것이다. 그러나 똑 같은 제품을 커피숍에서 판매되면 이야기가 달라진다. 소비자들은 커피 사이에서 요구르트를 접하게 되면서 비교대상이 달라지게 된다. 당연히 비슷한 요구르트와 비교되었을 때보다 더 높은 가격을 받을 수 있게된다. 이처럼 똑 같은 제품을 어디에 포지셔닝하느냐에 따라 기업의 모든 전략이 달라질 수 있다. 경쟁상대를 올바로 선택하고 그에 맞춰 포지셔닝을 해야 하는 것이다.

시장에서 이미 자리를 잡은 제품이나 서비스가 있다면 카테고리를 결정하는 것은 큰 의미가 없다. 예를 들어 샤오미가 가격대비 높은 품질, 즉 가성비를 높인 스마트폰을 출시해도 소비자들은 애플의 아이폰을 연상할 것이다. 이런 경우라면 틈새시장을 공략해야 한다. 두리화장품의 '댕기머리샴푸'가 탈모샴푸로 틈새시장을 공략한 것과, 미래생활의 '잘풀리는 집' 화장지가 이사하는 집의 틈새를 공략한 것과 같다. 


문제는 지금까지 만나본적이 없는 상품을 포지셔닝 할때이다. 예를 들어 삼성, LG는 스마트워치를 스마트폰의 연장선상으로 해석하고 있지만, 애플은 시계로 바라보고 있다. 애플은 IT제품 아닌 시계로 포지셔닝하고 있는 것이다. 소비자들은 자신이 알고 있는 범주내에서 새로운 제품을 해석하기 때문에 포지셔닝에 따라 기업의 희비가 교차할 수 있다. 

소비자들은 새로운 제품이 경쟁제품보다 얼마나 뛰어난지를 평가하지 전에 그 제품이 도대체 무엇이며 어떤때 사용되는지를 궁금해한다. 따라서 차별점을 말하기 전에 소비자에게 제품이 어디에 속하는지를 명확하게 해줘야 한다.


편익의 수를 제한하라
 
포지셔닝은 해당 제품이나 기업이 제안하는 편익에 따라 결정된다. 기업은 수십가지의 장점이 이야기하지만, 소비자는 자기에게 필요한 한 두가지만 관심이 있을 뿐이다. 따라서 포지셔닝을 개발할 때 편익의 수를 제안하는 것도 필요하다. 소비자들은 매순간 합리적인 의사결정을 하지 않는다. 기업이 제안하는 정보를 처리하려면 그에 대한 다양한 정보와 시간이 필요한데, 너무 많은 편익이 제안되면 소비자는 정보를 처리하려고 하기보다는 해당 제품을 외면하고 만다. 

여러개의 편익이 제시되는 경우라면 하나의 편익이 다른 편익에 줄 수 있는 피해를 최소화해야 한다. 예를 들어 가격이 싸면서 최고의 원재료를 사용했다고 하거나, 맛도 좋으면서 영양도 높다는 식의 포지셔닝은 부적절하다. 이러한 경우라면 오직 하나의 편익에 초점을 맞추는 것이 현명하다. 


포지셔닝의 주요 초점은 해당 제품의 위치를 결정하는 것이지만, 이 과정에서의 마케팅 노력은 다른 경쟁자들의 마케팅 활동에도 영향을 미친다. 예를 들어 스타벅스는 집과 회사가 아닌 '제3의 장소'로 포지셔닝 함으로써 다른 커피숍들을 평범하거나 재미없게 만들어 버렸다. 가장 많이 사용되는 경쟁에 기반한 포지셔닝은 경쟁자 대비 우리의 위상에 초점을 둔다. 이러한 노력은 소비자들이 중요하다고 느끼는 편익에 대해 경쟁자보다 우월해지는데 목적이 있다.

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제품의 종류가 많을 때의 가격전략

 
스타벅스는 크게 음료, 푸드, 상품을 판매한다. 가장 많이 찾는 에스프레소는 다시 아메리카노, 카페모카, 카페라떼, 카푸치노 등으로 세분화되며, 크기는 숏(short), 톨(Tall), 그란데( Grande), 벤토(Vento), 트렌타(Trenta)로 구성되어 있다. 여기에 자신의 취향에 맞는 엑스트라를 추가하면 제품 조합이 수백가지가 나온다. 커피 한 잔을 파는 듯이 보이지만, 개개인의 취향에 맞는 커피를 판매하고 있는 것이다. 스타벅스와 같이 각각의 고객에 맞는 제품을 믹스하여 판매하는 전략을 '제품믹스전략'이라고 한다. 제품믹스는 하나의 제품으로 모든 소비자를 만족시킬 수 없을 때 사용되는 전략으로 우리 주변에서 어렵지 않게 찾아 볼 수 있다. 현대자동차는 승용차, 트럭, 버스를 생산하고, 승용차는 다시 다양한 브랜드와 크기로 구분된다. 여기에 에어백과 같은 다양한 옵션으로 소비자의 선택을 돕는다.

앞서 설명한 것과 같이 제품믹스는 한 기업에서 생산하거나 판매하는 모든 제품 계열과 품목을 일컫는다. 단일제품만을 판매할 때와 달리 제품의 구성과 사양이 다양해질 수 밖에 없다. 그러나 제품의 구성과 사양이 다양해지면서 한 제품이 다른 제품의 판매에 영향을 미치기도 한다. 소비자 선택의 폭을 넓히기 위해 애플이 출시한 아이폰6+가 아이패드의 판매에 영향을 미치는 것과 같다.  따라서 제품믹스 내의 제품들간의 관계를 고려한 가격관리가 필요해진다. 제품믹스의 가격결정방법에는 제품계열에 대한 가격결정, 사양제품에 대한 가격결정, 종속제품에 대한 가격결정, 묶음제품에 대한 가격결정 등이 있다. 


제품 계열에 대한 가격설정

 
제품계열에 대한 가격설정은 제품의 품질이나 디자인의 차이에 따라 가격을 설정하는 것이다. 의류 매장에 가보면 옷감의 소재와 디자인에 따라 가격이 다르다. 예를 들어 여성의류는 캐시미어, 퓨어, 울, 실크, 면 등의 다양한 소재가 있고, 옷을 디자인한 사람에 따라 가격이 달라지는 것과 같다. 이때 기업은 소비자들이 이러한 가격차이를 제품품질 차이로 인식하는지 검토해야 한다. 가격차이를 소비자가 품질차이로 인식할 수 있도록 각 가격의 차이를 확실하게 하고, 고가의 제품일수록 가격에 대한 소비자의 만족도가 떨어지므로 가격차이를 크게 두는 것이 효과적이다.


제품계열 가격설정은 하향연장과 상항연장으로 변경되기도 한다. 고급품만 판매하던 회사가 현재 품목보다 낮은 품질과 가격의 제품을 추가하는 것을 제품믹스 중 하향연장이라고 부른다. 애플이 저가 스마트폰인 아이폰5C 제품을 출시했던 것과 같다. 애플은 사전에 저가품 시장을 선점하여 경쟁사의 진출을 막으려고 했던 것이다. 하향연장은 고가시장에서 다른 기업의 공격을 당하여 타사가 점유하고 있는 저가시장에 침투하려고 하는 경우, 고가시장의 성장률이 낮을 때, 고가시장의 명성으로 그 밑 시장에 진출하려고 할때도 사용된다. 


기업이 현재의 품목보다 더 높은 품질과 가격의 제품을 추가하는 것을 상향연장이라고 하다. 주로 고가시장의 성장률이 높거나 마진률이 높을 때 도입된다. 상향연장은 경쟁가가 적은 독점시장이나, 다른 제품과 명확한 차별점이 있을 때 도입가능하다.


사양제품에 대한 가격설정

 

사양제품에 대한 가격결정은 기본제품에 다양한 옵션과 악세사리를 추가 판매하는 것을 말한다. 애플에서 판매하는 MacBook Air는 기본사양으로 구입할 수도 있지만, 프로세서, 메모리(RAM), 저장 용량, USB SuperDrive, 디스플레이 등의 하드웨어 사양을 높여 구매할 수도 있다. 다른 제조회사에서 기본적으로 제공되는 마우스와 케이블 등의 악세사리도 추가로 구매해야 한다. 일반적으로 기본제품에 대해서는 낮은 가격을 책정하고, 사양제품에 대해서는 상대적으로 높은 가격을 책정한다

종속제품에 대한 가격설정

 
프린터는 잉크없이 사용할 수 없고, 면도기는 면도날 없이 사용할 수 있다. 프린터와 면도기처럼 특정 제품과 함께 반드시 사용되는 제품을 종속제품이라고 한다. 종속제품은 프린터나 면도기처럼 제품의 본체는 가격을 낮추어서 자사의 시장안으로 끌어들인 다음, 사용에 필요한 소모품으로 수익을 창출하는 방식이다. 대표적으로 질레트와 HP가 있다. 이들은 함께 사용하는 두 제품 중 주력제품의 가격은 낮게 책정해 매출규모를 늘리고, 부속 소모품의 가격은 높게 책정해 수익을 창출한다. 다만 소모품 모델은 소비자가 제품을 구입하기 쉽도록 판로를 확보하여 고객의 이탈을 방지할 수 있어야 하고, 소모품과 유지보수는 장기간에 걸쳐 지속적으로 제공될 수 있도록 해야 한다. 

묶음제품에 대한 가격설정

 

묶음 제품에 대한 가격설정은 기본제품과 선택사양, 서비스 등을 묶어서 하나의 가격으로 제시하는 방법이다. 대대수의 패스트푸드점이 이 방식을 사용한다. 햄버거, 감자튀김, 음료수 세트로 주문하면 각각을 따로 구입할 때보다 저렴하다. 여기서의 포인트는 개별 품목의 가격을 소비자가 쉽게 확인할 수 있도록 표시한다는 것이다. 세 품목의 묶음 가격이 세 가지 개별 품목의 가격을 합한 것보다는 싸게, 그러나 그중 두 가지를 합한 가격보다는 비싸게 설정하여 묶음구매를 유도한다. 물론 햄버거 하나만 개별 가격으로 구매할 수도 있지만, 고객들은 대다수 세트로 된 제품을 쉽게 구입하는 것을 확인해볼 수 있다. 


묶음 제품은 신문, 잡지, 온라인 교육수강권, 모바일 음악서비스 등에서 다양하게 사용되고 있다
. 잡지를 정기구독하면 매달 구입하는 것보다 저렴하게 해주고, 모바일 음악서비스도 3개월 이상 결제하면 1개월만 이용할 때 보다 저렴하게 해준다. 기업들은 묶음가격과 개별가격을 동시에 제시하여 소비자들에게 선택권을 주고 있으나 묶음가격을 저렴하게 제시함으로써 소비자들의 구매를 유도하고 있다. 이 가격결정방법으로 기업은 묶음판매를 하지 않을 때보다 총이익을 증가시킬 수 있고, 소비자는 보다 저렴한 가격으로 다양한 구매를 할 수 있는 이점이 있다.

묶음 판매는 다른 제품과 단순비교를 어렵게 하기도 한다. 제품에 다른 특성이나 기능을 추가하면 단순비교가 어렵게 된다. 이는 경쟁기업과 비교되는 횟수를 줄여줄 수 있고, 무엇보다 고객들의 거의 무의식적인 전술에 놀아나지 않을 수 있다. 

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가격 결정의 기술

 
가격은 품질에 대한 정보를 제공하는 역할을 하고, 기업의 수익을 결정하는 유일한 변수이며 중요한 경쟁도구이다. 가격은 이익이 보장되지 않을 정도로 낮아서도 안 되고, 수요가 없을 정도로 높게 책정해서도 안 된다. 

가격결정은 내부요인과 외부요인에 따라 달라진다. 내부요인은 마케팅 목표, 마케팅 믹스전략, 원가 등으로 구분할 수 있다. 기업의 포지셔닝 전략에 의해 가격을 결정하는 것은 마케팅 목표에 따른 것이며, 개별제품에 대한 가격이 그 제품의 전략적 역할에 따라 달라지는 것은 마케팅 믹스전략의 일환이다. 제조원가에 일정 수준을 이윤을 붙여 가격을 결정하는 것은 원가 중심 전략이다. 원가는 가격의 하한선을 결정하는 요소로 고정비와 변동비로 구성된다. 가격결정시 비용절감에만 초점을 맞출 경우 싸구려 이미지를 심어줄 수 있고 경쟁사가 더욱 낮은 비용의 제품을 출시하면 경쟁에서 밀리게 된다. 

외부요인은 시장과 수요의 특성, 경쟁사의 가격과 제공조건, 기타 유통경로, 정부의 규제, 여론, 소비자단체 등으로 구분할 수 있다. 

시장과 수요의 특성은 소비자들의 반응과 가격탄력성이 검토되어야 한다. 극장에서 판매하는 음료수는 왜 비쌀까? 이는 공급이 한정 되어서도 아니고 수요가 증가하기 때문도 아닌 극장 안 판매점의 수요가 비탄력적이기 때문이다. 소비자들은 다른 대안이 없기 때문에 비싸더라도 살 수 밖에 없다. 반면, 극장밖으로 나오면 음료수 가격은 탄력적이 된다. 한 곳에서 높은 가격을 받으면 소비자들은 다른 곳으로 갈 수 있기 때문에 혼자서 높은 가격을 받을 수 없게 되는 것이다. 
경쟁사의 가격과 제공조건도 가격에 영향을 미친다. 비슷한 품질의 제품을 제공하는 기업의 경우 높은 가격을 제시하면 고객을 잃을 수 있고, 낮은 가격을 제시하면 경쟁에서 유리해진다. 차별화된 제품을 제공하는 기업의 경우 가격전쟁을 벌이지 않고 고객을 확보하면서도 가격을 주도적으로 결정할 수 있다. 국내의 스마트폰 제조사가 중국기업에 위협을 느끼는 것은 비슷한 품질을 제공하고 있기 때문이고, 애플이 가격전쟁을 벌이지 않으면서도 고객을 확보하는 것은 차별성이 그만큼 크기 때문이다. 
유통경로도 가격에 영향을 미친다. 원재료, 제조회사, 도매상, 소매상 등 유통단계가 길어질수록 가격은 높아지게 되며, 생산자가 직접 판매하는 경우에는 가격이 낮아진다. 정부의 규제도 영향을 미친다. 정부는 특정 산업을 보호하기 위해서나 공정한 거래를 위해 규제를 만들기도 하고, 없애기도 한다. 비슷한 관점에서 소비자단체나 여론 등도 가격에 영향을 준다.

가격결정 접근법과 수요곡선
 
가격결정 접근법은 크게 1)원가중심 가격결정, 2)경쟁중심 가격결정, 3)가치중심 가격결정으로 구분된다. 원가중심 가격결정은 제품 원가에 일정 이윤을 붙이거나 목표판매량과 목표이익을 정해 놓고 가격을 결정하는 것이다. 경쟁중심 가격결정은 경쟁기업들의 가격을 가장 중요한 요인으로 고려하는 것이고, 가치중심 가격결정은 고객이 생각하는 제품의 가치를 기준으로 가격을 결정하는 것이다. 기업이 취급하는 제품(서비스)의 특성에 따라 적용할 수 있는 방법에 한계는 있지만, 좀 더 면밀한 점검이 필요하다. 맥킨지앤컴퍼니의 연구에 따르면 기업들이 가격을 단 1% 올린상태에서 수요는 변함없다고 가정할 경우, 각 기업의 평균 영업이익이 11% 늘어난다고 한다. 

전통적으로 가격을 결정할 때 사용하는 것이 '수요곡선'을 파악하는 것이다. 가격이 저렴하면 구매하려는 사람이 많아지고, 가격이 비싸지면 구매하려는 사람이 적어지는 것은 분명했다. 하지만 가격이 너무 낮으면 수익률 저하가 판매량 증가분을 압도할 수 있고, 그렇다고 너무 비싸지면 판매량이 적어져서 투자비용을 회수할 수 없게 된다. 결국 최저가격과 최고가격 사이의 최적가격을 찾아내야 한다.

최저가격과 최고가격 사이의 최적가격을 찾아내야 한다는 것이 '수요곡선'의 논리이다. 개당 원가가 2,000원인 제품의 가격을 결정할 경우 5,000원을 받으면서 20개를 판매한다면 60,000원의 이익이 발생한다. 가격을 조금 낮춰 3,000원을 받으면서 60개를 판매할 경우에도 60,000원의 이익이 똑같이 발생한다. 가격이 낮아지면 더 높은 가격에 구매하려던 사람들도 구매할 수 있고, 할인된 가격으로 새로운 고객을 끌어들일 수 있다. 그러나 수요곡선상의 최적가격은 4,000원에 40개를 판매하는 것이다. 총매출은 3,000원에 판매했을 때보다 적지만 원가를 감안한 이익이 가장 높기 때문이다.
 

단가(원)

판매수량(개)

총매출(원)

총원가(원)

이익(원)

5,000원

20개

100,000원

40,000원

60,000원

4,000원

40개

160,000원

80,000원 

80,000원 

3,000원 

60개

180,000원

120,000원

60,000원

2,000원

80개

160,000원

160,000원

0원

1,000원

100개

100,000원

200,000원

-100,000원


수요곡선은 가격을 올리면 매출이 줄어들고 가격을 낮추면 매출이 오른다는 기본적인 경제논리와 같다. 그러나 수요곡선에는 문제가 있다. 소비자들은 진실을 말하지 않기 떄문이다. 이것이 바로 시장조사의 함정이다. 기업은 신제품을 개발하여 다양한 조사를 진행하지만, 소비자들은 자신이 지불할 의사가 있는 금액보다 일반적으로 낮은 금액을 제시한다. 기업이 가격을 더 낮게 책정하기를 바라기 때문이다. 또는 소비자 스스로도 얼마를 지불해야 하는지도 모를 수도 있다. 지불 용의는 우리가 얼마를 요구하고 매장에서 그 상품 주변에 어떤 다른 상품들이 있으며, 그들의 기분이 어떤 상태인지 등에 영향을 받는다. 고객이 통제할 수 업고, 많은 경우 의식하지도 못하는 요소들이 적지 않다.[각주:1] 


위의 수요곡선으로 보면 4,000원에 40개를 판매하는 것이 가장 이상적이지만, 여기에서 똑똑해질 필요가 있다. 사람들이 다른 사람들보다 돈을 더 많이 쓰는 이유는 제품이 지닌 어떤 특성에 더 높은 가치를 부여하기 때문이다. 만약 그것이 무엇인지 알아낼 수 있다면, 고객 개개인에 맞는 제품을 만들어낼 수 있다. 그리고 그 제품들의 가격은 각기 다르게 책정될 수 있으며 이를 통해 매출과 이익을 극대화 시킬 수 있다. 가격을 수요곡선상의 4,000원이 아닌 3,000원~5,000원 사이로 책정하는 것이다.


물론 이를 위해서는 소비자들이 더 가치 있게 여기는 또 다른 특성을 찾아야 한다. 가령 고품질의 커피를 만들어 낼 수 있다. 아니면 포장을 더 고급스럽게 하거나, 더 큰 사이즈를 만들어낼 수도 있다. 소비자들이 어떤 제품(서비스)에 지불하는 가격은 그들이 생각하는 가치에 의해 결정되는 것이지, 제조원가에 의해 정해지는 것이 아니다. 편의점에서 판매하는 음료의 물리적 효능은 비슷하지만 어떤 사람은 2,000원에 가까운 기능성 음료를 선택하고, 어떤 사람은 가격이 가장 저렴한 생수를 선택하는 원리와 같다.


스타벅스의가격차별화 전략

 

가격차별화 전략을 통해 매출과 이익을 극대화시키는 곳 중 하나가 스타벅스이다. 스타벅스에서 판매하는 음료의 사이즈는 Tall(354ml), Grande(473ml), Vento(591ml), Trenta(916ml)로 구성되어 있으며 사이즈에 따라 500원씩 추가 금액이 발생된다. 그러나 스타벅스를 많이 찾는 사람들은 자신의 입맛에 따라 기본 음료들의 요소를 바꾸거나 엑스트라를 추가한다. 엑스트라로 추가하실 수 있는 것에는 에스프레소 샷, 시럽(바닐라, 헤이즐넛, 카라멜), 휘핑(일반, 에스프레소), 드리즐(카라멜, 초콜릿) 등이 있다. 예를 들어 카페라떼를 시키면 우유 대신 두유나 저지방 우유를 넣거나, Extremely hot 모드로 우유 온도를 높여주거나, 샷을 하나 더 추가하거나 하는 식이다. 물론 엑스트라를 추가할 때마다 600원의 추가 요금이 발생한다. 스타벅스는 하나의 음료에 소비자들이 자신의 취향에 맞춰 주문할 수 있도록 함으로써 매출과 이익을 극대화시키고 있는 것이다.  


☞ 각주 ______________________________

  1. 리 칼드웰의 <9900원의 심리학>과 라피 모하메드의 <가격 결정의 기술>을 참조 작성 [본문으로]
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Posted by 은종성 은종성

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  1. 새해인사드립니다~^
    가격에대한폭넓은견해에적극공감합니다.


‘세상에 변하지 않는 것은 없다’라는 사실만이 유일한 사실이다. 모든 것은 변한다. 사랑하는 마음도 변하고, 평생 같이 할 것 같던 우정도 변한다. 사람들은 태어나고, 학교를 다니고, 일을 갖고, 결혼을 하고, 아이를 낳는 등 나이를 먹어가면서 새로운 기호와 가치가 생겨난다. 새로운 필요가 생겨나면서 욕구에 대한 우선순위도 바뀐다.
 

기업을 둘러싼 환경도 변한다. 새로운 기술이 나타나고, 예상하지 않았던 곳에서 경쟁자가 나타나기도 한다. 사회의 요구에 따라 법과 제도가 바뀌기도 한다. 
변화속에서도 지속적 성장을 위해 꾸준한 모니터링을 하는 기업이 있는가 하면, 많은 기업은 당장 현재의 생존을 위해 미래를 내다보지 못한다.

정보통신기술의 발전, 글로벌화, 소셜미디어의 일반화로 변화에 가속도가 붙고 있다. 사람들의 구매방식과 판매방식, 사람들이 원하는 제품과 서비스, 커뮤니케이션 방식, 제품을 받아들이는 방법, 비용을 지불하는 방식까지 바뀌고 있다. 변화는 정부, 기업, 개인을 모두 애워싸고 있다.

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/v3xqAl

변화속에서도 꾸준히 살아남는 기업과 개인을 보면 색깔이 명확하고 시대흐름에 맞춰 색깔을 변화시키는 곳이다. 이 색깔에 대한 것을 ‘포지셔닝’이라고 할 수 있다.
포지셔닝(Positioning)은 고객의 마음속에 자사 제품의 위치를 잡아주는 것이다.
카카오톡은 가까운 지인위주의 커뮤니케이션 수단이고, 페이스북은 보다 폭넓은 사람들과의 커뮤니케이션 수단이다. 밴드(Band)는 학교, 동아리, 모임 등 폐쇄적인 형태의 커뮤니케이션 수단이고, 유튜브는 동영상을 중심으로하는 커뮤니케이션 수단이다. 카카오톡, 페이스북, 밴드, 유튜브 등을 통상적으로 소셜미디어라고 부르지만 각각은 나름의 포지셔닝을 갖고 있다. 중요한 것은 포지셔닝은 실제적인 성능이 아니라 사람들이 인식하고 있는 영역에서 자리잡고 있는 개념이다. 

포지셔닝은 하나의 상대적인 개념이기도 하다. 연구결과에 따르면, 학생들에게 다른 학생들과 어울리는 자신의 능력을 평가하라고 하면 60% 이상이 스스로를 상위 10%에 든다고 생각한다. 미국 대학교수의 94%는 자신이 다른 교수들보다 더 잘 가르치고 있다고 생각하고, 대부분의 남성들은 자신이 미남이라고 생각한다. 직장생활에서도 대부분의 사람들은 자신이 주어진 업무를 잘하고 있다고 생각한다. 정확히 평가하자면 평균 이상이라고 생각하는 것은 실제로 평균 수준이라고 보는 것이 맞다.

마케팅은 인식의 싸움이다.
 
나는 회사에서 동료들에게 어떤 포지션으로 인식되고 있는가? 우리 회사의 상품은 소비자들에게 어떤 포지션으로 인식되고 있는가? 또는 어떤 포지션을 점유해야 바람직한가? 보다 긍정적이고 높은 포지션을 점유하려면 어떻게 해야 하는가? 이러한 것들에 대한 대답을 찾는 과정이 포지셔닝(Positioning) 전략이다. 분명한 것은 한 가지에 집중하는 제품이나 개인의 포지셔닝이 명확하다는 것이다. 소비자들의 마음속에 파고들어 한 가지의 메시지를 심어야 한다. 그 메시지는 경쟁자들과 뚜렷하게 구별되는 것이어야 한다. 그러기 위해서는 한 가지에 초점을 맞추고 나머지는 포기하는 용기가 필요하다.

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/7j22GA

예를 들어 스타벅스는 ‘문화’를 파는 곳으로 포지셔닝하고 있다. 스타벅스에서는 친구들과 편안하게 이야기를 할 수 있고, 사람들과의 모임장소가 되기도 하고, 책을 읽거나 일을 할 수도 있다. 뜨거운 태양을 피하는 장소이기도 하고, 조용히 혼자만의 시간을 보낼 수도 있는 장소이기도 하다. 스타벅스는 커피를 판매하는 것이 아니라 문화를 판매하고 있는 것이다. 

명확한 포지셔닝은 여러 가지 장점이 있음에도 꺼리는 이유는 한 가지에만 집중할 경우 많은 고객을 놓칠 것이라고 생각하기 때문이다. 하지만 실제로는 그렇지 않다. 사람들은 서로 다른 것을 연관지어 생각한다. 예를 들어 사람들은 매력적인 사람이 그렇지 않은 사람에 비해 더 똑똑하고, 친절하며, 정직하고, 신뢰할 수 있다고 생각하는 경향이 있다. 매력적이라는 긍정적인 한 가지 단서에 더 많은 다른 긍정적인 가치들을 서로 연관짓는 것이다.

다음과 같은 질문에 대답함으로써 포지셔닝 작업을 시작해볼 수 있다.
- 누구 : 당신은 누구인가?
- 무엇 : 당신이 하는 일은 무엇인가?
- 누구를 위해 : 당신의 고객은 도대체 어떤 사람들인가?
- 니즈 : 고객들의 특별한 요구는 무엇인가?
- 경쟁상대 : 누가 진정한 경쟁자인가?
- 차별성 : 경쟁자들과 무엇이 다른가?
- 그래서 : 무엇이 이익인가? 고객이 오직 당신의 서비스에서만 찾을 수 있는 특별한 이익은 무엇인가?

- 누구 : (주)비즈웹코리아는
- 무엇 : 인터넷마케팅관련 지식서비스 기업으로
- 고객 : 인터넷을 활용하여 고객을 유입시키고(광고/홍보), 높은 구매전환율을 달성하고(고객가치 극대화), 재구매로 고객과 장기간 관계(커뮤니케이션)를 유지하고자 하는 기업, 기관, 개인을 대상으로 
- 경쟁상대 : 이론적인 이야기로 실무에 적용하기 어렵거나, 전체를 보지 않고 몇 가지 스킬만으로 고객을 현혹하는 경쟁자들에 비해
- 차별성 : 현업에서 활용할 수 있는 실용적 지식서비스를 제공하고, 중장기적으로 경쟁력을 확보할 수 있도록 한다.
- 그래서 : 물론 적합한 비용을 지불해야 한다. 그러나 그만큼 당신의 비즈니스도 성과가 나오도록 할 것이다. 

강력한 포지셔닝 차트는 경쟁자와의 비교를 통해 강점과 약점을 보여주는 도구를 말한다. 한 손에 정량화한 가치 제안, 다른 손에 포지셔닝 차트를 들고 있으면 당신이 제품이 필요한 이유와 당신이 적임자인 이유를 모두 설명할 수 있다. 포지셔닝 슬로건을 정하는 데 있어 시각적인 것도 좋고, 예술적인 것도 좋다. 중요한 것은 기본적인 포지셔닝 전제에 대한 명확하고도 직접적인 정의와 설명이다.

■ 연관글 __________________________________
2010/03/15 - 개인브랜드와 포지셔닝
2010/08/12 - 1인기업의 포지셔닝과 인터넷 매체 활용
2010/08/13 - 1인기업은 하나의 시장에서 최초가 되어야 한다.
2010/08/17 - 1인기업 브랜드 포지셔닝을 위한 시장세분화와 목표고객 선정 
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파괴적 혁신 기업의 출현  
혁신의 성격이 바뀌었다. 보다 더 빨라졌으며 보다 더 공개적으로 진행되며 보다 더 파괴적이다. 혁신이 가속화되면서 글로벌 500대 기업의 존속 기간이 1950년대 50년에서 이제는 10년 미만으로 축소되고 있다. 대부분의 기업이 실패하고 있으며 기업 경영의 패러다임도 바뀌고 있다. 승승장구 하고 있는 애플, 구글, 유니클로 등은 단일기업 전략이 아닌 기업 생태계전략으로 이동하고 있다. 애플의 경쟁력을 이루는 수많은 부품과 수십만의 앱은 애플이 만들지 않으며, 넥슨은 내부에서의 게임 개발을 고집하지 않고 개방 협력을 통해 퍼블리싱 플랫폼을 제공하고 있다.  유니버설 스튜디오와 같은 영화사도 더 이상 직접 영화를 만들지 않고, NBC나 ABC 등의 거대 미디어도 내부 제작을 없애고 있다.

과거에 비해 기술을 만들거나 배포하는 데 드는 비용이 내려가면서 새로운 혁신가들은 위험을 무릎스면서도 새로운 실험을 멈추지 않고 있다. 대부분은 실패로 끝나지만 그중의 일부는 살아남아 기존 산업을 무의미하게 만들어 버리고 있다. 표준화, 인터페이스의 공개, 무료 저작권 코드, 클라우드 컴퓨팅 등으로 파괴적 혁신가 들은 아이디어를 적은 비용으로, 그리고 빠르게 실현할 수 있게 되면서 기존 산업을 보란듯이 바꾸고 있다. 

오늘날의 새로운 혁신 기업들은 상품의 제조, 배포, 마캐팅 등 기업의 전통적인 활동이나 요소들 가운데 많은 것을 직접 수행하지 않고 시장에 진출하고 있다.적은 비용으로 테스트단계를 거친 후 시장에서의 반응만 확인되면 업무용 소프트웨어, 데이터 저장설비, 컴퓨터 처리능력 등을 아마존과 같은 클라우드 제공업체들로부터 실시간으로 빌리거나 구입하여 확장한다. 거의 모든 것을 아웃소싱으로 해결할 수 있게 되었으며, 인터넷을 통해서 동업자를 만날 수도 있다. 파괴자들은 혁신비용의 감소로 규율에 얽매이지 않고 있으며, 정보비용의 감소로 거침없는 성장을 하고 있다. 또한 글로벌 소싱, 세계적 광대역 네트워크, 유비쿼터스 컴퓨팅, 공개표준, 재사용이 가능한 코드 등의 실험비용 감소로 부담에 구애받지 않는 개발을 하고 있다. 

기존 산업을 무력화시키는 파괴적기업들  

테슬라 모델S는 네비게이션을 비롯한 모든 시스템이 터치스크린과 버튼을 통해 조작 가능, Wl-Fi를 비롯한 무선 인터넷환경, 블루투스, 유비쿼터스 등의 환경으로 스마트폰, 태블릿, 자동차가 하나로 연결했다. 테슬라 모델S는 사실상 소프트웨어를 구현하기 위한 디바이스이다. 스마트폰이 전화 통화와 인터넷, 애플리케이션을 다운로드 받는 등 모바일 소프트웨어를 구현하기 위한 디바이스라면 테슬라 모델S는 목적지에 빠르고 안전하게 탄소배출 없이 도착하기 위한 디바이스인 것이다. 자동차가 고장나면 자동차 정비소에 가지만 테슬라 모델S는 소프트웨어가 자동으로 고장 난 부분을 업그레이드 패치를 해준다. 애플이 앱스토어를 구축하여 전세계 수십만 명의 개발자를 끌어들였던 것처럼, 테슬라 모델S는 전세계의 개발자를 끌어들여 혁신을 가속화하고 있다.  기존처럼 수천억 원을 투입하여 자동차를 개발하고 개선하던 시대는 끝나가고 있다.[각주:1]

coursera(https://www.coursera.org)는 개방형 온라인 강좌(MOOC ; Massive Open Online Courses)로 중간고사, 기말고사도 있고 매주 숙제를 해야 하며 학점도 준다. '강의실'을 그대로 옮겨놓은 것이 아니라 '커리큘럼'을 그대로 옮겨놓은 형태이다. 실제 교수가 한 학기 강좌에서 하는 모든 활동을 그대로 한다. 개방형 온라인 강좌는 참여형이다. 학생이 온라인 강의 비디오를 보다가 궁금한 점이 있으면 중간에 멈추고 태그를 단다. "이게 무슨 뜻이죠? 이 부분이 이해가 안됩니다" 그러면 해당 교수 컴퓨터와 강의 사이트에 자동적으로 질문이 올라오고 교수가 답변을 단다. 숙제 종류도 다앙하다. 퀴즈는 수시로 나가고 에세이를 쓰는 것은 기본이며 사진을 찍어 올리는 것도 있음. 프리젠테이션을 제출하기도 한다. 플랫폼은 구글 문서도구와 드라이브, 슬라이드쉐어와 같은 프리젠테이션 공유, 드롭박스와 에버노트 등을 이용한다. 대학 수업 시간에 배울 수 있는 주제와 내용은 상당수 구글과 네이버에서 찾을 수 있다. 수업노트는 카페에 가면 구할 수 있고 시험 족보도 인터넷에 가면 있다. 대학강의도 유튜브에 가면 찾을 수 있다. 오히려 지식이 넘쳐나는 것이 문제이지 수업이 없어서 못 듣는 것은 아닐 것이다. 지식 전달공간으로서의 대학의 역할은 끝났다고 봐야 한다.[각주:2]

혁신과는 거리가 멀것처럼 여겨졌던 택시산업도 'UBER'를 통해 혁신이 일어나고 있다. 기존업체들은 이런 파괴자들의 경향을 따라잡으려 하기는 커녕 규제를 강화해달라고 당국에 요구만 하고 있다. 이런 서비스가 사용자 입장에서는 한결 편리함에도 경쟁을 하려 하기보다는 법률적인 장벽을 찾고 또 높이 쌓아서 혁신가들의 침입을 막거나 지연시키는 데만 노력을 집중하는 것이다. 그러나 이처럼 파괴를 가능하게 해주는 기술들은 이런 반생산적인 행동에 맞서서 싸우는 데는 이미 이골이 나 있다. 예를 들어서 새로운 서비스에 충성하는 고객들은 소셜미디어를 사용해서 기존 업체들에게 반격을 가하는데, 지금까지만 보자면 이들이 벌인 전투는 성공적이다. 이들은 규제 강화가 임박해 있다는 소식을 서로에게 전하며 당국자들에게 항의 메시지를 홍수처럼 퍼붓고 또 심지어 청문회에 참석해서 증언을 하기도 함. 시장을 주도하던 기존 업체들로서는 여간 놀랍고 곤혹스러운 모습이다.

식당, 미용실과 같은 오프라인 매장도 혁신에서 자유로울 수 없다. 대표적인 서비스로 네이버가 일본에서 2012년 12월부터 서비스하고 있는  ‘라인앳(LINE @)’을 들 수 있다. ‘라인앳(LINE @)’은 음식·의류·미용·숙박 등오프라인 상점이 다양한 마케팅 활동을 펼칠 수 있도록 해 일본을 대표하는 O2O 서비스로 성장하고 있다. 매장을 찾는 손님들과 라인 친구처럼 대화하고, 쿠폰이나 세일 정보를 전달할 수 있도록 했다. 지금까지 3만여 개 오프라인 상점이 이 서비스를 이용하고 있다. 서비스 시작 이후 다소 지지부진했던 가입자수 증가세도, 최근 업데이트 이후 1만명 이상 늘어나 4만 명을 넘어섰다. 특히 라인앳 가입자는 누구나 ‘라인앳페이지’라 불리는 일종의 라인 내 상점 홈페이지를 만들 수 있는데, 웹 검색에도 그대로 노출돼 사용자는 라인앳페이지 하나만 제대로 관리하면 별도의 모바일·PC 웹을 만들 필요가 없다는 장점이 있다. 일본 언론보도에 따르면 ‘라인 @’에서 전달된 쿠폰을 내점 시 사용하는 경우가 40%에 이르는 등 활용 가치가 높은 것으로 보인다.

오프라인 중심인 스타벅스도 디지털 전환을 통한 혁신에 동참하고 있다. 스타벅스가 디지털 전환의 실마리를 찾은 것은 '스타벅스카드'다. 미리 충전해놓고 사용할 수 있으며 애플리케이션을 내려받아 스마트폰에서 결제할 수도 있게 했다. 스타벅스 카드로 커피나 음료수만 살 수 있는 것이 아니다. 미국에서 스타벅스는 디지털 음원도 구매할 수 있게 했는데 이것으로 스타벅스 카드로 결제할 수 있다. 이처럼 디지털로 무장한 모바일, 소셜, 데이터화로 결합한 스타벅스의 경쟁상대는 커피빈이나 던킨도너츠, 코카콜라나 펩시콜라가 아니다. 마스터카드, 비자, 아메리칸익스프레스카드 등 디지털 결제회사가 경쟁상대가 되고 있는 셈이다. 스타벅스는 모바일 결제 벤처 '스퀘어'에 2500만달러 투자하면서 커피 산업을 넘어서는 회사로 도약을 준비중에 있다.

대만에서 선풍적인 인기를 끌고 있는 '렛츠 카페'도 오프라인 사업의 혁신 가능성을 보여준다. 렛츠카페는 분위기 면에서다른 커피점과 경쟁할 수 없다. 많은 커피점들은 숙련된 바리스타가 라떼 위에 예술적인 그림을 만들어내기 때문이다. 하지만 렛츠카페는 기하급수적 기술을 채용해서 보다 좋고 보다 싸며 또 보다 철저하게 고객 맞춤형인 커피를 제공한다. 렛츠카페는 매장에 특수 프린터를 설치해놓는데, 고객이 흠료를 주문할 때 자기가 가진 모바일 장치로 원하는 어떤 이미지를 전송하면, 프린터는 음료가 완선된 뒤 우유 거품 위에 고객이 보낸 사진을 고해상도로 출력한다. 물론 이 프린터가 사용하는 잉크는 식용 파우더이다. 고도의 숙련된 바리스타를 고용하는 것보다 비용은 훨씬 적게 들면서도 그야말로 궁극의 고객 맞춤형 서비스를 제공하는 것이다.


뱅크월렛카카오, 비트코인 등으로 구조적 변화가 거의 없던 금융업의 혁신도 시작되었다.  뱅크월렛카카오 서비스 자체는 새로운 것이라고 볼 수 없다. 그러나 기존의 수많은 금융사들이 전자지갑 비즈니스를 추진하다가 잘 안된 핵심요인인 플랫폼을 가지고 있기 때문에 이야기는 달라진다. 뱅크월렛카카오는 금융결제 및 상업결제 서비스에서 점유율을 높여갈 것이고 기존 금융권의 고민은 더 커질 것이다. 금융업은 오랫동안 지속된 기존의 패러다임이 워낙 강력하고 덩치가 크다보니 자체적인 변화를 추진하기는 쉽지 않은 상황에서 카카오톡은 금융업을 변화시킬 것이다.  

2008년 8월 시작된 세계 최대의 숙박 공유 서비스인 에어비앤비(Airbnb)도 대표적인 혁신기업이다. 에어비앤비는 자신의 방이나 집, 별장 등 사람이 지낼 수 있는 모든 공간을 임대할 수 있도록 하고 있다. 2013년 기준, 192개국 3만 4800여 개 장소에 대한 숙박을 중개하고 있으며, 2초당 한 건 씩 예약이 이뤄지고 있다. 에어비앤비의 기업가치 평가액이 100억달러(약 10조8000억원)를 넘겼음 .이는 하얏트 호텔 체인 시가총액 83억 달러(약 9조원)를 넘는다. 라마다호텔 등 전세계 7500개 호텔을 운영하고 있는 윈드햄월드와이드 그룹의 시가총액 93억달러(약 10조600억원)보다도 많다. 시장조사업체 페이스셋트에 따르면 에어비앤비 기업가치는 전 세계 최고급 호텔 기업 중 힐튼(210억9000달러), 메리어트(150억9000달러), 스타우드(150억달러)에 이은 세계 4위이다. 2008년 설립된 에어비앤비는 창업 6년 만에 글로벌 호텔 체인과 어깨를 견줄 정도로 초고속 상승. 2012년만 해도 에어비앤비의 기업가치는 25억달러, 하지만 2년 만에 4배로 불어났다.

 ■ 각주 ___________________________________
  1. 파괴자들(손재권 저/한스미디어) 참조 작성(http://www.yes24.com/24/goods/11394697?scode=032&OzSrank=2) [본문으로]
  2. 파괴자들(손재권 저/한스미디어) 참조 작성(http://www.yes24.com/24/goods/11394697?scode=032&OzSrank=2) [본문으로]
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시장점유율보다 고객점유율
 
마케팅에서 말하는 충성고객이란 '특정 회사의 상품이나 브랜드, 서비스 등을 반복적으로 재구매하거나 이탈하지 않고 지속적으로 이용하는 고객'을 의미한다. 충성고객은 주변사람들을 추천하거나 적극적으로 추천할 의향이 있는 고객을 포함하는 것으로 매출액과 매출기여도, 비용절감, 구전효과, 재구매 측면에서 중요성을 갖는다. 

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/Iqh556

과거에는 우수한 제품이 기업의 수익을 창출해주는 원동력이었지만, 최근에는 충성고객들이 기업의 수익원이 되고 있다. 애플과 스타벅스는 몰입과 애착의 정도가 높은 충성고객을 많이 확보하고 있다는 특징이 있다. '애플빠'로 불리는 애플 매니아들은 신제품이 나오면 줄을 서서 구매를 하고, '된장녀'로 표현되기도 하는 스타벅스 매니아들은 자신만의 라이프스타일을 즐긴다. 이러한 면에서 일반적으로 고객만족도보다는 고객충성도 개념이 기업의 미래 성과와 연관성이 크다고 할 수 있다.

충성고객은 첫째, 매출액과 매출기여도를 증가시킨다. 이들은 경쟁사가 새로운 제품이나 서비스를 출시하더라도 이탈하지 않고 구매를 함으로써 매출을 증대시킨다. 일반적으로 재구매고객에게는 광고비용이 들어가지 않아 그 만큼 수익이 높아지는 효과가 있다. 충성고객은 신규고객보다 더 많이 구매할 확률을 갖고 있어 객단가 측면에서도 유리하다. 아이폰을 사용하던 고객이 아이패드를 구입하고, 아메리카노를 마신던 고객이 상금한 스피니치 비트케익을 구매하는 것처럼 충성고객은 교차판매와 추가판매로 이어져 기업의 매출에 큰 기여를 하게 된다.  

둘째, 충성고객은 비용절감 효과가 크다. 아이스 스타벅스 돌체 라떼를 좋아하는 고객은 망설임없이 자신이 좋아하는 커피를 주문하고, 아이폰 사용에 익숙한 고객에게는 아이패드 사용법을 따르 가르쳐줄 필요가 없다. 이처럼 기존 서비스에 익숙한 고객에게는 기업이 투자해야 할 여러가지 자원을 절약해주는 효과가 있다. 

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/SSU6PX

셋째, 충성고객들은 자발적으로 자신의 경험을 공유한다. 정보관리에 효과적인 에버노트(Evernote)를 경험해본 사람은 스스로 시간을 내어 주변사람들에게 사용법을 가르쳐주는 것처럼 충성고객은 주변사람들에게 제품이나 서비스를 알리는 일을 마다하지 않는다. 만약 이사람이 영향력이 큰 사람이라면 그 효과는 몇 배 이상 배가된다. 소셜미디어가 일반화되면서 입소문에 자유로을 수 있는 기업과 개인은 이제 없다. 제품과 서비스를 경험한 고객 하나 하나가 영업채널이 되고 있는 것이다. 

넷째, 충성고객은 가격이나 이벤트에 민감하지 않다. 맥도날드 프리미엄로스트 드립커피 R사이즈는 1,500원에 판매되지만, 스타벅스 골드회원들은 아메리카노 그란데사이즈에 기꺼이 4,400원을 지불한다. 이들 충성고객은 경쟁사가 가격을 낮추거나 추가서비스를 제공하더라도 쉽게 마음을 돌리지 않는다. 

관계를 중심으로 한 마케팅
 
마케팅 활동은 신규고객을 모집하는 것 못지 않게 기존 고객과 관계를 강화할 수 있는 형태로 진행되어야 한다. 신제품 개발, 광고, 판매촉진광, 유통망 정비 등이 신규고객 유입을 위한 활동이라면, 제품을 구입하고, 사용하고, 처분하는 일련의 프로세스에 초점을 맞추는 것은 고객과 관계를 강화하는 활동이라고 할 수 있다. 관계를 중심으로 하는 마케팅은 고객과 새로운 관계를 맺는 것뿐만 아니라 형성된 관계를 장기적으로 유지하게 한다. 또한 관계의 강도를 강화하여 새로운 가치를 창조한다는 면에서 거래중심 마케팅 활동과 차이가 있다. 아래 표와 같이 거래중심 마케팅과 관계중심 마케팅은 여러가지 면에서 관점의 차이가 존재한다. 

 구분  거래중심 마케팅  관계중심 마케팅
초점 단순판매 고객유지
주안점 제품특징 제품 편인
기간 단기적 장기적
고객서비스 강조 거의 안함 강조함
고객관여 정도 한정됨 높음
고객접촉 온건함 적극적
품질에 대한 관심 1차적으로 생산단계에서만 관심을 둠 모든 분야에 관심을 둠
가격민감도 높음 낮음
타 기능 연계 제한적 포괄적
전형적인 상황 소비자제품 마케팅 서비스 마케팅
지배적 마케팅 기능 전통적 마케팅 상요작용적 마케팅
목표 거래성과 고객과의 관계형성, 유지, 발전
<표 1> 거래중심 마케팅과 관계중심 마케팅 비교

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/Ud33Jr

고객과의 관계를 중시하는 마케팅은 모든 산업에 유용한 전략이지만, 특히 고객과 밀접한 상호작용을 필요로 하는 서비스산업에서 효과적이다. 물리적인 제품의 경우 그 자체가 가치를 결정하지만, 서비스의 경우 고객과이 상호작용이 이루어질 때 그 가치가 극대화되기 때문이다. 


기업과 고객이 관계를 발전시키는 것은 사람이 관계를 발전시키는 것과 비슷하다. 모르는 사람을 만나게 되면 처음에는 경계하지만, 만나는 횟수가 증가할수록 서로의 마음을 터놓는 이야기하는 것과 같다. 예를 들어 아이폰을 처음 구입한 사람은 뛰어난 디자인과 간편한 조작 등의 제품을 경험하게 되고 아이튠즈에서 자신에게 필요한 애플리케이션을 다운로드 하여 사용하게 된다. 긍정적인 경험은 고객과 기업의 관계를 강화시키고 관련 악세사리 제품과 아이패드 구입 등을 유도하게 된다. 고객과 기업의 관계가 안정화단계에 접어들면 주변사람들에게 긍정적 브랜드 경험을 전파하게 된다. 
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모바일과 소셜미디어 시대
 
뜨거운 한 여름! 다음 미팅장소로 이동하던 성민씨는 '시원한 콩국수'라고 쓰여 있는 현수막을 보고 길가에 있는 식당에 들어섰다. 
조금 이른 시간이라 식당 내에 손님은 많지 않았다. 
더위도 식힐 겸 "콩국수 하나 주세요"라고 주문을 했다. 
못들은 것이지 반응이 없다. 다시 한 번 조금 콘소리로 "사장님! 콩국수 하나 주세요"라고 주문을 했다. 
그랬더니 사장님으로 보이는 듯한 남자분이 콩국수를 팔지 않는다고 답한다.
'이런, 밖에 현수막은 뭐야!'
다시 나갈까 싶었지만, 날씨도 덥고 해서 메뉴판을 보고 보리밥을 주문했다. 
보리밥 주문도 쉽지 않았다. 두 번이나 불러야 대답을 하고, 주문을 한 후에도 고개만 끄덕이지 별 반응이 없다.
'뭐야? 기분이 안좋으신가?'라고 생각하고 식당에 놓여 있던 신문을 보는 동안 주문한 보리밥이 나왔다. 조금 기분이 상한 성민씨는 자신의 잘못으로 고추장을 많이 넣어 짜게 된 보리밥을 다 먹지 못하였다. 밥을 더 달라고 할 수도 있었지만, 성민씨는 이미 그 식당에 불만이 쌓이기 시작했다.

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/ItztHD

누구나 한 번쯤은 겪을 수 있는 사례이다. 만약 이와 같은 일을 겪게 된다면 어떻게 대응할 것인가? 그냥 참고말 것인가? 적극적으로 환불이나 보상을 요구할 것인가? 더 나아가 친구나 가족들에게 해당 식당에 대해 부정적 소문을 확산할 것인가? 물론 개인의 성향과 상황해석에 따라 행동은 달라질 것이다.

20~30년전에는 한 사람의 불만이 다른 사람에게 확산되기 어려운 구조였다. 대충 무마시키거나, 극단적으로는 기업이 되려 화를 내는 경우도 있었다. 소비자들의 권력은 미미했고 기업은 소비자들을 무서워하지 않았다. 20~30년전에 비하면 고객의 요구수준이 높아진 것은 사실이다. 먹고 살만한 수준이 되었고, 개개인의 학력수준 등이 높아지면서 집단보다는 내가 중요한 시대가 되었기 때문이다. 여기에 정보통신기술의 발달이 큰 몫을 하고 있다.

초등학교에 들어가지 않은 아이가 스마트폰을 가지고 다니고, 지하든 지상이든 인터넷접속은 자유롭다. 더 나아가 페이스북, 카카오톡, 밴드 등의 소셜미디어를 통하여 소비자들은 서로가 가진 정보를 서로 나누고 전파한다. 어떤 식당에 가서 좋지 않은 일을 겪으면 더 이상 참지 않고 그 자리에서 페이스북, 카카오스토리 등에 해당 경험을 공유한다. 모바일 시대에는 한 사람의 작은 불씨가 큰 불로 커질 가능성이 높다. 
 
참여와 반응을 불러일으켜야한다
 
컴퓨터 기반의 웹에서도 누구나 글을 쓸 수는 있었지만, 아무나 콘텐츠를 생산할 수는 없었다. 익숙하지 않은 사람들에게는 100여개 이상의 복잡한 키로 구성된 키보드나 마우스 작동은 쉽지 않은 일이었다. 컴퓨터는 접근성과 즉시성도 떨어졌다. 하루 종일 밖에서 근무하던 사람이 집에 와서 컴퓨터를 켜기도 쉽지 않았고, 당장 떠오른 불만과 생각을 시간이 흐른 후 집이나 회사에서 적는다는 것도 쉽지 않았다.  

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/y8lwZt

반면
스마트폰은 언제나 들고 다니며 항상 인터넷과 연결되어 있다. 스마트폰은 개개인에게 잠재되어 있던 정보생산 욕구를 폭팔 시켰다. 자신의 생각이나 의견, 경험한 것을 사진, 동영상, 음성, 텍스트 형태로 만들어 낼 수 있고, 다른 사람들과 손쉽게 공유할 수도 있다. 페이스북, 카카오스토리 등에 자신의 콘텐츠를 생산할 뿐 아니라, 페이스북의 '좋아요', 카카오스토리의 '공유하기' 등을 통해 친구들의 콘텐츠를 유통하기도 한다. 콘텐츠의 생산과 유통의 혁신이 이루어진 것이다. 컴퓨터가 나오기 전까지는 일방적으로 정보를 소비만 했던 사람들이 PC와 인터넷의 등장으로 인하여 생산에 참여하게 되었고, 스마트폰의 등장과 함께 유통에 관여하게 된 것이다.

앞으로의 시대는 소비자, 사용자들의 참여와 반응을 불러일으키는 제품과 브랜드, 기업, 정부, 개인에게 더 많은 기회가 돌아간다. 제품을 한 번 판매하고 끝나는 것이 아니라 고객과 관계를 형성하여 지속적인 반응과 참여를 만들어낼 수 있어야 한다. 스타벅스는 단지 커피만 마시는 공간이 아니라 문화를 만들어가는 공간이 되었다. 반면 동네 커피숍에서는 커피 한 잔 시켜 놓고 2~3시간 이상 앉아 있으면 눈치를 준다. 고객을 일회성으로 바라보는 동네 커피숍과 고객을 제품의 브랜드와 제2의 가치를 만들어내는 생산자로 바라보는 스타벅스는 같은 커피를 판매함에도 절대 같지 않은 커피숍이다.
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Posted by 은종성 은종성

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  1. 잘 읽었습니다 :)