1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)


혁신(innovation)과 마케팅(marketing)  
피터드러커는 기업은 시장을 창조해야 하고, 시장을 창조하기 위해서는 혁신(innovation)과 마케팅(marketing)이 필요하다고 했다. 고객들이 깨닫지 못한 욕구를 찾아내어 만족시켜야 하고, 제품과 서비스를 적절하게 제공해야 한다. 

혁신과 마케팅 모두 중요하지만 먼저를 따지자면 혁신이 우선이다. 제품력은 양보할 수 없는 절대가치이기 때문이다. 이를 두고 스탠퍼드대학 경영대학원 이타마르 시몬슨 교수는 "제품 자체의 사용가치가 중요해지는 절대가치의 시대가 오고 있다"고 주장한다. 절대가치란 제품과 서비스에 대한 선입견 없는 진짜 가치를 말한다. 과거에는 기업이 소비자들보다 더 많은 정보를 가지고 있었기 때문에, 소비자는 브랜드나 가격같은 부수족인 조건들에 의존할 수 밖에 없었다. 그러나 모바일, 소셜미디어 등으로 상품과 서비스에 대한 정보를 소비자가 더 많이 가질 수 있게 되면서 진짜 가치인 절대가치를 가늠할 수 있게 되었다. 

과거처럼 경쟁상품보다 조금 다른 우위를 가지거나 차별성이 부족한 상황에서 광고나 유통의 힘만으로 승부를 보기 어렵게 된 것이다. 일부 마케터들의 공정하지 못한 활동도, 다른 상품 대비 상대적으로 좋아보이게 하는 꼼수는 더이상 통하지 않는 세상이 되었다.

이와 비슷한 주장을 아마존의 CEO 제프베조스도 하고 있다. 제프베조스는 "과거에는 만드는 데 30%의 힘을 쏟고 70%는 상품이 좋다고 떠드는 세 시간과 비용을 투자했다면 이제는 그 반대가 되어야 한다."라고 했다. 고객에게 사랑받을 만한 제품을 만들면 마케팅 비용의 한계 때문에 시장에서 사라지는 일을 줄어든다는 것이다.  

물론 상품만 잘 만들면 잘 팔릴 것이다라는 접근도 위험하다. 기술적이든, 마케팅적이든 높은 혁신을 이루고도 실패한 사례는 무수히 많다. 스마트폰과 유사한 제품이 1990년대 말에 출시되었지만 그 당시에는 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠, 네트워크가 뒷받침되지 못했다. 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠, 네트워크의 기술혁신이 동반되지 못했다면 오늘날의 스마트폰은 없었을 것이다.

좋은 상품을 만드는 것, 시기적인 문제와 더불어 마케팅이 기여할 부분도 여전히 존재한다. 비슷한 시기에 비슷한 혁신을 이루고도 실제 성공을 거머쥐는 기업은 제한적이다. 이를 위해서는 기업이 만든 상품이 어떻게 사람들의 관심을 끌게 할 것인가가 아닌 시장이 관심있는 어떤 것을 세상에 내놓아야 할지를 알아야 한다. 마케팅은 이제 제품 기획단계부터 어떤 차별점이 입소문을 낼 수 있는지, 어떤 매체를 통해 어떤 형태로 소문이 확산될 수 있는지를 고민해야 한다. 아쉽게도 이 영역은 상품개발자들의 영역이 아니므로 마케팅이 개입되어 해결해야 한다.  

기술의 중심에는 고객이 있어야 한다

 
기술의 중심에는 고객이 있어야 한다. 혁신기술로 무장한 제품도, 수만명의 소비자 조사를 통해 태어난 제품도 소비자의 외면을 받았던 사례는 무수히 많다. 변화하는 시장환경과 고객에 맞추어 새로운 사업기회를 찾아야 하고 제품과 서비스를 혁신해야 한다. 

시장의 아주 작은 니즈까지도 충실하게 제품에 반영해 혁신을 이룬 사례로 일본의 베이비푸드 업체를 들 수 있다. 우리나라과 마찬가지로 일본도 저출산의 문제를 앉고 있다. 그러나 아이러니하게도 육아관련 시장은 더욱 확대되고 있다. 맞벌이부부가 증가하고, 하나 밖에 없는 아이에게 더 좋은 것을 해주려는 부모들의 마음때문이다. 이에 일본 식품업체들인 필수 영양소를 체내에 잘 흡수시키는 식품 가공기술과 다양한 제품 라인업으로 수요가 줄어드는 시장에서 성장을 이루어내고 있는 중이다.

일본 영유아 식품산업에서 가장 주목할 점은 베이비푸드를 이용하는 연령대가 확대되고 있다는 점이다. 이유식을 먹는 아이가 10년전 12개월에서 현재는 15개월까지 늘어나고 있다. 이는 일하는 여성이 증가하면서 어쩔 수 없이 이유식을 지속한다는 의미이다. 이에 일본 식품기업들은 연령대가 높은 아이가 먹어도되는 상품을 개발하는데 초점을 맞추고 있다. 대표적으로 일본 피죤(ピジョン)사의 다양한 야채가 포함된 이유식을 들 수 있다. 엄마들은 아이에게 야채를 먹이고 싶으나 매번 준비하는게 번거로워 한다는 점에 착안해 데워서 바로 먹을 수 있는 야채이유식을 개발했다. 다양한 야채를 포함한 이유식이 31종으로 기존보다 2배 이상 확대되었으며, 대상연령도 16개월까지로 매출을 확대하는데 기여하고 있다. 

모리나가유업((森永乳業)도 분유를 이용하는 연령대를 높여 대응하고 있다. ‘그로잉 업 밀크’라고 이름 붙인 분유는 한 살 반에서 4살까지를 대상으로 한 상품이다. 통상 9개월까지 권장되고 있는 이유식 대신 이 연령에 부족하기 쉬운 철분과 칼슘을 포함해 아이들의 아침과 간식용으로 제안하고 있는 것이다.

일본 베이비푸드 기업들의 제품 라인업 확장도 주목할만하다. 피죤(ピジョン)사의 데워먹는 파우치 형태와 더불어 도시락 형태도 있고, 여러 재료들을 동결건조해서 물만 부으면 되는 파우더 형태도 있다. 가루 분유를 소포장 한 스틱제품도 출시되었고, 20g 단위로 포장된 큐브 형태의 제품도 있다. 메이지(明治)사의 ‘라쿠라쿠 큐브’는 성형기술을 상용화하는데까지 7~8년이 걸린 상품이다. 베이비푸드에는 첨가물을 넣을 수 없는 제약사항으로 높은 수준의 기술을 요구한 결과물인 것이다.

일본의 베이비푸드 업체에서 살펴본 것과 같이 상품의 수명주기를 고려해서 연구개발(R&D)를 지속하고 혁신을 추구해야 한다. 기술혁신은 기술향상을 통해 새로운 제품(서비스)과 공정(프로세스)을 개발함으로써, 그 산출물을 고도화하고, 그에 따른 부가가치를 향상시키려는 노력을 의미한다. 이를 통해 소비자의 삶에 필요한 제품과 서비스가 창조되는 것이다. 

기술혁신은 선순환 구조를 가지고 있다. 기술혁신을 통해 시장에서 성공하는 제품이 많아지면 인력과 예산 등의 여유자원을 확보하게 된다. 또한 성공적인 혁신 제품 개발과정을 통해서 기술혁신에 대한 통찰력과 경험을 얻을 수 있다. 이는 다시 기존 상품의 보완이나 기술개발 역량에 도움을 주게되고, 기술혁신 활동이 지속되면 성공가능성 또한 높아져 결국 지속적인 혁신성과 개선이 이루어지는 선순환 구조를 이루게 되는 것이다.

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구매에서 구독으로 유통채널의 변화

 
신문을 정기적으로 구독하는 것처럼 일정기간 돈을 내고 콘텐츠나 서비스를 이용하는 것을 구독경제라고 한다. 멜론, 지니, 벅스 등의 음악스트리밍 서비스가 대표적이다. 음반 한 장의 가격도 안되는 비용으로 언제 어디서나 자신이 원하는 음악을 들을 수 있는 장점이 있다. 구독경제는 블랙삭스닷컴이나 미미박스처럼 소비자에게 맞춤화된 상품을 매월 정기적으로 보내주는 서브스크립션(Subscription, 구독)에서 다양한 분야로 확장중에 있다. 유튜브는 'YouTube Red'를 출시하여 광고를 보지 않아도 되는 유료 구독형 서비스를 출시하였으며, 아디다스는 유명인사가 엄선한 프리미엄 상품들로 구성된 박스를 1년에 4차례 배송 받을 수 있는 구독서비스 'Avenue A'를 운영하고 있다. 미국 신반 전문몰 슈대즐은 고객이 미리 입력한 취향과 최신 트렌드를 반영해 새 구두를 매달 배달해주고 있으며, 완구회사 플레이는 레고, 로봇 강아지 등의 장난감을 매주 하나씩 배송해주는 서비스로 소비자를 공략하고 있다. 

구독경제가 전 산업에서 광범위하게 도입되고 있는 이유는 안정적인 고객을 확보할 수 있기 때문이다. 동영상, 디지털 음악, 뉴스, e-book 등의 디지털 콘텐츠는 그동안 광고기반 비즈니스모델을 전개하였다. 그러나 다양한 광고 차단 소프트웨어로 광고 기반 비즈니스 모델로 수익을 창출하기가 점차 어려워지고 있는 실정이다. 이같은 상황에서 유료 구독자가 무료 사용자보다 월등히 적음에도 불구하고 2~10배 많은 수익을 발생하는 현상들이 나타나기 시작했다. 월정액 기반 유료 구독 서비스가 새로운 비즈니스모델로 자리잡기 시작한 것이다.

월정액 기반 비즈니스모델은 방송 등 디지털콘텐츠 산업에 많이 있다. 국내에서는 SK텔레콤의 ‘옥수수(Oksusu)’, LG유플러스의 ‘U+ LTE비디오포털’, KT의 ‘올레 tv 모바일’ 등이 월정액 기반 비즈니스모델이다. 해외에서는 넷플릭스(Netflix)가 월정액 비즈니스모델을 취하고 있다. 넷플릭스는 초기 DVD 대여/판매 위주에서 스트리밍 서비스로 사업을 본격적으로 확대하였다. 넷플릭스의 ‘큐레이션’은 이용자의 시청 습관을 분석하여 만든 콘텐츠 추천 시스템이다. 넷플릭스를 통해 시청하는 콘텐츠가 많아질수록 추천의 정확도는 더 높아진다. 이용자 입장에서는 취향에 맞는 콘텐츠를 쉽게 찾아볼 수 있고, 넷플릭스 입장에서는 보유하고 있는 콘텐츠들의 활용성을 증대할 수 있다.

오프라인으로 확장되는 구독경제모델
 
월정액 기반 비즈니스모델은 디지털 콘텐츠 산업에만 국한된 것이 아니다. 앞서 기술한 것과 같이 최근 구독경제 모델이 미디어 산업을 넘어 식품, 의류, 완구 등 다양한 산업 분야로 확산되고 있다. 미국 회사 번들은 월 20달러를 내면 드럼세탁기를 대여해주고 문제가 생겼을 경우에는 무상수리해준다. 집카(ZipCar)는 가입비 25달러, 연회비 50달러로 시간당 8.5~10달러로 차량을 렌트해주고 있다. 오프라인에서 구독모델로 큰 성공을 거두고 있는 기업은 ‘달러쉐이브클럽(Dollar Shave Club)’이다. 달러쉐이브클럽은 면도날을 매월 정기적으로 배송해주는 기업으로 단순하고 오래된 산업에서 유통방식의 혁신을 가져왔다. 면도날은 수명이 있기에 지속적으로 교체해줘야 하고, 교체 시기에 맞춰 예비 면도날을 준비해야 한다. 이런 기존 면도날 사용방식의 문제점을 달러쉐이브클럽은 구독방식이라는 아디이어와 기본에 충실한 제품으로 멋지게 해결해냈다. 달러쉐이브클럽의 면도날 구독 모델은 매번 면도날을 구입해야 하는 번거로움을 해결해주었을 뿐만 아니라, 지속적으로 면도날을 구입하는 정기고객을 확보했다는데 큰 기여점이 있다.

달러쉐이브클럽은 디자인, 마케팅, 고객응대를 제외한 나머지 부분은 아웃소싱으로 해결하고 있다. 면도날은 국내기업인 도루코에서 공급받고 있고, 물류는 켄터키 소재 물류회사를 이용하고 있다. 잘할 수 있는 부분에만 집중하고 나머지는 외부 자원으로 해결하면서 질레트와 같은 글로벌 기업과 경쟁을 하고 있다. 유통방식을 바꾸는 방식만으로 면도날 시장의 혁신을 가져온 달러쉐이브클럽은 2016년 7월에 다국적기업인 유니레버에 약 1조원(10억달러)의 금액에 인수됐다. 이는 벤처캐피털 투자를 받은 전자상거래 기업 중 역대 4번째로 큰금액이다.

이러한 모델이 과거에 없었던 것은 아니지만 최근에 확산되고 있는 이유는 소유하지 않으려는 욕구때문이다. 에어비앤치처럼 내 것을 나눠쓰는 것조차 관리하고 유지하는데 비용이 들어간다. 아무것도 소유하지 않으면서 필요할 때 가져다 쓰는 것이 현대인들에게 훨씬 편리하고 저렴한 것이다. 전 세계가 저성장의 늪에 빠지면서 소비트렌드가 상품을 소유하는 '구매'에서 필요할 때 사용한 만큼만 지불하는 '구독'으로 옮겨가고 있는 중이다.

구독모델은 기업입장에서도 장점이 있다. 가장 큰 장점은 정기적이고 규칙적인 현금흐름을 확보할 수 있다는 것이다. 이를 통해 투자와 자금조달 등의 재무계획을 안정적으로 수립할 수 있게 된다. 고객이 선호하는 상품이나 소비형태 등의 데이터를 확보할 수 있다는 장점도 있다. 고객들과 장기적으로 관계를 유지하면서 개인화된 맞춤서비스를 제공할 수 있다. 개인의 맞춤서비스는 지속적 구매로 이어지고 이를 통해 마케팅 비용을 절감할 수 있게 된다. 신규고객을 유치하는데 드는 비용이 현재 고객을 유지하는데 드는 비용보다 6~7배 높다는 점을 감안하면 기업에게 큰 장점이 있는 것이다.

구독경제모델 도입 방법
 
그렇다면 구독경제모델을 어떻게 도입해야할까? 첫번째로 차별화된 서비스가 필요하다. 구독경제는 소비자가 가치를 인정해주는 포인트가 정확해야 한다. 달러쉐이브클럽처럼 면도날을 매번 구입하는 번거로움을 덜어주는 것이든, 아디다스의 'Avenue A'처럼 비용을 줄여주는 것이든, 네이버 웹툰의 '미리보기'와 '완결보기'처럼 남들보다 먼저 누릴 수 있는 서비스 제공인지 등 확실한 차별화 포인트가 필요하다. 구독경제는 재화가 아닌 경험을 소비하는 것으로 명확한 차별화 포인트가 존재할 때 의미 있는 비즈니스모델이 되는 것이다.

두번째는 적절한 수준의 요금이 책정되어야 한다. 예를 들어 아마존에서 제공하는 e-book 서비스는 월9~10달러로 1년에 15권 이상의 도서를 이용하는 소비자에게 적합한 수준이다. 반면 2015년 기준 미국인의 연평균 독서량은 4권 수준이어서 다소 비쌀게 느낄 수 있다. 해외 음악 스트리밍 서비스의 경우 월 9.99달러를 형성하고 있으나, 국내에서는 월 이용 요금이 8,000원대로 책정된 것은 '인터넷음악=무료'라는 인식이 강하기 때문이다. 소비자들이 지불할 수 있는 적정수준의 가격책정이 중요한 것이다.

세번째는 비즈니스모델의 지속적 확장이 필요하다. 국내기업 미미박스가 급성장할 수 있었던 것은 시장상황에 맞춰 빠르게 변신했기 때문이다. 미미박스는 초기 월 16,500원에 소비자에게 맞는 화장품을 '뷰티박스'에 담아 보내주는 서브스크립션(Subscription) 방식으로 큰 성공을 거두었다. 이후 메이크업 아티스트와 협업해 컬래버레인션 제품을 만들었다. 고객욕구를 직접 파악했고, 제작과 판매에도 직접 참여해 불필요한 가격거품을 빼면서 큰 호응을 얻었다. 여기에서 더 나아가 미미박스는 최근 O2O시장에 뛰어들었다. 미미박스는 서브스크립션과 온라인 플랫폼으로 고객을 모은 뒤 드럭스토어 ‘왓슨스’ 입점을 시작으로 롯데백화점 팝업스토어, 롯데 및 신라 온라인 면세점으로까지 영역을 넓혀가고 있다. 미미박스는 비즈니스 모델이 성과를 내는 시점부터 다음 단계의 비즈니스 모델을 구상했다. 비즈니스 모델이 경쟁력을 상실하기 전에 새로운 비즈니스 모델로 전환해 지속적인 성장을 이루고 있는 것이다.두번째는 적절한 수준의 요금이 책정되어야 한다. 예를 들어 아마존에서 제공하는 e-book 서비스는 월9~10달러로 1년에 15권 이상의 도서를 이용하는 소비자에게 적합한 수준이다. 반면 2015년 기준 미국인의 연평균 독서량은 4권 수준이어서 다소 비쌀게 느낄 수 있다. 해외 음악 스트리밍 서비스의 경우 월 9.99달러를 형성하고 있으나, 국내에서는 월 이용 요금이 8,000원대로 책정된 것은 '인터넷음악=무료'라는 인식이 강하기 때문이다. 소비자들이 지불할 수 있는 적정수준의 가격책정이 중요한 것이다.

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유통은 사용가치에 교환가치를 더하는 것
 
유통은 제품을 다양한 유통경로를 통해 목표고객에게 제공하는 활동이고, 유통경로는 제품을 생산자로부터 고객에게 전달하는 과정 혹은 전달과정에 참여하는 구성원의 집합체를 말한다. 유통경로에 참여하는 도소매상은 생산자가 만들어낸 사용가치에 시간, 장소, 소유, 형태의 교환가치를 더하는 역할을 한다. 도매와 소매를 담당하는 중간상은 생산시점과 구매시점의 불일치를 해결하고, 생산장소와 구매장소의 불일치를 해소하며, 생산자에서 소비자로 소유권이 이전될 때까지 소유권을 보유함으로써 재정적 부담과 상품 진부화의 위험을 떠안으며, 생산자가 판매하기 원하는 제품의 양·형태와 소비자가 구매하기 원하는 제품의 양·형태의 불일치를 해결하는 역할을 한다. 유통의 교환가치가 생산의 사용가치와 더해질 때 완전한 제품이 되는 것이다.

유통을 담당하는 중간상은 크게 도매상과 소매상으로 구분된다. 도매상은 생산자나 다른 도매상으로부터 제품을 구입해서 고객에게 재판매하는 중간상이고, 소매상은 도매상으로부터 제품을 구입해서 최종소비자에게 판매하는 유통기관으로 대형마트, 백화점, 편의점, 슈퍼마켓, 인터넷쇼핑몰, 오프라인 판매점 등이 있다. 과거에는 생산자 → 도매상 → 중간도매상 → 소매상 → 소비자의 유통경로가 많았으나, 최근에는 온라인 등을 활용하여 생산자가 직접 소비자에게 판매하는 비중이 증가하고 있다. 

소매점의 미래는 어떻게 될 것인가

 
소비자들이 제품을 구매하는 소매점은 인터넷쇼핑몰, 대형마트, 백화점, 편의점, 전통시장 등이 있다. 이중 구매의 편리성을 앞세운 온라인쇼핑몰과 1인가구를 대상으로 편리성을 제공하는 편의점만 성장하고 있는 중이다. 그렇다면 다른 소매점은 역사속으로 사라질 것일까? 이런 환경에서 살아남을 수 있는 방법은 무엇이 있을까? 이에 대한 해답은 오프라인 판매채널을 확대함으로써 소비자들과의 접점을 확대해가고 있는 기업에서 찾아볼 수 있다.

오프라인 판매채널을 강화하고 있는 첫번째 기업은 애플이다. 애플은 최근 ‘애플 5번가’, ‘애플 가로수길’처럼 오프라인 매장이름에서 ‘스퀘어’라는 명칭을 제거하고 있다. 애플 스토어가 지향하는 점은 매장을 단순한 ‘가게’가 아닌 상품 구입 이상의 역할을 하는 ‘장소’로 자리매김하려는 것이다. ‘가게’로 정의되면 애플의 신제품을 구입하거나 A/S를 받는 곳이 되지만, ‘장소’로 정의되면 다양한 이벤트에 참여하거나 친구들과 함께 시간을 보낼 수 있는 곳이 된다. 제품구입은 여러 역할 중 하나에 불과한 것이다. 오프라인 매장은 금액으로 환산하기 어려운 소비자 충성도를 높이고, 고객의 단말 구매 및 이용패턴 등의 트렌드를 파악 할 수 있다는 장점도 가진다.

애플의 직영판매망인 ‘애플스토어’는 리테일 서비스 혁신과 오프라인 채널의 매출증대의 대표적 사례이다. 특히 매장 내 ‘지니어스 바(Genius Bar)’는 고객서비스의 새로운 접근을 실현하고 있다. 지니어스 바는 기기의 사용방법 설명 등 기술지원과 고장수리 관련 사후지원이 주요 기능이나 타사 독립형 A/S센터와 달리 매장 내 Bar 형태의 테이블에서 전문가(Genius)와 기기를 함께 다루며 상호 소통하는 방식이다. 애플스토어는 단순 판매(Transactional Sale) 보다 사용자 체험과 문제해결에 초점을 맞춘 판매(Consultative Sale) 방식 기반으로 매장을 운영하며 이러한 역량 을 갖춘 판매사원(Genius)으로 구성된 ‘지니어스 바’가 매장 성공의 핵심요인이다.

애플의 성공사례는 버버리, BMW, Bank of America 등 여러 업종의 판매사원 서비스 혁신에 벤치마킹 되면서 고객과 직원간의 상호작용이 매장 성공의 주요 요인으로 대두되고 있다. 버버리는 고객 행동변화를 반영해 고객과 상호작용할 수 있는 판매사원 지원 및 매혁신을 추진하고 있으며, BMW는 고객과 소통 강화를 위한 미래 리테일 전략의 일환으로 ‘프로덕트 지니어스(Product Genius)’ 판매사원 제도를 실시하고 있다.

오프라인 판매채널을 강화하고 있는 두번째 기업은 아마존이다. 아마존은 2016년 12월에 미국 시애틀 아마존 본사 1층에 ‘아마존고’라는 무인식료품 매장을 오픈했다. 아마존고는 지하철 개찰구에 교통카드를 찍듯이, 개찰구에 스마트폰을 대고 매장에 들어선 후 자유롭게 쇼핑할 수 있는 공간이다. 스마트폰 앱을 개찰구에 가져다 대면 본인 인증이 이루어지고 물건을 집어드는 것만으로 아마존 계정의 장바구니에 담긴다. 물건이 마음에 들지 않으면 내려놓는 것만으로 장바구니에서 제거된다. 바코드를 스캔하거나 별도 확인작업을 거칠 필요가 없는 것이다. 쇼핑을 마친 후 매장을 나가는 순간, 미리 저장해 둔 결제수단에서 결제가 되고 정확히 계산되었는지를 스마트폰으로 바로 확인할 수 있다.

국내에도 유사 서비스가 없는 것은 아니지만, 아마존은 고객이 느낄 수 있는 불편을 제거해 완벽에 가까운 쇼핑 경험을 제공한다는데 차이점이 있다. 아마존고 매장에 설치된 카메라와 센서가 제품 진열대에서 상품을 꺼내거나 다시 놓은 고객의 움직임을 감지해 실시간으로 아마존 계정의 장바구니로 데이터를 전송해서 계산대 없는 쇼핑을 가능하게 하는 것이다. 이는 아마존의 저스트 워크 아웃 테크놀로지(Just Walk Out Technology) 기술 덕분이다. 저스트 워크아웃 테크놀로지는 고객이 쇼핑하는 동안 자율주행 센서가 부착된 원형 카메라가 쇼핑객의 동선을 따라다니며 진열대의 상품을 집어들거나 내려놓는 행위를 정확히 인식해 반영하는 기술이다. 이는 바코드나 전자태그와 같은 단순 기술을 넘어 사물 인터넷, 인공지능, 클라우드, 빅데이터 등 최첨단 기술이 집약됐기 때문에 가능한 것이다.


아마존고는 편리함을 넘어 소비자의 구매습관까지도 적극적으로 변화시키는 혁신적 서비스의 모습을 제안하고 있다. 아마존은 이미 전세계적으로 2억 1천만명 이상의 온라인 고객데이터를 확보하고 이들을 분석해 고객 개개인에 맞는 상품을 추천하는 고도의 추천 시스템을 운영하고 있다. 아마존고를 통해 오프라인 매장에 방문한 고객의 구매내역, 결제정보, 고객이 상품 앞에 머문 시간, 관심을 보인상품, 이동 동선 등의 데이터까지 구축하고자 하는 것이다. 이렇게 확보된 온오프라인 데이터를 바탕으로 더욱 정확하고 똑똑한 상품추천을 하게된다. 상품추천은 소비자의 정보탐색 비용을 최소화시켜주면서 소비자도 알지 못했던 새로운 상품을 발견하는 즐거움을 제공한다. 

오프라인 판매채널을 강화하고 있는 세번째 기업은 네이버와 카카오다. 카카오의 카카오프렌즈는 전국 백화점 등에 팝업스토어(임시 매장)와 플래그십 스토어를 포함해 전국 20개 매장을 운영하고 있다. 강남과 홍대에 위치한 플래그십 스토어는 200평 이상의 대규모로 구성해 캐릭터를 활용한 경험 공간으로 만들어져 인기매장으로 자리매김했다. 2016년 7월 문을 연 강남점은 한달 만에 누적방문객이 45만명을 돌파하고 하루 평균 1만5000명이 방문하고 있다. 매장에는 인형, 리빙, 패션, 아웃도어, 음식 등 캐릭터를 활용한 1500여종 제품을 갖췄다. 카카오는 매장을 운영하는 것 외에도 콜라보레이션 라이센스 계약을 맺은 50개의 파트너사들과 다양한 콜라보레이션을 진행하고 있다. 삼립식품, KFC, 코카콜라, 베스킨라빈스, 더페이스샵, LG생활건강 등 다양한 업체와 손잡으며 외형을 확장하고 있는 중이다.

네이버의 글로벌 메신저 라인에 등장하는 캐릭터들도 아시아를 대표하는 브랜드로 거듭나고 있다. 현재까지 오픈한 라인프렌즈  매장은 임시 매장을 포함하여 70여개에 달한다. 진출국가는 한국, 일본, 중국, 대만 등 11개국에 달한다. 온라인에서 쌓은 노하우를 오프라인으로 확장하는 것으로 단순히 영역을 넓히는 것에서 나아가 온오프라인간의 시너지 효과가 발생하고 있다. 

애플, 아마존, 카카오, 네이버 등에서 살펴본 것과 같이 오프라인은 온라인에서 채워주지 못하는 장점이 있다. 브랜드를 알리고, 온라인에서 제공할 수 없는 친밀한 스킨십으로 고객경험을 강화할 수 있다. 새로운 고객을 유인하는 것보다 로열 고객을 확보해 이들에게 제품이나 서비스를 지속적으로 판매하는 것이 훨신 효율적이다.

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변화에 가속도가 붙다
 
 기계가 대체할 수 있는 단순업무부터 전문적인 지식과 경험이 필요한 분야까지 변화가 일어나고 있다. 미국 경제지 포브스는 기업실적 분석 기사를 '내러티브 사이언스라'는 벤처회사가 만든 기사 작성 알고리즘에 맡기면서 기자들의 일자리를 위협하고 있다. 미국 블랙스톤 디스커버리는 150만건의 서류를 기초로 법무 자료 조사를 대행하는 인공지능을 개발해 보급하면서 변호사의 일자리를 위협하고 있다. 치료의학에서 예방의학으로 바뀌면서 기계가 사람보다 더 정확히 진단하는 시대가 되었으며, 지난 100년동안 변하지 않았던 금융업도 변하고 있다. 최근 4년간 여의도를 떠난 증권맨이 8천명에 달한다.

구글, 애플, 아마존, 네이버, 카카오와 같은 IT회사들과 새롭게 등장하는 스타트업들로 인해 변화에 가속도가 붙기 시작했다. 농경사회에는 농사기술 하나만으로도, 산업화시대에는 특정 전문기술 하나만으로 평생 먹고살 수 있었다. 하지만 이제 그런 시대는 다시 돌아오지 않는다. 변화를 거부하기에 회사에서 고용되어 일할 수 있는 시간이 얼마되지 않고, 인간의 평균수명은 길어져버렸다.

잡 노마드(Job Nomad) 사회
 
국적과 소득을 불문하고 새로운 움직임이 일고 있다.  직업세계의 근본적 변화를 알리는 핵심 어휘 가운데 하나는 잡 노마드(job nomad)다.  잡 노마드는 직업(job)이라는 말과 유목민(nomad)이라는 말의 합성어이다.  전통적인 직업인이 평생 한 직장, 한 지역 그리고 한 가지 업종에 매여 살았다면, 잡 노마드는 이러한 제한에서 벗어난 사람들이다. 이들은 다람쥐 쳇바퀴 도는 듯 한 삶으로부터 해방되고 싶은 사람들이기도 하다. 미래에는 보다 많은 사람들이 직장과 업종은 물론이고 국경까지 넘어서서 보다 자유로운 직장 생활을 할 것이다. 

앞으로의 사회는 살아 있는 조직체의 시스템과 비슷하게 모든 산업과 사람이 그물처렴 엮이게 된다. 이미 경험하고 있는 것처럼 페이스북, 구글, 네이버를 통해서 누구와도 연결될 수 있고, 정보는 손쉽게 찾아낼 수 있다. 시장에 참여하는 모든 사람들이 서로 영향을 주면서 다차원적으로 발전하게 되는 것이다. 이런 네트워크안에서는 고도의 유연성과 대담한 공개성, 치열한 경쟁과 혁신이 지배하게 된다. 과거처럼 좋은 직장에 들어가서 정착하면서 살아가는 것이 아니라 유목민처럼 떠돌아 다니면서 사는 것이다. 물론 이를 위해서는 다양한 파트너, 비즈니스에 참여하는 사람들의 변신능력, 거래처의 질 등이 필요하다. 

정착은 안정된 여건을 제공하지만 한편으로는 강요와 종속을 요구한다. 농경사회에서 사람들은 '땅'에 손발이 묶여 있었고, 산업사회에서는 '기계'에 손발이 묵여 있었다. 농부들은 아침이면 해가 뜨고 저녁이면 해가지는 자연의 순환으로부터 자유롭지 못했고, 공장과 사무실의 근로자들은 대량생산과 모여서 일하는 시스템으로부터 자유롭지 못했다. 노동의 조건과 삶의 수준은 향상되고 있느나 여전히 대부분의 사람들은 자신이 속해있는 시스템에서 자유롭지 못하다. 

잡 노마드(job nomad)는 지난 수백년간 사람들이 잊어버리고 살았던 삶의 방식을 되찾는 개념이다. 문명시대를 등지고 살아가는 것이 아니라, 선사시대이후 인류가 살아남는데 기여했던 유목민들의 전략과 방법이야말로 창조적인 자극제가 될 수 있다는 의미이다.  세계화, 디지털화, 가상 세계화, 개인화라는 개념들이 기존의 경계를 무너뜨리면서 새로운 기회의 시대가 열리고 있다. 아무것도 시도하지 않으면 아무것도 얻을 수 있다. 외부로부터 무한한 가능성이 들어오는 것과 동시에 위험과 불안정의 흐름도 커지고 있다. 융통성과 유동성을 가지고 유목민처럼 살아가기를 권한다.


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산업화 시대는 '소유'의 시대

 
아담 스미스(Adam Smith)가 주장한 '보이지 않는 손'은 현대인의 삶을 지배하고 있는 논리 중 하나이다. 시장에서 형성된 가격이 수요와 공급을 자동적으로 조절하여 자원을 가장 효율적으로 배분한다는 것이 '보이지 않는 손'의 원리이다. 보이지 않는 손은 자기가 가장 좋아하는 일을 하려는 성향을 전제로 하고 있다. 자신의 적성을 자유롭게 발휘할 수 있는 사회가 된다면 사회 전체적으로 가장 좋은 결과가 생기게 된다. 논리적으로는 맞는 말이지만, 다른 한편으로는 이 과정을 통해 더 많은 부를 축적하는 것이 가장 중요한 일이라는 사실을 배워왔다. 


산업화시대 이후의 역사는 '소유'의 역사라고 할 수 있다. 포드의 컨베이어시스템으로 대량생산이 가능해지면서 대부분의 상품은 감당할 만한 수준으로 하락했다. 이를 통해 사람들은 더 좋은 집을 살 수 있었고, 더 큰 자동차를 살 수 있었다. 언제 먹을지는 몰라도 냉장고에 더 많은 것을 쌓아놓기 시작했다. 소유는 산업화사회를 지탱하는 기본적인 원리가 되었다. 기업과 개인은 상품을 저렴하게 생산해서 높은 가격으로 판매하는 것을 배워왔다. 이런 결과물로 좋은 집과 좋은 자동차를 가지는 것은 당연한 보상이고 권리라고 생각해왔다. 내가 사는 집과 내가 몰고 다니는 자동차가 곧 '나'이기도 했다.


냉장고에 더 많은 음식물을 쌓아 놓고, 더 좋은 자동차를 소유하는 이유는 유용성과 사회적 지위 때문이다. 냉장고에 음식물을 저장하는 것은 유용성으로 해석된다. 저장해놓아야 필요할 때 먹을 수 있다. 그러나 사람들은 유용성을 넘어 소유에 집착하게 된다. 냉장고가 없었을 때는 음식물이 상하기 때문에 필요한 만큼만 구입하거나 이웃과 나누어 먹었지만, 냉장고에 보관할 수 있게 되면서 사람들은 먹지도 않을 음식물을 냉장고속에 보관하기 시작했다. 냉장고는 소유하고 싶어 하는 인간의 욕망이 낳은 결과물이기도 하다.

더 좋은 자동차와 명품가방을 소유하는 것은 사회적지위의 표현이다. 비싼 자동차와 명품가방이 '나'를 돋보이게 한다고 생각하는 것이다. 명품에 집착하는 사람들은 그것이 자신의 사회적 지위를 나타내고, 내면적인 자신감을 얻을 수 있다고 생각하는 경향이 높다. 사람들이 부러워하고 존경하는 인물은 비싼 자동차나 명품가방을 들고다니는 사람들이 아닌 자기 자신의 영역에서 뛰어난 역량과 전문성을 발휘한 사람들이라고 교육을 받아왔지만, 소유로부터 자유로워질 수 있는 사람은 많지 않다.

소유를 경험한 현대인들은 과거로 돌아가지 못한다. 앞으로도 더 많은 물건을 구입할 것이고, 당장 필요하지 않더라도 집안에 더 많은 물건을 채울것이다.


소유에서 접속으로 변화한다
 
소유에 집착했던 것은 선택의 여지가 없었기 때문이기도 하다. 어딘가로 이동하려면 자동차가 필요했다. 교통망이 좋지도 못했고, 누군가에게 자동차를 빌리려면 지불해야 할 비용이 높았다. 집값이 하루가 다르게 올랐던 시대에는 재산적인 가치가 있었기 때문에 소유하는 것이 현명했다. 모든 영역에서 소유하는 것이 합리적인 선택이었다.

그러나 모든 것이 풍족해지면서 소유에 집착하는 방식에 새로운 선택이 생기기 시작했다. 소유하지 않고 접근하는 것이다. 자동차를 소유하는 것보다는 필요할 때마다 10분단위로 빌려타는 것이다. 과거처럼 집값이 오르지도 않는데, 각종 세금을 내면서 집을 소유하기보다는 필요한 기간만큼만 빌려서 사용하는 것이다. 모바일로 오프라인과 온라인이 연결되고 있고, 인터넷과 소셜미디어로 원하는 상품은 언제 어디서든 찾아낼 수 있다. 사람과 사람, 오프라인과 오프라인, 기계와 기계가 연결되면서 필요할 때 잠깐씩만 사용하는 것이 가능해졌다. 산업화시대에는 소유하는 것외에는 방법이 없었지만, 모든 것이 연결되는 시대가 되면서 다른 방식으로도 제품을 소유할 수 있게 되엇다. 필요할 때마다 간편하게 접근하는 것이다.


아담스미스가 보이지 않는 손이라고 주장한 '시장'의 주인은 '네트워크'로 바뀌고 있다. 소유에서 접속으로 바뀌는 것이다. 접속의 시대에는 재산을 장악한 공급자가 재산을 빌려주거나 사용료를 물린다. 입장료, 회비, 가입비를 받고 단기간만 사용할 수 있는 권리를 주기도 한다. 시장은 여전히 살아남겠지만 사회에서 시장이 차지하는 비중은 점점 줄어들 것이다. 비즈니스의 흐름을 바꾸고 있는 기업들은 무엇인가를 소유한 곳이 아니라 '접속'할 수 있는 '네트워크'를 점령한 곳이다.  


페이스북은 직접 콘텐츠를 제작하지 않으면서 가장 큰 미디어회사가 되었고, 유튜브는 직접 영상을 만들지 않으면서 가장 큰 방송국이 되었다. 넷플릭스는 자체 영화관이 없이 가장 큰 영화제공 업체가 되었고, 에어비엔비는 단 하나의 방도 갖고 있지 않으면서 가장 큰 숙박업체가 되었다. 카카오톡은 통신 인프라를 갖고 있지 않으면서 전국민의 사랑을 받는 통신회사가 되었고, 우버는 자체 운영하는 차량을 갖지 않고도 가장 큰 택시회사가 되었다. 가장 큰 소매회사인 알리바바는 재고를 갖고 있지 않고, 가장 큰 소프트웨어 회사인 애플과 구글은 직접 소프트웨어를 만들지 않는다. 애플과 구글에서 사용되는 대부분의 서비스(애플리케이션 등)는 외부 사용자들이 만든 것이다. 


사람과 사람, 오프라인과 온라인, 기계와 기계가 하나로 연결되는 네트워크경제에서는 물적 재산이건 지적재산이건 교환보다는 접속이 많아진다. 산업사회의 근간이었던 '소유'는 이제 주변으로 밀려난다. 무엇인가를 소유하기 보다는 필요할 때마다 빌려쓰는 것이 합리적이라는 인식이 자리잡게 된다. 반면 아이디어, 이미지, 개념 등의 지적자본은 더 높은 가치로 거래된다. 이제 부는 물적자본이 아닌 지적자본에서 나온다. 사람들의 머리속에 있는 지적자본은 쉽게 모방하거나 거래할 수 있는 것이 아니다. 글로벌 기업들은 높은 수준의 지적자본을 거머쥔 채 임대하거나 사용권을 제한적으로 빌려주는 방식으로 사업을 전환하고 있다. 이미 기업은 소유보다는 접속으로 나가고 있는 것이다. 

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미국 정보기술 전문 인터넷 매체인 패스트컴퍼니는 '2013년 세계 50대 혁신기업'을 발표하면서 나이키를 1위로 꼽았다. 애플, 구글, 아마존, 페이스북 등이 아닌 '나이키'라는데서 의아함이 든다. 혁신을 주도해온 아마존이 2위, 구글은 11위, 애플 13위였고 삼성이 17위를 차지했다. 나이키의 혁신을 통해 경쟁방식의 변화에 대해 생각해보자.


경쟁방식의 변화
 
미국 S&P 500대 기업의 생존기간은 1950년대에는 50년이 넘었지만, 이제는 10년 되지 않아 역사속으로 사라지는 기업들이 많아지고 있다. 여기에는 여러가지 이유가 있겠지만 근본적인 이유는 경영의 패러다임 자체가 변화되고 있다는 점이다. 

휴대폰의 대명사였던 모토토라는 구글에 인수되었고, 영원할 것 같던 노키아도 스마트폰에 적절히 대응하지 못하면서 굴욕의 시간을 보내고 있다. 디지털카메라 관련 특허를 가장 많이 보유한 코닥은 디지털카메라에 효과적으로 대응하지 못해 파산보호를 신청했고, 전자제품의 대명사였던 소니는 더 이상 혁신적인 기업으로 평가받고 있지 못하다.

변화의 흐름을 간파한 애플, 구글, 넥슨, 유니클로와 같은 기업들은 단일 기업 전략이 아닌 기업생태계 전략으로 사업 방향을 전환하고 있다. 애플의 경쟁력을 이루는 수많은 부품과 수십만 개의 애플리케이션은 애플이 직접 만들지 않는다. 넥슨은 내부에서의 게임 개발을 고집하지 않고 개방 협력을 통해 퍼블리싱 플랫폼을 제공하고 있고, 유니버설 스튜디오와 같은 영화사도 더 이상 직접 영화를 만들지 않고, NBC나 ABC 등의 거대 미디어도 내부 제작을 없애고 있다.

나이키의 혁신
 
나이키는 더 이상 스포츠용품 회사가 아니다. 아디다스, 퓨마 등이 스포츠용품 회사에 머무는 동안 나이키는 끊임없이 혁신을 거듭하여 경쟁상대를 애플이나 삼성전자로 바꾸어 놓고 있다. 나이키는 이제 헬스케어회사이고, IT회사이며, 플랫폼회사이다. 혁신의 대명사가 되고 있는 나이키에 대해 되집어보자.

▲ 아이팟과 연동되는 나이키플러스

나이키는 스타크래프트, 리니지와 같은 인터넷 게임과 닌텐도 등으로 의자나 거실 쇼파에 앉아 있는 시간이 많아지는 것으로 보고, 이들을 밖으로 끌어내기 위해 운동화에 게임기를 달았다. 운동화에 센서를 달고, 어떤 기록으로 움직이고 달렸는지 친구들과 온라인게임을 하듯 경쟁하는 시스템을 구축한 것이다. 이 시스템은 나이키 런닝화와 애플의 아이팟과 연동할 수 있는 스포츠 킷을 장착해 운동 속도와 거리, 소요시간, 칼로리 소모량 등의 데이터를 아이팟에서 볼 수 있도록 했다. 또한 음악 감상 중에 운동기록에 대한 실시간 음성정보도 전달한다. 운동 후 아이팟에 기록된 데이터들은 아이튠스 소프트웨어를 통해 컴퓨터에 싱크되며 이 기록을 나이키플러스닷컴(www.nikeplus.com)에서 확인할 수 있도록 했다.

나이키는 처음 플러스 운동화를 3종류만 출시했으나 이제는 수십종에 이른다. 나이키는 '나이키 위런(We Run) 등 러닝 대회를 개최하는 등 이벤트를 만들어 사용자 저변도 넓히고 있다. 한번 플러스를 이용해본 사용자들은 플러스 운동화만 찾는다고 한다. 나이키 신발 매출을 유지하는데 플러스가 적잖은 기여를 하게 된 것이다. 이 처럼 실제 세계(운동, 운동화)와 가상 공간(애플리케이션, 인터넷 사이트)을 연결하는 것이 매출에 기여하는 것은 물론 새로운 비즈니스 기회를 찾을 수 있을 수 있도록 했다.


▲ 나이키 퓨얼밴드(Fuel Band)

나이키는 나이키플러스에 이어 2012년도에 '퓨얼밴드'를 출시했다. 퓨얼밴드는 오랫동안 애플과 협업하면서 내놓은 혁신적인 제품으로 '업의 본질'을 꿰뚫고 있는 제품이다. 전자팔찌와 같은 퓨얼밴드는 착용자가 조깅을 하든. 테니스를 하든, 회사 안에서 걷든 온종일 활동량을 측정해 수치로 보여준다. 활동량이 부족하면 빨간색, 목표를 달성하면 녹색으로 표시한다. 

퓨얼밴드 "운동경기나 달리기 또는 사무실 계단 오르기 등 그날 하루의 운동량이 축적 됨에 따라 점점 붉은색에서 녹색으로 변하는 손목밴드를 하고 다니면 얼마나 멋질까?" 라는 호기심에서 출발했다고 한다. 이렇게 해서 탄생한 나이키플러스 퓨얼밴드 (Nike + Fuel Band)는 아름답고 현대적인 디자인에 움직이는데 전혀 불편하지 않고 내구성도 뛰어나다. 밴드 전체의 색이 바뀌지 않고 세련된 LED만 빨간색에서 노란색으로 그리고 녹색으로 변한다. 첨단 기술을 탑재 했지만 사용하기 쉬운 제품이다. 무거운 배터리 때문에 불편하지 않아야 하고 또 날렵하고 세련된 디자인은 절대 포기 할 수 없었기 때문에 얇은 곡선형 배터리 개발에 많은 시간을 투자 했다고 한다. 

이 나이키플러스 퓨얼밴드 (Nike + Fuel Band)는 소비자들의 폭발적인 반응으로 출시한지 67분만에 사전예약 물량이 동이 났다. 소비자는 단지 빨간색을 녹색으로 바꾸고 싶은 동기에서 스스로 하루에 설정한 목표치에 도달 하려고 열심히 노력하는 건전한 중독으로 이어진다. 신체 움직임으로 충전한 연료를 의미하는 지표인 나이키퓨얼을 다른 사람과 비교함으로써 경쟁하고 협력하는 경험을 가지게 된다. 그리고 SNS인 페이스북, 포스퀘어 등을 통해 친구들과 경험을 공유하면서 함께 즐기는 컨셉의 제품이다. 


나이키에게 애플의 향기가 난다
 
나이키는 퓨얼밴드를 통해 소비자들의 건강을 챙겨주는 '헬스케어'회사로 진화할 것이며, 소비자 개개인의 정보를 바탕으로 플랫폼 회사로 진화할 것이다. 제조공장이 없이도 스포츠용품 1등으로 군림했던 나이키가 어떻게 비즈니스기회를 찾고, 어떻게 변신해야 하는지를 보여주고 있는 것이다. 나이키는 더 이상 운동용품 회사가 아니다. 이용자들의 데이터를 이용해 새로운 가치를 만들어낸다는 점에서 데이터 회사이고, 센서와 전자밴드를 만들어 판매하는 IT회사이며, 사람들간의 소통에서 또 다른 가치를 만들어내는 미디어회사이다. 물론 스타크래프트, 리니지, 닌텐도 등과 맞선 게임회사이기도하다. 

나이키는 2013년 3월부터 초기 벤처기업을 선발해서 자금, 사무실, 전문가 멘토링 등을 제공하면서 '나이키 플러스' 플랫폼을 가득채울 준비를 하고 있다. 나이키 혼자서 모든 것을 하려고 하기보다는 외부 협력자에게 돈, 노하우, 소스, 시장까지 제공하면서 나이키 플랫폼을 발전시키려는 것이다. 이를 통해 나이키플러스, 퓨얼밴드와 같이 더 진화된 디바이스가 나올 것이고, 더 풍부한 소프트웨어들이 만들어질 것이다. 이를 통해 더 많은 사람들간 커뮤니케이션이 이뤄질 것이다. 이는 애플과 구글, 페이스북과 아마존이 하려는 바로 그것이다. 나이키에게서 애플, 구글, 아마존, 페이스북의 향기가 난다.

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 어학능력을 키우고, 관심분야에 대한 꾸준한 독서 등 많은 사람들은 끊임없이 자기계발을 합니다. 자기계발은 이제 한시적인 일이 아니라 평생해야 할 일이 되었습니다. 이번글에서는 '자기계발'을 '자기혁신'이라는 측면에서 한 번 생각해보겠습니다.

가죽을 벗겨내는 고통이 따르는 자기계발과정
'혁신(新)'의 '革'자는 '가죽 혁'자이며, '新'은 '새로울 신'자입니다. '혁신'은 가죽을 벗겨내는 고통이 따른다는 의미입니다. 1인기업은 끊임없이 자기계발을 하게 됩니다. 그러나 단순한 개선으로는 변화하는 시장에서는 살아남을 수 없습니다. 기존의 가진것을 모두 버리고 새롭게 시작한다는 각오로 자기계발에 임해야합니다.

자기혁신을 지속하고 있는 '아마존'
1인기업으로 시작해 초우량기업이 된 '아마존'의 혁신과정은 많은 시사점을 주고 있습니다.

'인터넷서점'을 넘어 '인터넷월마트'로 성장하고 있는 '아마존'

1994년 세계최초의 인터넷서점으로 출발한' 아마존'. 옥션/지마켓의 최대주주인 '이베이' 두회사는 인터넷에 제품을 판매하는 방식으로 비즈니스를 시작했습니다.
그러나 현재 '이베이'는 새로운 수익모델을 찾지 못해 전전긍긍하는 반면, '아마존'은 매출의 14%를 인프라시설에 투자하는 과감한 행보로 e-book(킨들), 음악다운로드, 클라우딩 컴퓨팅 사업으로 구글, 마이크로소프트, 소니를 위협하는 회사로 성장하였습니다.

한 때 몰락의 예고까지 받았던 아마존은 이제 
온라인 서점에서 '인터넷월마트'로 변신을 하고 있습니다. 2009년 2분기 기준으로 전통적인 서적/음반 매출은 정체상태인반면, 전자, 잡화 매출은 전분기 대비 35% 성장하였습니다.여기에 신발의류회사 '자포스'인수(아마존의 물류시스템과 시너지 발생해 신발 의류산업 확장에 성공), 시애틀지역을 대상으로 하는 무료배송/당일 익일 배송 서비스, 사전에 인프라 시설투자로 연평균 37%이상 성장하고 있는 킨들(e-book), 판매자를 위한 물류지원 서비스 FBA(Fulfillment by Amazon ; 판매자가 아마존 물류창고에 물품을 보내면 재고관리, 포장, 배송, 구매자 지원 등 모든 역할을 대행해 주는 서비스), 구글, 마이크로소프트, 오라클, 델 등이 눈독들이는 클라우팅 컴퓨팅 시장 선점 등 아마존은 끊임없는 자기혁신과정을 거치고 있습니다.

비슷한 모델로 출발한 '이베이'와 '아마존', '야후'와 '구글', 이들의 차이는 끊임없는 자기혁신과정이라고 할 수 있습니다. 1인기업을 하시면서 부족한 부분을 개선하는 형태의 '자기계발'로는 부족합니다. 자기계발은 '자기혁신'이 되어야합니다. 1인기업의 대표적 사업중 하나인 '컨설팅'은 상위 3%에게만 일이 집중됩니다. 3%안에 들기 위해서는 자기계발보다는 자기혁신을 할 줄 알아야 합니다. 
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