1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)


유통은 사용가치에 교환가치를 더하는 것
 
유통은 제품을 다양한 유통경로를 통해 목표고객에게 제공하는 활동이고, 유통경로는 제품을 생산자로부터 고객에게 전달하는 과정 혹은 전달과정에 참여하는 구성원의 집합체를 말한다. 유통경로에 참여하는 도소매상은 생산자가 만들어낸 사용가치에 시간, 장소, 소유, 형태의 교환가치를 더하는 역할을 한다. 도매와 소매를 담당하는 중간상은 생산시점과 구매시점의 불일치를 해결하고, 생산장소와 구매장소의 불일치를 해소하며, 생산자에서 소비자로 소유권이 이전될 때까지 소유권을 보유함으로써 재정적 부담과 상품 진부화의 위험을 떠안으며, 생산자가 판매하기 원하는 제품의 양·형태와 소비자가 구매하기 원하는 제품의 양·형태의 불일치를 해결하는 역할을 한다. 유통의 교환가치가 생산의 사용가치와 더해질 때 완전한 제품이 되는 것이다.

유통을 담당하는 중간상은 크게 도매상과 소매상으로 구분된다. 도매상은 생산자나 다른 도매상으로부터 제품을 구입해서 고객에게 재판매하는 중간상이고, 소매상은 도매상으로부터 제품을 구입해서 최종소비자에게 판매하는 유통기관으로 대형마트, 백화점, 편의점, 슈퍼마켓, 인터넷쇼핑몰, 오프라인 판매점 등이 있다. 과거에는 생산자 → 도매상 → 중간도매상 → 소매상 → 소비자의 유통경로가 많았으나, 최근에는 온라인 등을 활용하여 생산자가 직접 소비자에게 판매하는 비중이 증가하고 있다. 

소매점의 미래는 어떻게 될 것인가

 
소비자들이 제품을 구매하는 소매점은 인터넷쇼핑몰, 대형마트, 백화점, 편의점, 전통시장 등이 있다. 이중 구매의 편리성을 앞세운 온라인쇼핑몰과 1인가구를 대상으로 편리성을 제공하는 편의점만 성장하고 있는 중이다. 그렇다면 다른 소매점은 역사속으로 사라질 것일까? 이런 환경에서 살아남을 수 있는 방법은 무엇이 있을까? 이에 대한 해답은 오프라인 판매채널을 확대함으로써 소비자들과의 접점을 확대해가고 있는 기업에서 찾아볼 수 있다.

오프라인 판매채널을 강화하고 있는 첫번째 기업은 애플이다. 애플은 최근 ‘애플 5번가’, ‘애플 가로수길’처럼 오프라인 매장이름에서 ‘스퀘어’라는 명칭을 제거하고 있다. 애플 스토어가 지향하는 점은 매장을 단순한 ‘가게’가 아닌 상품 구입 이상의 역할을 하는 ‘장소’로 자리매김하려는 것이다. ‘가게’로 정의되면 애플의 신제품을 구입하거나 A/S를 받는 곳이 되지만, ‘장소’로 정의되면 다양한 이벤트에 참여하거나 친구들과 함께 시간을 보낼 수 있는 곳이 된다. 제품구입은 여러 역할 중 하나에 불과한 것이다. 오프라인 매장은 금액으로 환산하기 어려운 소비자 충성도를 높이고, 고객의 단말 구매 및 이용패턴 등의 트렌드를 파악 할 수 있다는 장점도 가진다.

애플의 직영판매망인 ‘애플스토어’는 리테일 서비스 혁신과 오프라인 채널의 매출증대의 대표적 사례이다. 특히 매장 내 ‘지니어스 바(Genius Bar)’는 고객서비스의 새로운 접근을 실현하고 있다. 지니어스 바는 기기의 사용방법 설명 등 기술지원과 고장수리 관련 사후지원이 주요 기능이나 타사 독립형 A/S센터와 달리 매장 내 Bar 형태의 테이블에서 전문가(Genius)와 기기를 함께 다루며 상호 소통하는 방식이다. 애플스토어는 단순 판매(Transactional Sale) 보다 사용자 체험과 문제해결에 초점을 맞춘 판매(Consultative Sale) 방식 기반으로 매장을 운영하며 이러한 역량 을 갖춘 판매사원(Genius)으로 구성된 ‘지니어스 바’가 매장 성공의 핵심요인이다.

애플의 성공사례는 버버리, BMW, Bank of America 등 여러 업종의 판매사원 서비스 혁신에 벤치마킹 되면서 고객과 직원간의 상호작용이 매장 성공의 주요 요인으로 대두되고 있다. 버버리는 고객 행동변화를 반영해 고객과 상호작용할 수 있는 판매사원 지원 및 매혁신을 추진하고 있으며, BMW는 고객과 소통 강화를 위한 미래 리테일 전략의 일환으로 ‘프로덕트 지니어스(Product Genius)’ 판매사원 제도를 실시하고 있다.

오프라인 판매채널을 강화하고 있는 두번째 기업은 아마존이다. 아마존은 2016년 12월에 미국 시애틀 아마존 본사 1층에 ‘아마존고’라는 무인식료품 매장을 오픈했다. 아마존고는 지하철 개찰구에 교통카드를 찍듯이, 개찰구에 스마트폰을 대고 매장에 들어선 후 자유롭게 쇼핑할 수 있는 공간이다. 스마트폰 앱을 개찰구에 가져다 대면 본인 인증이 이루어지고 물건을 집어드는 것만으로 아마존 계정의 장바구니에 담긴다. 물건이 마음에 들지 않으면 내려놓는 것만으로 장바구니에서 제거된다. 바코드를 스캔하거나 별도 확인작업을 거칠 필요가 없는 것이다. 쇼핑을 마친 후 매장을 나가는 순간, 미리 저장해 둔 결제수단에서 결제가 되고 정확히 계산되었는지를 스마트폰으로 바로 확인할 수 있다.

국내에도 유사 서비스가 없는 것은 아니지만, 아마존은 고객이 느낄 수 있는 불편을 제거해 완벽에 가까운 쇼핑 경험을 제공한다는데 차이점이 있다. 아마존고 매장에 설치된 카메라와 센서가 제품 진열대에서 상품을 꺼내거나 다시 놓은 고객의 움직임을 감지해 실시간으로 아마존 계정의 장바구니로 데이터를 전송해서 계산대 없는 쇼핑을 가능하게 하는 것이다. 이는 아마존의 저스트 워크 아웃 테크놀로지(Just Walk Out Technology) 기술 덕분이다. 저스트 워크아웃 테크놀로지는 고객이 쇼핑하는 동안 자율주행 센서가 부착된 원형 카메라가 쇼핑객의 동선을 따라다니며 진열대의 상품을 집어들거나 내려놓는 행위를 정확히 인식해 반영하는 기술이다. 이는 바코드나 전자태그와 같은 단순 기술을 넘어 사물 인터넷, 인공지능, 클라우드, 빅데이터 등 최첨단 기술이 집약됐기 때문에 가능한 것이다.


아마존고는 편리함을 넘어 소비자의 구매습관까지도 적극적으로 변화시키는 혁신적 서비스의 모습을 제안하고 있다. 아마존은 이미 전세계적으로 2억 1천만명 이상의 온라인 고객데이터를 확보하고 이들을 분석해 고객 개개인에 맞는 상품을 추천하는 고도의 추천 시스템을 운영하고 있다. 아마존고를 통해 오프라인 매장에 방문한 고객의 구매내역, 결제정보, 고객이 상품 앞에 머문 시간, 관심을 보인상품, 이동 동선 등의 데이터까지 구축하고자 하는 것이다. 이렇게 확보된 온오프라인 데이터를 바탕으로 더욱 정확하고 똑똑한 상품추천을 하게된다. 상품추천은 소비자의 정보탐색 비용을 최소화시켜주면서 소비자도 알지 못했던 새로운 상품을 발견하는 즐거움을 제공한다. 

오프라인 판매채널을 강화하고 있는 세번째 기업은 네이버와 카카오다. 카카오의 카카오프렌즈는 전국 백화점 등에 팝업스토어(임시 매장)와 플래그십 스토어를 포함해 전국 20개 매장을 운영하고 있다. 강남과 홍대에 위치한 플래그십 스토어는 200평 이상의 대규모로 구성해 캐릭터를 활용한 경험 공간으로 만들어져 인기매장으로 자리매김했다. 2016년 7월 문을 연 강남점은 한달 만에 누적방문객이 45만명을 돌파하고 하루 평균 1만5000명이 방문하고 있다. 매장에는 인형, 리빙, 패션, 아웃도어, 음식 등 캐릭터를 활용한 1500여종 제품을 갖췄다. 카카오는 매장을 운영하는 것 외에도 콜라보레이션 라이센스 계약을 맺은 50개의 파트너사들과 다양한 콜라보레이션을 진행하고 있다. 삼립식품, KFC, 코카콜라, 베스킨라빈스, 더페이스샵, LG생활건강 등 다양한 업체와 손잡으며 외형을 확장하고 있는 중이다.

네이버의 글로벌 메신저 라인에 등장하는 캐릭터들도 아시아를 대표하는 브랜드로 거듭나고 있다. 현재까지 오픈한 라인프렌즈  매장은 임시 매장을 포함하여 70여개에 달한다. 진출국가는 한국, 일본, 중국, 대만 등 11개국에 달한다. 온라인에서 쌓은 노하우를 오프라인으로 확장하는 것으로 단순히 영역을 넓히는 것에서 나아가 온오프라인간의 시너지 효과가 발생하고 있다. 

애플, 아마존, 카카오, 네이버 등에서 살펴본 것과 같이 오프라인은 온라인에서 채워주지 못하는 장점이 있다. 브랜드를 알리고, 온라인에서 제공할 수 없는 친밀한 스킨십으로 고객경험을 강화할 수 있다. 새로운 고객을 유인하는 것보다 로열 고객을 확보해 이들에게 제품이나 서비스를 지속적으로 판매하는 것이 훨신 효율적이다.

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Posted by 은종성 은종성

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변화에 가속도가 붙다
 
 기계가 대체할 수 있는 단순업무부터 전문적인 지식과 경험이 필요한 분야까지 변화가 일어나고 있다. 미국 경제지 포브스는 기업실적 분석 기사를 '내러티브 사이언스라'는 벤처회사가 만든 기사 작성 알고리즘에 맡기면서 기자들의 일자리를 위협하고 있다. 미국 블랙스톤 디스커버리는 150만건의 서류를 기초로 법무 자료 조사를 대행하는 인공지능을 개발해 보급하면서 변호사의 일자리를 위협하고 있다. 치료의학에서 예방의학으로 바뀌면서 기계가 사람보다 더 정확히 진단하는 시대가 되었으며, 지난 100년동안 변하지 않았던 금융업도 변하고 있다. 최근 4년간 여의도를 떠난 증권맨이 8천명에 달한다.

구글, 애플, 아마존, 네이버, 카카오와 같은 IT회사들과 새롭게 등장하는 스타트업들로 인해 변화에 가속도가 붙기 시작했다. 농경사회에는 농사기술 하나만으로도, 산업화시대에는 특정 전문기술 하나만으로 평생 먹고살 수 있었다. 하지만 이제 그런 시대는 다시 돌아오지 않는다. 변화를 거부하기에 회사에서 고용되어 일할 수 있는 시간이 얼마되지 않고, 인간의 평균수명은 길어져버렸다.

잡 노마드(Job Nomad) 사회
 
국적과 소득을 불문하고 새로운 움직임이 일고 있다.  직업세계의 근본적 변화를 알리는 핵심 어휘 가운데 하나는 잡 노마드(job nomad)다.  잡 노마드는 직업(job)이라는 말과 유목민(nomad)이라는 말의 합성어이다.  전통적인 직업인이 평생 한 직장, 한 지역 그리고 한 가지 업종에 매여 살았다면, 잡 노마드는 이러한 제한에서 벗어난 사람들이다. 이들은 다람쥐 쳇바퀴 도는 듯 한 삶으로부터 해방되고 싶은 사람들이기도 하다. 미래에는 보다 많은 사람들이 직장과 업종은 물론이고 국경까지 넘어서서 보다 자유로운 직장 생활을 할 것이다. 

앞으로의 사회는 살아 있는 조직체의 시스템과 비슷하게 모든 산업과 사람이 그물처렴 엮이게 된다. 이미 경험하고 있는 것처럼 페이스북, 구글, 네이버를 통해서 누구와도 연결될 수 있고, 정보는 손쉽게 찾아낼 수 있다. 시장에 참여하는 모든 사람들이 서로 영향을 주면서 다차원적으로 발전하게 되는 것이다. 이런 네트워크안에서는 고도의 유연성과 대담한 공개성, 치열한 경쟁과 혁신이 지배하게 된다. 과거처럼 좋은 직장에 들어가서 정착하면서 살아가는 것이 아니라 유목민처럼 떠돌아 다니면서 사는 것이다. 물론 이를 위해서는 다양한 파트너, 비즈니스에 참여하는 사람들의 변신능력, 거래처의 질 등이 필요하다. 

정착은 안정된 여건을 제공하지만 한편으로는 강요와 종속을 요구한다. 농경사회에서 사람들은 '땅'에 손발이 묶여 있었고, 산업사회에서는 '기계'에 손발이 묵여 있었다. 농부들은 아침이면 해가 뜨고 저녁이면 해가지는 자연의 순환으로부터 자유롭지 못했고, 공장과 사무실의 근로자들은 대량생산과 모여서 일하는 시스템으로부터 자유롭지 못했다. 노동의 조건과 삶의 수준은 향상되고 있느나 여전히 대부분의 사람들은 자신이 속해있는 시스템에서 자유롭지 못하다. 

잡 노마드(job nomad)는 지난 수백년간 사람들이 잊어버리고 살았던 삶의 방식을 되찾는 개념이다. 문명시대를 등지고 살아가는 것이 아니라, 선사시대이후 인류가 살아남는데 기여했던 유목민들의 전략과 방법이야말로 창조적인 자극제가 될 수 있다는 의미이다.  세계화, 디지털화, 가상 세계화, 개인화라는 개념들이 기존의 경계를 무너뜨리면서 새로운 기회의 시대가 열리고 있다. 아무것도 시도하지 않으면 아무것도 얻을 수 있다. 외부로부터 무한한 가능성이 들어오는 것과 동시에 위험과 불안정의 흐름도 커지고 있다. 융통성과 유동성을 가지고 유목민처럼 살아가기를 권한다.


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Posted by 은종성 은종성

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수확체감의 법칙

 
100평의 땅에 한 사람이 농사를 짓다가 추가로 한 사람을 더 투입하면 생산물은 증가한다. 일을 나누어서 할 수 있고, 힘든일은 서로 도와줄 수 있기 때문에 당연히 생산량은 늘어나게 된다. 그러나 100평의 땅에 5명이 더 투입하고, 10명 더 투입하면 어떻게될까? 생산량은 늘어나겠지만, 늘어나는 폭은 점차 줄어들 것이다. 이러한 것을 경제학 용어로 '수확체감의 법칙(Diminishing returns of scale)'이라고 한다. 
수확체감의 법칙은 생산요소를 추가적으로 계속 투입해 나갈 때 어느 시점이 지나면 새롭게 투입하는 요소로 인해 발생하는 수확의 증가량은 감소한다는 것을 말한다. 일반적으로 토지, 노동, 자본과 같은 생산요소나 대량생산을 추구하는 전통산업에서 수확체감의 법칙이 발생한다. 어떤 산업이든지 일정 수준에 도달하면 성장이 정체될 수 밖에 없다는 것이다. 여기서 말하는 수확체감이란 생산 그 자체가 줄어드는 것을 의미하는 것이 아니다. 증가하기는 하지만 증가하는 폭이 줄어든다는 개념이다.



100년 이상 경제학의 주류를 형성한 것이 '수확체감의 법칙'이다. 수확체감의 법칙에 따르면, 시장을 일찍 선점한 기업들이 점차 성장의 한계에 부딪치게 되며, 어느 정도의 시간이 되면 후발주자들과 함께 가격 및 시장점유율이 균형을 이루게 되는 것이다. 삼성전자가 프리미엄 스마트폰으로 중국시장을 공략해서 성공했지만, 샤오미, 화웨이, 비보 등의 중국 브랜드가 삼성전자의 아성을 위협하고 있는 것과 같다. 선발주자와 후발주자의 균형이 이루어지면 시장은 쪼개지기 시작한다. 이 상태에서 기업들은 원가우위와 차별화를 통해서만 경제적 이윤을 올릴 수 있게 된다. 마이클포터 교수는 <경쟁우위>와 <경쟁전략>이라는 저서에서 수확체감의 법칙하에서 기업이 가장 효율적으로 경쟁할 수 있는 방법들을 제시하고 있다.


수확체증의 법칙
 
수확체감의 법칙이 전통적인 굴뚝산업을 설명할 수 있다면, 최근의 파괴적혁신은 '수확체증의 법칙(Increasing Returns of Scale)'으로 설명할 수 있다. 수확체증의 법칙은 투입된 생산요소가 늘어나면 늘어날수록 산출량이 기하급수적으로 증가하는 현상을 말한다. 소프트웨어, 문화, 서비스, 정보산업 등 지식기반경제가 이에 속한다. 사람들의 지식이나 노하우에는 자원이 제약이 없기 때문에 사용하면 할수록 더 발전하고 더 새로워진다. 기존의 지식과 경험을 통해 끊임없이 새로운 것이 개발되는 것이다.


카카오톡, MS 오피스, 안드로이드, iSO와 같은 지식기반형 산업은 상품을 개발하는데 많은 자원이 들어가지만, 개발이 완료되면 생산에는 큰 비용이 들어가지 않는다. 따라서 생산의 규모가 증가하면 할수록 평균비용은 감소하게 된다. 정보기술(IT)산업뿐 아니라, 생명공학(BT),나노기술(NT) 등은 모두 이러한 수확체증의 원리가 적용되는 산업이라고 할 수 있다.


수확체증의 원리는 수확체감의 원리와 달리 '승자독식(winner-takes-all)'의 현상을 보인다. 애플의 ios와 같이 시장에서 앞서가는 기업은 더욱더 후발기업들과 격차를 벌리게 된다. 실제 2015년 1분기 기준으로 애플은 전세계 스마트폰시장 영업이익의 92%를 가져가는 괴력을 보이고 있다. 이러한 '부익부 빈익빈 현상'은 수확체증의 법칙으로 나타는 것이다. 물론 후발주자도 선도기업을 따라갈 수 있겠지만 그 만큼 어렵다는 것이다. 이를 두고 피터드러커는 "선도기업이 장악하고 있는 시장에서 그 선도기업을 내쫒고 후발 기업이 그 자리를 차지하기 위해서는 제품 혹은 서비스가 10배 더 훌륭해야 한다"는 '드러커의 법칙'을 제시하기도 했다.


수확체증의 법칙이 높아지는 파괴적혁신의 시대에서는 균형보다 불안정성이 높다. 시장이 공유분할되기보다는 애플의 ios처럼 한쪽으로 치우친다. 따라서 하나의 기업에게 산업이 점차 집중되기 시작하고, 해당기업은 독점상태에 이르게 된다. 애플은 모방할 대상이 없기 때문에 고객과 시장에 대해서 배우면서 시장을 혁신해 나간다. 이러한 시대에서 기업은 장기적인 계획을 세우고 이를 달성하기 위한 플랜보다는 작은 실천을 통해 고객에게 배우고 적응해가면서 네트워크를 성장시키는 형태를 취해야 한다. 이러한 방법론이 에릭 리스, 애시 모리아가 주장한 '린스타트업(Lean Startup)' 이다.

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Posted by 은종성 은종성

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소비자조사의 함정

 
거짓말에는 세 가지가 있다. 첫번째는 거짓말, 두번째는 새빨간 거짓말, 세번째는 통계이다. 농담삼아 하는 말이지만, 기업에서 진행하는 소비자 조사에 대해 생각해볼 내용이다. 기업에서 신제품을 출시하거나, 서비스를 개선하려고 할 때 소비자조사를 실시하다. 그러나 소비자조사를 통해 의사결정을 하기에는 많은 함정이 있다.

첫번째 함정은 의도된 질문이다. 제품과 서비스를 무료로 제공하면서 "이런 제품이 나오면 사용하겠습니까?"처럼 질문을 하면 조사대상자는 긍적적으로 답변할 가능성이 높다. 사람은 사회적 동물이기 때문에 호의를 받으면 긍정적으로 답변하게 되는 것이다. 또한 "이것의 가격은 얼마가 적당하다고 보십니까?"와 같이 질문하면 높은 가격대로 대답할 가능성이 높다. 자신이 돈이 없는 사람이라고 생각할 것을 우려해서 높여서 이야기 하는 것이다. 이처럼 조사문항을 설계하는 시점부터 특정 의도가 반영되어 있는 경우가 많다.


두번째 함정은 왜곡된 해석이다. 왜곡된 해석은 '의도한 질문'과 연관성이 있다. 조사설계부터 오류가 있고 그 오류가 조사방법적인 측면에서 문제가 있음에도 이를 알지 못하는 경우에 왜곡된 결과가 나오는 것이다. 다른 경우로 전체 중에 일부분만을 사용해서 정보가 왜곡되기도 하고, 분석하는 사람의 경험과 능력에 따라 왜곡되기도 한다.


세번째 함정은 과거 환경속에서 조사한 것이기 때문에 미래를 예측하기에 한계가 있다. 미래를 예측하는 질문, 소비자들이 원하는 것을 찾기 위한 질문, 그리고 소비자의 경제력이나 구입능력 등이 전제되지 않는 질문은 엉뚱한 결과로 나타난다. 또한, 소비자는 적당히 대답하는 경향이 있다. 사고 싶지 않거나 살 수 없는 사람이 긍정적으로 대답하거나, 맛이 없으면서도 미안한 마음에 맛이 있다고 대답하기도 한다.  정확하지 않는 데이터에서는 그 어떤 해답도 찾을 수 없다. 쓰레기 같은 정보는 아무리 분석해도 쓰레기일 뿐이다. 


그렇다고 소비자조사가 불필요하다는 것은 아니다. 조사의 한계를 인식하고 의사결정에 참고하는 정도가 바람직하다. 고객은 항상 옳다는 생각을 버려야 한다. 고객의 의견만 따라가다 보면 상상력이 결여되고, 새로운 시장개척과 혁신을 이루어내지 못한다. 애플의 '아이폰', 테슬라의 '모델 S' 처럼 혁신적인 기업과 상품은 모두 다 고객의 부정적인 의견을 극복하고 시장을 개척한 결과이다. 새로운 시장이나 혁신적인 상품은 소비자조사를 통해서 찾아지지 않는다. 소비자조사를 통해서 그동안 몰랐던 새로운 사실을 발견해낸 예는 별로 없다. 만약 소비자조사를 통해 새로운 것을 발견할 수 있다면 경쟁회사도 조사를 통해서 관련정보를 알고 있을 것이다. 아무리 뛰어난 조사기술을 사용하더라도 감춰져 있는 정보는 쉽게 밖으로 드러나지 않는다. 특히 소비자의 의식구조는 그렇게 단순하지 않다는 사실을 이해해야 한다.


대부분의 사람들은 익숙한 것을 좋아하기 때문에 소비자조사를 통해서 통찰력을 얻기는 쉽지 않다. 이런 이유로 혁신기업들은 소비자조사를 신뢰하지 않는다. 혁신의 아이콘 애플의 스티브잡스는 비즈니스위크와의 인터뷰에서 "포커스 그룹에 맞춰 제품을 디자인하는 건 진짜 어려운 일이다. 대부분 사람들은 제품을 보여주기 전까진 자신들이 원하는 게 뭔지도 정확히 모른다."고 했다. 소비자들에게 그것이 무엇을 원하는지 묻기 보다는 스스로 신제품을 만들어 대중을 선도해야 한다는 것이다. 위의 그림에서 보는 것처럼 소비자들의 말에만 의존하면 더 큰 시장기회를 놓칠 수 있다. 와해성 기술로 실패한 기업들을 보면 지나치게 고객의 목소리에 집착한 것을 알 수 있다. 그리고 시간을 다투는 하이테크 산업에서 소비자조사로 시간을 허비하는 사이 신제품 출시가 지연되어 적절한 타이밍을 놓칠 수도 있다. 


혁신의 유형과 소비자조사

 
기술중심의 상품을 개발할 때, 전통적인 시장조사가 좋은지 아니면 구성원의 통찰력에 의존하는 것이 좋은지는 혁신의 유형에 따라 다르다. 아래 그림에서 보듯이 지금까지 없었던 파괴적 혁신의 상품은 전통적인 시장조사보다는 구성원의 통찰력에 의존하는 것이 좋고, 반대로 기존의 제품을 점진적으로 개선하는 경우에는 상상력이나 직관에 의존하기보다는 모두를 고려하되 그 중요도를 달리하는 것이 좋다. 파괴적혁신과 점진적 혁신 사이의 어느 정도에 위치하느냐에 따라 조사결과에 대한 가중치를 달리하여 판단해야 하는 것이다. 이는 소비자조사 결과와 구성원이 바라보는 시각이 다를 경우에 어느 것을 더 중시할 것인가가 문제가 되기 때문이다. 



혁신적 상품개발에 있어 소비자조사와 시장통찰력을 사용하는 또 다른 방법은 이 둘을 상품개발 단계에 따라 적절히 사용하는 것이다. 최초에 아이디어를 찾아내는 단계에서는 시장에 대한 통찰력에 의존하는 것이 바람직하고, 개발이 진행되어 출시가 가까워진다면 소비자조사를 통해 사람들의 반응을 알아보는 것이다. 이를 통해 최적의 사양을 확장하는 등의 정교화 작업을 진행하는 것이다. '소비자조사를 하지 않는 것'도, '소비자조사에 지나치게 의존하는 것'만큼 위함하고 심각한 오류가 될 수 있다. 소비자조사는 나름대로의 역할을 가지고 있다. 소비자조사는 일단 개발된 제품의 속성이나 스타일과 관련된 구체적인 이슈들을 결정하는데 도움을 준다. 또 고객들과의 커뮤니케이션 전략을 짜는 데에도 도움이된다. 혁신적인 제품의 경우에는 제품의 속성이나 사양을 결정하는 것보다는 신제품의 포지셔닝과 커뮤니케이션에 더 중요한 조사의 역할이 있는 것이다.

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Posted by 은종성 은종성

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세상에 변하지 않는 것은 없다

 
‘세상에 변하지 않는 것은 없다’라는 사실만이 유일한 사실이다. 모든 것은 변한다. 사랑하는 마음도 변하고, 평생 같이 할 것 같던 우정도 변한다. 사람들은 태어나고, 학교를 다니고, 일을 갖고, 결혼을 하고, 아이를 낳고, 나이가 먹어가면서 새로운 가치와 기호가 생겨난다. 욕구에 대한 우선순위도 바뀐다.


기업을 둘러싼 환경도 변한다. 새로운 기술이 나타나고, 예상하지 않았던 곳에서 경쟁자가 나타나기도 한다. 정보통신기술의 발전, 글로벌화, 소셜미디어의 일반화로 변화에 가속도가 붙고 있다. 사람들의 구매방식, 사람들이 원하는 제품과 서비스, 커뮤니케이션 방식, 비용을 지불하는 방식까지 바뀌고 있다. 변화는 정부, 기업, 개인을 모두 애워싸고 있다. 


변화속에서도 꾸준히 살아남는 기업을 보면 본질을 지키면서도 시대흐름에 맞게 변화를 준 곳이다. 버버리, 라코스테, 기아자동차 등을 예로 들 수 있다. 버버리는 총괄 디자이너 크리스토퍼 베일리를 통해 '버버리 프로섬'을 선보이며 뛰어난 색채감과 디테일로 20~30대 젊은층을 고객으로 끌어들였다. 라코스테는 '그저 그런 운동복'이었으나 크리스토프 르메르의 '슬림핏'을 통해 매출을 매년 100% 이상 신장시켰다. 기아자동차는 '튼튼하고 단순한 이미지', '저렴한 가격에 비해 무난한 차'에서 피터 슈라이어를 통해 '디자인'과 '젊음'이 연상되는 회사가 되었다. 이처럼 소비자의 욕구 및 경쟁환경의 변화에 따라 기존에 가지고 있던 포지션을 분석해 새롭게 조정하는 것을 '리포지셔닝'이라고 한다.


'리포지셔닝'은 포지셔닝 방법론 중 하나이다. 기업이 취할 수 있는 포지셔닝 유형은 1)속성에 의한 포지셔닝, 2)사용자에 의한 포지셔닝, 3)사용상황에 의한 포지셔닝, 4)경쟁제품에 의한 포지셔닝, 5)리포지셔닝으로 구분된다. 이를 큰 유형으로 분류하면 소비자를 중심으로 한 포지셔닝과 경쟁자를 중심으로 한 포지셔닝으로 나눌 수 있다.


소비자를 중심으로 한 포지셔닝은 사람들의 마음속에 우리의 위치를 잡아주는 것이다. 예를들어 카카오톡은 가까운 사람들과 대화할 때 사용되는 것이고, 페이스북은 잘 알지 못하는 사람들과도 일상을 공유할 수 있는 곳이다. 밴드는 모임의 용도로 사용되고, 유튜브는 동영상을 공유하는 곳이다. 카카오톡, 페이스북, 밴드, 유튜브 등을 통상적으로 소셜미디어라고 부르지만 각각은 위치를 갖고 있다. 이처럼 소비자 포지셔닝 전략은 소비자들이 원하는 것과 기업이 제공하는 편익의 연관성을 어느 범위에서 전달하느냐에 따라 구체적으로 포지셔닝하기도 하고 일반적으로 포지셔닝하기도 한다. 밴드처럼 모임용 서비스로 포지셔닝하면 효과는 크지만 고객의 범위가 작아질 우려가 있다. 반면 밴드가 모임용도 외에 친구, 직장동료, 가족을 모두 아우를 수 있는 서비스로 포지셔닝한다면 고객의 범위는 커지겠지만 사람들은 어떤 때 이용해야 하는지 혼란스러워 할 것이다. 결국 제품의 편익과 소비자의 욕구를 연관시킬 수 있는 포지셔닝 전략을 세우는 것이 중요하다. 


경쟁적 포지셔닝 전략은 경쟁제품의 포지션을 바탕으로 포지셔닝하는 전략을 말한다. 이 전략은 이미 소비자의 마음에 포지션되어 있는 경쟁제품의 포지션을 이용하는 것으로 소비자들은 경쟁제품의 포지션에 자사제품의 포지션을 연관지어 인식하게 된다. 예를 들어 삼성전자와 LG전자는 스마트워치를 스마트폰의 연장선상인 모바일기기로 포지셔닝하고 있다. 반면 애플은 애플워치를 패션 아이템으로 포지셔닝하고 있다. 보그(Vogue) 중국어판 11월호에 중국 모델 류 웹이 애플워치를 찬 사진이 표지를 장식하고 있다. 커버 사진 속에 모델은 붉은색 모던 버클 밴드가 달린 18캐럿 골드 에디션을 차고 있다. 보그 차이나 편집장은 "애플워치는 기술과 스타일과 기능을 결합했고 매우 모던하다"라고 평가하고 있다. 기업은 포지셔닝을 통해서 자사제품을 경쟁제품과 차별화된 이미지를 만들어 낼 수 있다. 


마케팅은 인식의 싸움이다

 
포지셔닝은 소비자들의 마음을 얻을 수 있는 방법론이다. 우리는 소비자에게 무엇인가? 우리는 소비자에게 어떤 의미인가?를 이야기 하는 것이다. 우리 회사의 상품은 소비자들에게 어떤 포지션으로 인식되고 있는가? 또는 어떤 포지션을 점유해야 바람직한가? 보다 긍정적이고 높은 포지션을 점유하려면 어떻게 해야 하는가? 이러한 것들에 대한 대답을 찾는 과정이 포지셔닝(Positioning) 전략이다. 정보와 제품은 넘쳐나고 있다. 언제든지 마음만 먹으면 인터넷, 언론매체, 도서관 등에서 정보에 접근할 수 있고 필요한 제품은 손쉽게 구매할 수 있다. 이런 정보 과잉시대에 명확한 포지셔닝은 브랜드인지도를 높이는 효과를 가져온다. 


중요한 것은 포지셔닝은 실제적인 성능이 아니라 사람들이 인식하고 있는 영역에서 자리잡고 있는 개념이라는 점이다. 포지셔닝은 하나의 상대적인 개념이다. 연구결과에 따르면 학생들에게 다른 학생들과 어울리는 자신의 능력을 평가하라고 하면 60% 이상이 스스로를 상위 10%에 든다고 생각한다. 미국 대학교수의 94%는 자신이 다른 교수들보다 더 잘 가르치고 있다고 생각하고, 대부분의 남성들은 자신이 미남이라고 생각한다. 직장생활에서도 대부분의 사람들은 자신이 주어진 업무를 잘하고 있다고 생각한다. 정확히 평가하자면 평균 이상이라고 생각하는 것은 실제로 평균 수준이라고 보는 것이 맞다. 


기업의 포지셔닝이 불명확한 이유는 한 가지에 집중하지 못하기 때문이다. 한 가지에 집중하면 다른 기회를 놓칠 것이라고 생각하는 것이다. 하지만 실제로는 그렇지 않다. 사람들은 서로 다른 것을 연관지어 생각한다. 예를 들어 사람들은 매력적인 사람이 그렇지 않은 사람에 비해 더 똑똑하고, 친절하며, 정직하고, 신뢰할 수 있다고 생각하는 경향이 있다. 매력적이라는 한 가지 단서를 통해 더 많은 긍정적 가치를 연관짓는 것이다. 


포지셔닝이 효과를 거두기 위해서는 기업이 전달하고자 하는 상품의 컨셉이 소비자에게 정확히 전달되어야 한다. 포지셔닝은 소비자의 머리속에 만들어지는 것이기 때문에 기업의 의도가 정확히 전달되고 또한 소비자들이 공감하고 이를 받아들일 수 있는 커뮤니케이션이 중요하다. 또한 기업 포지셔닝과 제품 포지셔닝이 연관성을 가지고 있어야 한다. 환경을 중시한다는 광고를 진행하면서 환경을 파괴하는 1회용품 등을 만들어 낸다면 소비자들은 혼란을 느끼고 기업과 제품의 포지셔닝 효과는 떨어지게 된다. 포지셔닝은 고객과의 적절한 커뮤니케이션을 바탕으로 이루어져야하고 포지셔닝 전략을 실행한 후에도 기업의 목표대로 포지셔닝이 되었는지 확인하고 포지셔닝이 제대로 되지 않았다거나 소비자의 욕구와 경쟁환경이 변했다면 이에 따라 리포지셔닝을 해야 한다.

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제품의 종류가 많을 때의 가격전략

 
스타벅스는 크게 음료, 푸드, 상품을 판매한다. 가장 많이 찾는 에스프레소는 다시 아메리카노, 카페모카, 카페라떼, 카푸치노 등으로 세분화되며, 크기는 숏(short), 톨(Tall), 그란데( Grande), 벤토(Vento), 트렌타(Trenta)로 구성되어 있다. 여기에 자신의 취향에 맞는 엑스트라를 추가하면 제품 조합이 수백가지가 나온다. 커피 한 잔을 파는 듯이 보이지만, 개개인의 취향에 맞는 커피를 판매하고 있는 것이다. 스타벅스와 같이 각각의 고객에 맞는 제품을 믹스하여 판매하는 전략을 '제품믹스전략'이라고 한다. 제품믹스는 하나의 제품으로 모든 소비자를 만족시킬 수 없을 때 사용되는 전략으로 우리 주변에서 어렵지 않게 찾아 볼 수 있다. 현대자동차는 승용차, 트럭, 버스를 생산하고, 승용차는 다시 다양한 브랜드와 크기로 구분된다. 여기에 에어백과 같은 다양한 옵션으로 소비자의 선택을 돕는다.

앞서 설명한 것과 같이 제품믹스는 한 기업에서 생산하거나 판매하는 모든 제품 계열과 품목을 일컫는다. 단일제품만을 판매할 때와 달리 제품의 구성과 사양이 다양해질 수 밖에 없다. 그러나 제품의 구성과 사양이 다양해지면서 한 제품이 다른 제품의 판매에 영향을 미치기도 한다. 소비자 선택의 폭을 넓히기 위해 애플이 출시한 아이폰6+가 아이패드의 판매에 영향을 미치는 것과 같다.  따라서 제품믹스 내의 제품들간의 관계를 고려한 가격관리가 필요해진다. 제품믹스의 가격결정방법에는 제품계열에 대한 가격결정, 사양제품에 대한 가격결정, 종속제품에 대한 가격결정, 묶음제품에 대한 가격결정 등이 있다. 


제품 계열에 대한 가격설정

 
제품계열에 대한 가격설정은 제품의 품질이나 디자인의 차이에 따라 가격을 설정하는 것이다. 의류 매장에 가보면 옷감의 소재와 디자인에 따라 가격이 다르다. 예를 들어 여성의류는 캐시미어, 퓨어, 울, 실크, 면 등의 다양한 소재가 있고, 옷을 디자인한 사람에 따라 가격이 달라지는 것과 같다. 이때 기업은 소비자들이 이러한 가격차이를 제품품질 차이로 인식하는지 검토해야 한다. 가격차이를 소비자가 품질차이로 인식할 수 있도록 각 가격의 차이를 확실하게 하고, 고가의 제품일수록 가격에 대한 소비자의 만족도가 떨어지므로 가격차이를 크게 두는 것이 효과적이다.


제품계열 가격설정은 하향연장과 상항연장으로 변경되기도 한다. 고급품만 판매하던 회사가 현재 품목보다 낮은 품질과 가격의 제품을 추가하는 것을 제품믹스 중 하향연장이라고 부른다. 애플이 저가 스마트폰인 아이폰5C 제품을 출시했던 것과 같다. 애플은 사전에 저가품 시장을 선점하여 경쟁사의 진출을 막으려고 했던 것이다. 하향연장은 고가시장에서 다른 기업의 공격을 당하여 타사가 점유하고 있는 저가시장에 침투하려고 하는 경우, 고가시장의 성장률이 낮을 때, 고가시장의 명성으로 그 밑 시장에 진출하려고 할때도 사용된다. 


기업이 현재의 품목보다 더 높은 품질과 가격의 제품을 추가하는 것을 상향연장이라고 하다. 주로 고가시장의 성장률이 높거나 마진률이 높을 때 도입된다. 상향연장은 경쟁가가 적은 독점시장이나, 다른 제품과 명확한 차별점이 있을 때 도입가능하다.


사양제품에 대한 가격설정

 

사양제품에 대한 가격결정은 기본제품에 다양한 옵션과 악세사리를 추가 판매하는 것을 말한다. 애플에서 판매하는 MacBook Air는 기본사양으로 구입할 수도 있지만, 프로세서, 메모리(RAM), 저장 용량, USB SuperDrive, 디스플레이 등의 하드웨어 사양을 높여 구매할 수도 있다. 다른 제조회사에서 기본적으로 제공되는 마우스와 케이블 등의 악세사리도 추가로 구매해야 한다. 일반적으로 기본제품에 대해서는 낮은 가격을 책정하고, 사양제품에 대해서는 상대적으로 높은 가격을 책정한다

종속제품에 대한 가격설정

 
프린터는 잉크없이 사용할 수 없고, 면도기는 면도날 없이 사용할 수 있다. 프린터와 면도기처럼 특정 제품과 함께 반드시 사용되는 제품을 종속제품이라고 한다. 종속제품은 프린터나 면도기처럼 제품의 본체는 가격을 낮추어서 자사의 시장안으로 끌어들인 다음, 사용에 필요한 소모품으로 수익을 창출하는 방식이다. 대표적으로 질레트와 HP가 있다. 이들은 함께 사용하는 두 제품 중 주력제품의 가격은 낮게 책정해 매출규모를 늘리고, 부속 소모품의 가격은 높게 책정해 수익을 창출한다. 다만 소모품 모델은 소비자가 제품을 구입하기 쉽도록 판로를 확보하여 고객의 이탈을 방지할 수 있어야 하고, 소모품과 유지보수는 장기간에 걸쳐 지속적으로 제공될 수 있도록 해야 한다. 

묶음제품에 대한 가격설정

 

묶음 제품에 대한 가격설정은 기본제품과 선택사양, 서비스 등을 묶어서 하나의 가격으로 제시하는 방법이다. 대대수의 패스트푸드점이 이 방식을 사용한다. 햄버거, 감자튀김, 음료수 세트로 주문하면 각각을 따로 구입할 때보다 저렴하다. 여기서의 포인트는 개별 품목의 가격을 소비자가 쉽게 확인할 수 있도록 표시한다는 것이다. 세 품목의 묶음 가격이 세 가지 개별 품목의 가격을 합한 것보다는 싸게, 그러나 그중 두 가지를 합한 가격보다는 비싸게 설정하여 묶음구매를 유도한다. 물론 햄버거 하나만 개별 가격으로 구매할 수도 있지만, 고객들은 대다수 세트로 된 제품을 쉽게 구입하는 것을 확인해볼 수 있다. 


묶음 제품은 신문, 잡지, 온라인 교육수강권, 모바일 음악서비스 등에서 다양하게 사용되고 있다
. 잡지를 정기구독하면 매달 구입하는 것보다 저렴하게 해주고, 모바일 음악서비스도 3개월 이상 결제하면 1개월만 이용할 때 보다 저렴하게 해준다. 기업들은 묶음가격과 개별가격을 동시에 제시하여 소비자들에게 선택권을 주고 있으나 묶음가격을 저렴하게 제시함으로써 소비자들의 구매를 유도하고 있다. 이 가격결정방법으로 기업은 묶음판매를 하지 않을 때보다 총이익을 증가시킬 수 있고, 소비자는 보다 저렴한 가격으로 다양한 구매를 할 수 있는 이점이 있다.

묶음 판매는 다른 제품과 단순비교를 어렵게 하기도 한다. 제품에 다른 특성이나 기능을 추가하면 단순비교가 어렵게 된다. 이는 경쟁기업과 비교되는 횟수를 줄여줄 수 있고, 무엇보다 고객들의 거의 무의식적인 전술에 놀아나지 않을 수 있다. 

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2014/09/11 - [기본에 충실한 마케팅]마케팅의 첫 번째 뼈대 '시장세분화' 실무 방법론
 
목표시장 선정을 위한 3C분석
 
3C분석이란 표적시장 선정을 위하여 세분 시장의 규모와 성장성, 상대적 경쟁력, 자사와의 적합성 등 세분시장별 매력도를 평가하는 것을 의미한다. 3C분석에서는 소비자와 경쟁사, 그리고 기업이 무엇인가라는 것을 구체적으로 생각해야 하며 새로운 시각에서 살펴봐야 한다.

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/QxU1Ki

첫 번째는 고객은 누구인가이다. 고객을 가장 많이 연구하는 생활용품 전문기업 P&G가 대표적이다. P&G가 출시한 대부분의 제품은 소비자 조사로 나온 것들이다. P&G는 자체 시장조사부서인 소비자시장전략본부(CMK)를 중심으로 매년 4천억원 이상을 투입해 2만건의 소비자 조사를 실시한다. P&G가 175년 동안 세계 최대 생활용품 기업의 입지를 다질 수 있었던것은 소비자를 이해하기 위한 노력과 이를 바탕으로 한 혁신에 있다. 사람들은 이제 기업이 내놓은 제품을 무조건 구매하지 않는다. 고객과 기업의 경계가 허물어지고 있다. 이제 고객이 무엇인지 다시 근본적으로 생각해봐야 한다. 고객은 물건을 사는 사람이기도 하지만 제품과 서비스를 개선하는 사람이기도 하다. 고객의 의견을 받아들이면 기업이 시너지 효과를 낼 수 있다.

두 번째는 경쟁사는 누구인가이다. 이부분이 갈수록 어려워지고 있다. 애플은 스마트폰에서 삼성과 경쟁하고 있지만, 아이폰에 들어가는 부품은 삼성으로부터 구입한다. 경쟁사가 우리 제품을 살 수도 있고, 우리가 경쟁사의 제품을 살 수도 있다. 필요에 따라서는 삼성과 구글처럼 서로 힘을 합치기도 한다. 산업간의 경계가 모호해지면서 경쟁사에 대한 정의도 바뀌고 있다. 같은 산업 내에 있는 경쟁사와 함께 대체재, 잠재적 진입자을 면밀히 분석해야 한다. 

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/XDp3rk

세 번째는 기업이란 무엇인가이다. 기업을 정의하는 것도 어려워지고 있다. 애플은 수익의 60%가 아이폰에서 나오지만 정작 단 한 번도 직접 제조를 한 적이 없다. 삼성전자처럼 아이폰에 들어가는 칩도 직접 제조하지 않는다. 애플은 하드웨어기업인가? 소프트웨어기업인가? 콘텐츠 기업인가? 
애플이 어떤 분야의 기업이라고 명확하게 정의 내리기가 쉽지 않다.
페이스북은 전세계 최고의 소셜미디어 기업이지만 정작 마크 주커버그는 "페이스북은 세상을 더 개방적이고 더 연결된 곳으로 만들려는 사회적 책무를 완수하기 위해서 만들어졌다"고 한다. 구글은 중국과 한국을 제외한 대부분의 국가에서 검색시장을 평정했지만 "세상의 정보를 누구나 쉽게 사용하고 접근할 수 있게 한다"라는 미션을 갖고 있다. 

타기팅(targeting)은 세분화된 시장 중 자사와 적합도가 가장 높은 매력적인 시장을 선택하는 절차이다, 타기팅을 위해서는 세분시장의 평가가 필요하다. 세분시장은 크게 시장요인과 기업요인으로 나눌 수 있다. 시장요인에는 시장규모, 성장률, 시장구조의 매력도가 있으며, 기업요인에는 기업목표와의 부합성, 기업의 능력과 자원과의 부합성, 기업의 장기적 경쟁우위 등이 있다. 고객, 경쟁사, 자사를 놓가 아래 기준을 참고하여 목표시장을 평가해보도록 한다. 
 
3C  평가요소  평가기준 
고객
(Customer) 
시장규모
시장성장률 
- 해당 세분시장이 적절한 규모인가?
- 성장 가능성이 높은 시장인가?
- 각 세분시장별 잠재수요는 어느정도인가?
 
경쟁
(Competitor) 
현재의 경쟁자 
잠재적 경쟁자
- 현재의 경쟁자들이 공격적이고 강력한가?
- 새로운 경쟁자의 진입 가능성이 높은가?
 
자사(Company) 
기업목표, 자원 
시너지효과 
- 기업의 목표와 일치하는가?
- 인적, 물적, 기술적 자원을 갖추고 있는가?
- 기존 브랜드의 마케팅 믹스 요소를 연계하여 시너지 효과를 가져올 수 있는가?
 

선택과 집중은 비즈니스의 기본
 
시장을 세분화하다 보면 다양한 기회가 보이게 된다. 그러나 기업은 가용할 수 있는 자원 즉, 시간과 돈의 문제 때문에 모든 시장을 공략할 수 없다. 선택과 집중은 비즈니스의 기본이다. 물론 시장기회를 무시하는 것은 어렵고도 고통스러운 일이다. 다양한 가능성을 남겨 놓으면 성공확률도 높아질 수 있고, 최선의 선택이 잘못되는 것을 감안하면 차선택도 필요하다.

그러나 17대 1로 싸워서 이기는 것은 영화속에서 나오는 이야기다. 17명을 이기겠다고 시간과 돈을 17로 쪼개서 사용하면 아무도 이길 수 없다. 집중을 방해하는 어리석은 집착이 성공 가능성을 낮춘다. 고통스럽겠지만 단 하나의 시장만을 선택한 후 다른 유혹은 외면하는 절제력이 필요하다. 선택과 집중이 포지션을 명확히 하고, 이를 통해 안정적이고 용이한 현금흐름이 창출된다. 조그맣더라도 하나의 시장에서 지배력을 확보하면 인접한 시장을 공략할 수 있다.

목표시장 선정은 1단계에서 잠재시장의 목록을 줄일 때 사용한 일곱 가지 기준을 그대로 사용한다. 구성원들이 모여 다시 한번 질문해보는 것이다.
1) 목표고객의 지불 능력은 충분한가? 
2) 목표고객이 판매조직에 쉽게 접근할 방법이 있는가?
3) 목표고객이 구매할 수밖에 없는 이유는 무엇인가? 유
4) 협력업체와 함께 완제품을 당장 출시하는 것이 가능한가? 
5) 난공불락의 경쟁자가 버티고 있는가?
6) 세분시장의 성공을 발판으로 다른 시장으로 진출할 수 있는가? 
7) 가치관, 열정, 목표에 부합하는 시장인가? 

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/6xlF28

목표시장 선정에서 주의할 점은 너무 큰 시장은 공략하기 어렵다는 점이다. 큰 시장에는 대기업과 글로벌 기업이 기다리고 있기 때문이다. 처음 수영을 배우는 사람이 박태환과 시합을 한다면 좋은 경험은 될 수 있어도 금세 포기해버리고 말 것이다. 나보다 조금 뛰어난 사람과 시합을 해야 경쟁심리도 생기고 실력도 향상된다.

일단 시장에 진입해보면 거기에서 다양한 세부시장을 또 찾아낼 수 있다. 너무 작은 시장을 공략하는 것은 아닌지 걱정할 필요는 없다. 주어진 시간동안 주어진 자원을 최적으로 사용하고 싶으면 시장을 좁히고 좁혀야 한다.
그렇다면 얼마나 좁혀야 충분한 걸까? 다음의 세 가지 조건을 충족시킬 때까지 시장을 세분화해야 한다. 1)시장 내에 고객은 모두 유사한 제품을 구매한다, 2)고객에 대한 영업주기가 유사하고 제품에 대한 기대 가치도 비슷하다. 따라서 한 고객에게 적용한 영업 전략을 다른 고객에게도 적용해 추가적인 비용이나 노력 없이 큰 효과를 거둘 수 있다. 3) 고객 사이에는 '입소문'이라는 강력한 구매 준거 기준이 존재한다. 가령 고객은 같은 협회 소속이거나 동일한 지역에서 활동하는 경우가 많다. 만약 잠재시장이 고객 간 소통이 이뤄지지 않는 곳이라면 고객을 유인하기 매우 어렵다[각주:1]

하나의 시장만을 선택하라. 그리고 고객 모두 유사한 제품을 구매하고, 고객에 대한 영업주기와 제품에 대한 기대치가 비슷하며, 고객 사이에 입소문이라는 강력한 구매 준거 기준을 모두 충족시키는 완전히 동질적인 시장을 찾을 때까지 계속 세분화하라. 집중만이 살길이다.

■ 각주 _____________________ 
  1. 'MIT 스타트업 바이블/빌올렛 지음/비즈니스북스/2014년' 참고 작성 [본문으로]
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Posted by 은종성 은종성

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'MIT 스타트업 바이블/빌올렛 지음/비즈니스북스/2014년'을 일부 참고하여 작성되었습니다.


성공하는 기업과 고전하는 기업의 차이점
 
놀라운 성공을 거둔 기업과 개인들은 자신만의 차별화된 제품이나 서비스를 가지고 있다. KFC는 단 하나의 치킨 조리법으로 시작했으며, 인텔의 대부분의 수익은 마이크로프로세서에서 발생한다. 구글은 검색 하나로 세상을 평정했다. 개인적으로 성공한 사람들도 자신이 잘하는 한 두가지에서 유명해진 것이지 모든 것을 잘해서 성공한 것은 아니다. 개인이든 기업이든 단 하나의 힘을 통해 남다른 성과를 이끌어 낸 사례는 수도 없이 많다.

기술 혁신, 문화적 변화, 경쟁의 심화 등으로 경쟁력 요인은 진화하거나 바뀌지만, 성공적인 기업과 개인은 이를 잘 알고 '우리가 가진 단 하나는 무엇인가?'에 대한 질문을 멈추지 않는다. 대표적으로 애플을 들 수 있다. 애플은 기존 경영학 이론으로는 설명되지 않는 부분이 많다. 마이클포터 교수는 본원적 경쟁전략에서 집중화는 병행가능하나, 차별화와 원가우위는 동시에 추구할 수 없다고 주장하였다. 차별화는 필수적으로 더 많은 자원을 투입해야 하기 때문에 원가우위를 달성할 수 없다는 논리이다. 그러나 애플은 맥북, 아이팟, 아이폰, 아이패드 등 몇가지 제품으로 집중화하면서 차별화와 원가우위를 동시에 달성하고 있다. 애플은 아이팟에서 아이폰으로, 아이폰으로 아이패드로 시장을 확장하면서도 기존 제품군의 수익을 갉아먹지 않은 유일한 사례중 하나이다. 아이폰이 출시되면서 아이팟은 판매되지 않을 것이라고 예상을 했지만 아이팟은 꾸준히 판매되고 있고, 아이패드 역시 아이폰의 수요를 갉아먹지 않았다. 대부분의 기업은 새로운 제품이 출시되면 기존 제품은 세일 상품으로 전략하고 말지만, 애플만은 여전이 대부분의 라인업에서 프리미엄 상품군을 형성하고 있다. 애플의 이러한 전략은 소비자들로 하여금 전체 제품군에 대한 충성도를 강화시키고 있다. 

성공한 기업과 달리 고전하고 있는 기업은 '모두가 내 고객'이라는 함정에 빠져 있다. 처음부터 자신에게 맞는 정확한 시장에 들어가지 못했기 때문이기도 하고, 기업의 생존을 위해 이것저것 하다보니 그렇게 흘러온 경우도 있다. 농담처럼 '중국 사람들에게 이쑤시게 1개씩만 팔아도 13억개를 판다'는 논리로 비즈니스에 접근하는 사람들도 있다. 여기에는 소비자가 자사의 상품을 살 것이라고 가정하는 이유와 시장점유율이 증가할 것이라고 낙관하는 논리가 없다. 시장점유율 확대는 자원이 풍부한 대기업이나 추구할 수 있는 목표이고, 소비자에게는 더 많고 다양한 그리고 매력적인 선택의 기회가 얼마든지 있다. 많고 많은 시장중에 하나만 선택해도 많은 시간과 돈을 필요로 하기 때문에 '모두가 내 고객'이라는 생각은 착각일 뿐이다. 

정확한 시장세분화가 첫번째이다.
 
비즈니스는 한 걸음 발을 들여놓으면 쉽사리 발을 빼기가 어렵다. 많은 시간과 자원이 투자되었기 때문에 미련을 버리지 못하는 것이다. 따라서 처음부터 자사의 경쟁력을 극대화할 수 있는 정확한 시장에 들어가야한다. 이에 대한 방법론이 STP이다. STP는 시장세분화(Segmentation), 타기팅(Targeting), 포지셔닝(Positionong)의 약자로 마케팅의 첫번째 뼈대를 이룬다. 

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/dmwkKF

시장세분화란 비슷한 Needs를 가진 소비자끼리 묶어 몇 개의 세분시장으로 나누는 과정으로 시장 기회를 발견하고 그 가능성을 확인할 수 있다. 시장을 분석하면 많은 세분시장이 존재한다는 사실을 알 수 있다. 시장을 세분화하면 소비자 만족은 높아지나 기업입장에서는 비용이 많이 든다. 반면 기업입장에서 비용을 절약하고자 표준화를 진행하면 소비자 만족이 떨어진다. 결국 적절한 선에서 균형점을 찾아 적절한 세분시장을 정해야 한다. 다행인 것은 정보통신기술의 발달로 시장세분화에 따른 비용이 낮아지고 있다. 기업은 시장세분화 과정에서 경쟁우위를 확보할 수 있고 마케팅 기회를 발견할 수 있다. 경쟁자와 다른 세분시장을 공략함으로써 경쟁을 완화시키는 효과도 있다. 

시장세분화를 위해서는 먼저 아이디어를 적용하기에 적합한 시장을 찾아야 한다. 그리고 각 시장에서 혜택을 얻는 사람을 열거한다. 이때 초점을 그냥 고객이 아니라 최종사용자에게 맞춰야 한다. 하위 범주에서 유사성을 발견하고 하나로 묶고 싶은 유혹에 빠지더라도 시장 조사 이후에 판단한다. 고객을 충분히 이해하지 않고 범주를 통합하는 것은 위험하다. 넓은 범주 안에 다시 다양한 특성을 지닌 그룹이 존재한다. 먼저 브레인스토밍을 통해 잠재시장의 목록을 작성한 다음 시장 수를 줄인다. 그리고 시장조사 자료를 바탕으로 각 세분시장을 분석한다. 시장조사의 목표는 집중해야 할 사업영역을 선점하기 위해 광범위하고 다양한 시장 기회를 확인하고 이해하는 데 있다. 인터뷰와 고객 관찰을 통한 시장조사는 시장기회를 발견하는 최고의 방법이다. 

시장세분화 1단계 - 브레인스토밍  
브레인스토밍은 구성원의 다양한 아디이어를 얻기 위한 것으로 몇가지 원칙을 갖고 있다. 제1법칙은 자유자재로 사고해야 한다. 엉뚱할 수도 있지만 지구를 베트맨이 지킬 수도 있는 것이다. 제2법칙은 상대방을 비판해서는 안된다. 아이디어의 질과 타당성에 대한 냉정한 검토는 맨 마지막에 해도 충분하다. 제3법칙은 질보다는 양을 추구해야 한다. 한 번에 만루 홈런을 치겠다는 것은 무리이다. 사고하는 양이 많아지면 당연히 질은 높아진다. 제4법칙은 다른 사람의 아디이어를 결합하고 개선해야 한다. 기존의 정보 및 아이디어를 조합시키는 것이다. 어벤져스는 헐크, 아이언맨, 토르, 블랙위도우, 캡틴아메리카, 호크아이, 닉퓨리가 결합한 것이다. 
 
시장세분화 2단계 - 목록줄이기  
브레인스토밍을 통해 다양한시장이 도출되었다면 2단계는 목록을 줄이는 작업을 진행한다. 목록은 다음의 질문을 통해 줄여나간다.

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/q6fbdG

1)목표고객의 지불 능력은 충분한가? 고객에게 돈이 없다면 기업이 성장하는 데 필요한 지속적 현금창출을 기대하기 어려우므로 매력적인 시장이 아니다. 2)목표고객이 판매조직에 쉽게 접근할 방법이 있는가? 중개인에게 의존하기보다 고객과 직접 거래할 수 있는가에 대한 질문이다. 3)목표고객이 구매할 수밖에 없는 이유는 무엇인가? 유사한 대체 제품이 있을 때 우리의 상품을 선택할까? 이미 익숙한 상품에 만족하지 않을까? 소비자들은 변화를 거부하고 과거를 고수하려는 경향이 있다. 4)협력업체와 함께 완제품을 당장 출시하는 것이 가능한가? 아무리 성능이 뛰어난 엔진이 등장해도 엔진을 직접 구입해서 차에 장착하려는 사람은 없다. 고객은 부품 하나하나가 아니라 완성된 자동차를 원한다. 고객의 욕구를 충족시키는 완벽한 해결책을 내놓으려면 다른 기업 혹은 판매업체와 협력해야 한다. 더불어 파트너에게 그 작업 공정에 참여할 충분한 가치가 있다는 확신을 주어야 한다. 5)난공불락의 경쟁자가 버티고 있는가? 경쟁자는 어느 시장에나 존재한다. 고객의 관점에서 경쟁자는 얼마나 강력한가? 당신의 상품이 두각을 나타내 고객의 눈에 띄려면 어떻게 해야 하는가? 6)세분시장의 성공을 발판으로 다른 시장으로 진출할 수 있는가? 거점시장을 장악한 다음 기존 제품이나 영업 전략을 약간 수정해 인접시장에 쉽게 진입할 수 있을까? 아니면 전면적인 변화를 시도해야 할까? 7)가치관, 열정, 목표에 부합하는 시장인가? 다른 기준을 앞세우느라 개인적인 목표를 밀어내서는 안된다. 8)주어진 시간 안에 달성 가능한가? 시간은 무한정으로 주어지지 않는다.
 
시장세분화 3단계 - 직접적인 시장조사  
2단계의 목록 줄이기 단계를 통해 선정된 5개 내외의 시장을 직접적으로 조사해본다. 세상에 존재하지 않는 제품을 선보일 시장 기회를 탐색하면서 구글을 검색하거나 시장조사기관의 보고서에 의존하는 자세는 버려야 한다. 고객과 시장에 대해 인터넷 등에서 수집한 자료는 피상적이고 무의미한 자료이다. 고객과 이야기하고 그들을 관찰해 최고의 시장기회를 판단할 근거를 모아야 한다. 시장조사를 할 때는 잠재고객을 직접 만나 그들이 놓인 상황, 불편한 점, 기회, 시장 등에 관해 풍부한 자료를 얻어야 한다. 지름길은 없다. 

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/ovq1Dx

시장조사를 할 때 반드시 염두에 둬야 할 사항은 우리에게 잠재고객의 수요에 대응할 ‘정답’이 있다고 착각해서는 안된다. 고객에게도 ‘정답’은 없다. 고객과의 대화는 ‘질문’형식으로 이뤄져야 하며 주장이나 판매는 금물이다. 각 시장에서 수집해야 하는 정보는 1)최종사용자(End User) : 상품을 사용할 사람은 누구인가?, 2)용도(Applications) : 어떤 목적으로 제품을 구입할까? 어떤 부분에서 혁신을 이뤄내야 하는가?, 3)혜택(Benefits) : 제품의 특징이나 기능이 아닌 고객이 궁극적으로 얻는 구체적인 혜택을 말한다, 4)선도고객(Lead Customers) : 신기술 채택에 가장 큰 영향력을 미치는 고객은 누구인가?, 5)시장특성(Market Characteristics) : 신기술의 도입을 장려하는 시장인가, 아니면 가로막는 시장인가?,  6)파트너(Partner) 혹은 참가자(Players) : 고객의 욕구를 충족시키는 해결책을 제시하기 위해 어떤 기업과 연합해야 하는가?, 7)시장규모(Size of the Market) : 시장침투에 100퍼센터 성공한다고 가정했을 때 고객 수는 얼마나 될까?, 8)경쟁자(Competition) : 실제로 유사한 또는 유사한 것처럼 보이는 상품이 존재하는가? 고객 관점의 경쟁자를 말한다. 9)필수 보완재(Complementary Assets Required) : 다른 제품이 있어야 고객 수요를 완벽히 해결할 수 있는가?

시장세분화 사례  
시장세분화에 정답은 없다. 각자의 상황에 따라 내용을 추가하거나 변형할 수 있다. 소비자를 대상으로 한 직접적인 시장조사 이전에 내부적으로 간략한 시장조사를 먼저 실시하여 시장에 대한 이래를 갖도록 한다. 아래는 건강기능식품을 대상으로 사전에 간략하게 시장을 분석해본 사례이다.

   홍삼  비타민 녹즙
세분시장 설명 건강에 대한 투자 균형 잡힌 생활을 유지 웰빙트렌드에 의한 식사 대용식
고객 특성 건강을 생각하는 중장년층, 소득수준 증상위 층 건강하고 균형 잡힌 생활을 보내려는 층  20~40대 싱글족, 자신의 삶의 질을 높이려는 욕구가 높음 
고객 수  260만명, (40~60세 중 20%, 통계청)  140만명, (국내 인구의 3%, 보건신문)  100만명, (20~40대 1인가족, 통계청) 
고객이 제품을 채택하는 이유  면역력증진, 피로회복, 당뇨 등 치료목적  치료하기에 앞서 예방을 하기 위함, 건강 밸런스 유지  아침식사 대용식, 건강 및 미용을 중시 
제품을 어떻게 이용하는지 설명  부모님 등을 위한 선물용, 당뇨 등 질병 치료용, 면역력증진, 피로회복 등 건강증진용  매일 1회 섭취로 균형 잡힌 생활을 유지  바쁜 직장인의 하루를 열어주는 든든한 영양식 
시장매력도(크기, 성장성, 경쟁강도  홍삼 제품은 소비자들이 가장 선호하는 건강기능식품임, 인삼 재배면적 증가, 대기업 시장진출 등으로 시장규모가 확대대고 있음. 건강유지, 질병예방, 노화방지 등을 위해 구매하는 경우가 많음, 치료보다는 예방목적으로 구매하는 경향이 높음, 웰빙트랜드, 소득수준 증가등으로 년 10%이상 성장하고 있음. 냉장 유통망 보급으로 매년 20% 이상 성장하고 있음, 장기 음용하는 중장년층 남성고객 비중은 감소하는 반면 여성비율이 높아지고 연령대도 낮아지고 있음 
경쟁역량(자사의 적합성, 상품화 가능시기, 자원 투입 능력) 정관장, 농협 등 대기업 제품군이 시장의 대부분을 선점하고 있음, 네이버 홍삼 카테고리에 등록된 업체만 1000여개에 이름, 홍삼 시장에 진입하기 위해서는 초기에 많은 광고비가 필요할 것으로 보임 남성과 여성, 연령대, 구매목적(감기예방 등) 등에 따라 다양한 제품이 출시되어 있음, 뉴트라라이프, 비타민하우스. 허벌, 종근당, 일양약품 등 국내외의 많은 제품이 출시되어 있음. 품무원녹즙, 이롬, 새벽, 대건, 참다운 등 중․소기업들이 자체 유통망을 확보하고 시장에서 경쟁 중.

소비자에 대한 기본적인 이해 단계가 끝났다면 위에서 설명한 시장조사 3단계 과정을 실시한다. 'MIT 스타트업 바이블(빌올렛 지음)'에서는 3차원 입체 영상 기술을 갖고 있는 '센스에이블 테크톨로지스'사를 시장세분화 사례로 제시하고 있다. 시장세분화에 이은 목표고객 선정방법은 다음 포스팅에서 접근한다.

▲ 이미지출처 : 'MIT 스타트업 바이블'69page (클릭시 이미지 확대)


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Posted by 은종성 은종성

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파괴적 혁신자들의 출현
 
과거에는 하나의 상품을 출시한 후 품질을 향상시키고 기능을 개선하는 형태로도 소비자의 선택을 받을 수 있었다. 그러나 최근에 나타나는 파괴자들은 점진적 개선 관점이 아닌 새로운 차원에서 기존 산업을 무력화시키고 있다. 전세계적으로 휴대폰 사용자 70억명, 인터넷 사용자 30억명, 소셜미디어 사용자 20억명이 넘어서면서 정보통신기술이 기존 산업을 뒤흔들기 시작한 것이다. 카카오톡은 통신회사를 무력화시킨 가운데  '뱅크월렛카카오'를 통해 기존 금융시장 파괴하려고 하고 있다. 오프라인 서비스라고 여겨졌던 택시시장도 '우버'가 나타나면서 파괴되고 있다. 기존 경쟁자들이 규제를 강화하는 형태로 대응하고 있는 가운데 이들은 많은 사용자들의 지지를 등에 업고 파괴적 혁신을 멈추지 않고 있다. 

파괴자들이 기존 산업에 빠르게 다가가서 신속하게 무력화시키고 있는 가운데 기존 기업들은 파괴적 혁신을 하려기보다는 여전히 점진적 개선을 하는 데 그치고 있다. 지금은 역사가 되어버린 노키아는 2009년도에 애플보다 6.4배나 많은 연구개발비를 쓰고서도 혁신적인 제품을 내놓지 못하였으며, 디지털카메라에 대한 연구를 가장 먼저 시작하고 관련 특허도 가장 많이 보유한 코닥도 이제는 역사가 되었다. 여기에는 여러 가지 이유가 있지만 선발주자가 갖는 '자기잠식효과'가 크게 작용한다.

자기잠식효과는 식인풍습을 뜻하는 'Cannibal'라는 단어에서 유래했다. 식인종이 자신의 종족을 잡아 먹듯이, 한 기업에서 새롭게 출시한 제품이나 기술이 기존에 그 기업에서 판매하고 있던 다른 제품이나 기술의 영역까지 침범하여 해당 매출에 부정적인 영향을 끼치게 된다는 것을 뜻한다. 코닥은 디지털카메라가 미래의 먹거리라는 것을 가장 먼저 알았지만 디지털로 전환할 경우 기존 아날로그 사업이 큰 타격을 입을 수 밖에 없었던 것이다. 이런 자기잠식효과는 새로운 제품이 출시가 되면 기존 제품에 어쩔 수 없이 영향을 주기 마련이다. 


파괴자들이 시장에 들어 왔다면 기전 업체들이 대응하기에는 이미 늦었다고 봐야한다. '배달의 민족'과 '요기요'가 기존 인쇄업체들이 대응할 시간도 없이 오프라인 인쇄시장을 잠식한 것과 같다. 과거에는 파괴적 혁신자들이 산업의 지형을 바꾸는 데 오랜시간일 걸렸지만, 이제는 몇개월에서 몇년이면 충분히 시장을 바꿀 수 있다. 비트코인과 뱅크월렛카카오는 금융시장에 큰 변화를 줄 것이고, 동네에서 장사하는 식당과 미용실도 위치기반서비스에 자유로울 수 없을 것이다. 어떤 상품을 팔든 간에 파괴자들의 영향력에 자유로울 수 없게 되었다

점진적 개선과 마케팅 전략
 
점진적 개선관점에서 기업이 취할 수 있는 마케팅 전략은 마이클포터의 본원적 경쟁전략으로 설명된다. 본원적 경쟁전략은 원가우위전략, 차별화전략, 집중화 전략으로 구분된다. 원가우위와 차별는 규모의 경제를 달성할 수 있는 대기업에서 활용하는 전략이고, 중소기업 이하는 경쟁의 범위가 좁은 영역에서 집중적 원가우위와 집중적 차별화 전략을 가질 수 있다. 본원적 경쟁전략은 기업이 보유한 경영자원과 핵심역량이 다른 경쟁 기업들이 갖지 못한 독특한 것이어야 하며, 경영자원과 핵심역량이 산업이 요구하는 핵심성공요인과 부합되어야 한다. 주의할 것은 차별화와 집중화, 원가우위와 집중화처럼 집중화는 병행가능하나, 차별화와 원가우위는 동시에 추구할 수 없다. 기업이 제조에서 서비스까지 다양한 영역에서 차별화를 시도할 경우 이에 따른 비용이 필연적으로 수반되기 때문이다. 기업은 일반적으로 여러 본원적 전략 중에서 하나를 선택해야만 하며, 그렇지 않으면 '어중간한 상태'에 머무르게 된다다. 특정 목표 산업을 위하여 기업의 전략을 최적화하는 것(집중화)의 이점은 기업이 만약 동시에 광범위한 영역의 산업을 대상으로 한다면(원가우위 또는 차별화) 없어지고 말 것이다. 기업은 차별화를 희생시키지 않는 모든 원가절감 기회를 항상 공격적으로 추구해야 하며, 추가 비용이 많이 들지 않는 모든 차별화 기회를 추구해야 한다.


- 원가우위전략 : 시장에서 비용선도자를 추구하며 저비용의 제품생산을 통해 경쟁우위를 획득
- 차별화전략 : 경쟁사들이 제공하지 못하는 독특한 가치의 제공을 통해 경쟁우위를 획득
- 집중화전략 : 산업내 특정세분시장에서 경쟁우위를 갖는 전략으로 중소규모의 기업에 적합


저원가 전략에 대한 이해  
저원가 전략이란 원가를 낮춰 경쟁우위를 창출하는 전략으로, 절대적으로 낮은 원가구조를 구성하는 것보다 경쟁사보다 상대적으로 낮은 원가를 책정하는 전략을 말한다. 애플은 아이폰, 아이패드, 아이팟, 맥 등 몇가지 제품군으로 저원가를 실현하고 있으며, 사우스웨스트 항공사는 모든 기종을 '보잉 737'로 통일하여 비행기 운항에서 유지보수까지 들어가는 원가를 최소화시키고 있다. 애플과 사우스웨스트처럼 저원가 우위를 창출하기 위해서는 규모의 경제, 학습효과, 조업도, 조정비용, 이전 및 모방효과, 통합, 입지, 물류구조, 제도적 요인 등 다양한 요소간의 역학적 구조를 이해하고 활용해야 한다. 

저원가 전략을 지속시키기 위해서는 최고경영자의 지속적인 관심과 전사적 차원의 노력이 필요하며, 단일 원천보다는 여러 가지 원천에서 저원가 우위를 만들어내야 한다. 기업들은 저원가를 달성한다는 명목으로 여러가지 실수를 하기도 한다. 원가절감 항목의 우선순위를 잘못설정하는가 하면, 모든 항목에 대해서 무차별적으로 원가를 절감하여 직원들의 사기가 저하되기도 한다. 차별화의 우위를 지나치게 저해하는 원가절감 노력이나 상품의 특성 및 제조 공정상의 특성을 무시한 원가절감은 역효과를 나타낼 수 있다.  

차별화 전략에 대한 이해  
차별화는 다른 기업과 다른 상품만을 의미하지 않는다. 차별화란 소비자를 위해서 가치를 창출하는 것으로 가격 프리미엄을 형성할 수 있어야 한다. 소비자가 큰 가치를 느꼇으나 제조 원가가 높아진다면 기업을 차별화를 통해 높은 성과를 놀릴 수 없다. 결국 차별화 전략은 가격프리미엄을 만들 수 있는 소비자 가치와 차별화에 필요한 원가의 차이를 최대화 시키는 것이라 할 수 있다. 차별화는 상품의 기능적 차별화만을 의미하는 것이 아니라 구매, 생산, 주문, 배송, 서비스 등 모든 가치활동상에서 이루어질 수 있다. 따라서 차별화 우위를 창출하기 위해서는 기업이 수행하는 세부적인 가치활동 하나하나에 대한 분석을 우선적으로 해야 한다. 

차별화는 사용가치와 심리적 가치를 모두 충족해야 한다. 사용가치란 제품을 이용하면서 소비자가 얻는 실제 효익을 말하며 품질, 제품 외형, 배달 시간, 기술적 특성 등에 의해 결정된다. 심리적 가치란 소비자들이 개인적 척도나 판단 방법으로 제품 및 서비스에 대해 평가하는 효익의 정도를 말하며 광고, 브랜드 인지도, 디자인, 재질, 포장, 희소송 등에 의해 결정된다. 소비자들이 인식하지 못하는 차별화를 추구하거나,  필요 이상으로 차별화를 과도하게 하는 경우, 너무 높은 가격 프리미엄을 설정하는 경우, 차별화 원가가 가격 프리미엄보다 높아지는 경우, 제품 자체만 차별화하고 가치사슬 차별화에는 관심을 기울이지 않는 경우 등이 차별화 전략을 실행할 때 흔히 범하는 실수이다.

집중화 전략에 대한 이해  
집중화는 산업 내의 좁은 경쟁 영역을 선택하는 전략으로 중소기업에 적합하다. 대기업에 비해 가용할 수 있는 자원이 적은 중소기업은 산업 내에서 세분화된 영역을 선택하여 경쟁하는 것이 효과적이다. 목표로 한 시장에 집중하는 기업은 비록 산업 내에서 전반적인 경쟁우위를 획득하지 못한다 할지라도 목표로 한 시장에서는 경쟁우위를 얻을 수 있다. 
 
집중화 전략에는 2가지 유형이 있다. '원가 집중화'에서는 목표로 하는 세분화된 산업에서 원가우위를 추구하는 반면, '차별적 집중화'에서는 목표로 하는 세분화된 산업에서 차별화를 추구한다. 집중화 전략의 두 유형의 다른 점은 집중화 전략 주체가 목표로 하는 산업과 산업 내의 다른 세분 산업 간의 차이에 기인한다. 따라서 목표 산업은 반드시 독특한 욕구를 갖는 구매자를 대상으로 하거나 또는 제품이나 배달시스템 등에 있어 여탸 세분화된 산업과 다른 차별적 특성을 가져야 한다.
 
원가 집중화는 세분화된 산업에서 원가행동의 차이를 이용하는 반면, 차별적 집중화는 특정 세분화 시장에서 구매자의 특별한 욕구를 이용하는 전략이다. 광범위한 목표 산업을 겨냥하는 경쟁기업은 다른 산업들과 비슷하게 세분화된 시장을 다루기 때문에 이러한 특정 산업에서의 구매자의 차별적 욕구를 특별히 취급하지 않는 경우가 대부분이다. 따라서 집중화 전략의 여지가 생기는 것이다. 집중화하는 기업은 세분화된 산업을 배타적이고 집중적으로 공략함으로써 경쟁우위를 획득할 수 있다.
 
만약 기업이 지속적인 원가우위(원가 집중화)나 차별화(차별적 집중화)를 그 기업의 세분 산업에서 달성할 수 있고 그 산업이 구조적으로 매력적이라면, 집중화하는 기업은 그 산업 내에서 평균 이상의 성과를 얻을 것이다. 그렇지만 한 산업 내에서 세분화된 산업은 다른 산업들보다 수익성이 낮기 때문에 세분 산업의 구조적 매력도는 집중화 전략 채택의 필요조건이다. 집중화하는 기업이 그 목표 산업을 점령하게 되면, 그 기업은 본원적 전략에서 벗어나고자 하는 유혹을 느끼게 되는데 이는 결국 그 기업을 어중간한 상태에 빠지게 한다.

파괴적 혁신과 마케팅 전략
 
파괴적 혁신관점에서 기업에서 사용할 수 있는 마케팅 전략으로 '블루오션 전략'을 들 수 있다. 축소되고 있는 시장에서 경쟁자의 고객을 빼앗는 방법은 승리가 아니다. 경쟁을 멈춰야 미래에 성공할 수 있다. 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업 간의 경계선이 명확하게 그어져 있다. 우리는 이를 받아들이고 이 게임의 법칙 또한 알고 있다.

기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓴다. 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다. 이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 기존 산업을 확장하여 만들어졌다. 블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다. 레드오션에서는 경쟁자를 능가하기 위해 붉은 바다를 잘 헤쳐 나가는 것이 중요하며 또한 항상 그럴 것이다. 그리고 이것은 언제나 비즈니스 라이프의 현실이다.

공급이 수요를 초과하는 대부분 산업의 경우, 축소되는 시장 공간에서 점유율 경쟁이 필요한 것은 사실이다. 그러나 점유율에서 우위를 점한다고 하더라도 지속적으로 높은 실적을 내기 어렵다. 기업은 이러한 한계를 뛰어넘어야 한다. 그리고 수익과 성장의 새로운 기회를 잡기 위해 블루오션을 창출해야 한다. 
아쉽게도 블루오션은 항해지도에 잘 나타나 있지 않다. 지난 20년간 절대적 영향력을 미친 기업의 경영 전략 업무 포커스는 경쟁을 바탕으로 한 레드오션 전략이었다. 그 결과, 우리는 업계의 근본적 경제구조 분석에서부터 원가 절감, 품질의 차별화, 또는 포커스 가운데 하나를 선택하는 전략적 포지션 결정, 경쟁자 벤치마킹에 이르는 여러 가지 효과적인 기술로 레드오션에서 경쟁하는 방법을 배워왔다.

산업의 역사는 전쟁과 달리 시장 공간이 결코 한정적이지 않다는 것을 우리에게 가르쳐준다. 오히려 블루오션은 시간의 흐름에 따라 지속적으로 창조됐다. 따라서 레드오션에 포커스를 두는 것은 한정된 영토에서 적을 무찔러야만 하는 전쟁의 속성을 인정하는 것이며, 경쟁 없는 새로운 시장 공간을 창출하는 비즈니스 세계의 탁월한 힘을 부정하는 것이다.

기술적 진보가 가속화됨에 따라 산업 생산성이 실질적으로 향상됐으며 공급자들은 전례 없는 제품과 서비스 상품을 생산할 수 있게 되었다. 그 결과 수많은 산업 분야에서 공급이 수요를 초과하였다. 세계화 추세는 이같은 상황을 복합적으로 보여준다. 국가와 지역 간 무역 장벽이 무너지고, 제품과 가격 정보는 세계 어디서나 즉시 얻을 수 있으며 틈새시장과 독점시장이 설 자리가 점점 좁아지고 있기 때문이다.

글로벌 경쟁이 강화되면서 공급은 확실히 늘어나고 있지만 세계적으로 수요가 증가한다는 명확한 증거는 없다. 오히려 통계에 의하면 많은 선진국 시장에서는 인구가 감소하고 있다. 그에 따라 가격 경쟁은 심화되고 이익 마진은 줄어들었으며 제품과 서비스 상품은 일상품으로 보편화되었다. 브랜드별 주요 제품과 서비스 상품이 전체적으로 서로 비슷해지며 사람들은 점점 가격을 선택의 기준으로 삼고 있다. 포화상태에 이른 산업에서 브랜드 차별화는 경제 상황이 호황이든 불황이든 간에 더욱 어려워진다.

산업은 끊임없이 창조되고 시간이 흐르면서 확장된다. 산업의 조건과 경계선은 주어진 것이 아니라 개별 사업 주체들이 그 형태를 만들어간다는 것을 역사는 보여준다.

영원히 훌륭한 기업이나 산업은 없다. 그렇지만 블루오션을 창출하여 강력한 수익 성장 궤도로 이끄는 놀라운 공통성은 전략적 이동에 있는 것으로 나타났다. 여기서 말하는 전략적 이동이란 비약적 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열며, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다

레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하였다. 그러나 놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹 하지 않았다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어났다. 우리는 이것을 가치혁신이라고 부른다. 가치혁신은 가치의 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 이러한 관점에서 가치혁신은 기술혁신이나 시장선구자와 확연히 구별된다.
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Posted by 은종성 은종성

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시장점유율보다 고객점유율
 
마케팅에서 말하는 충성고객이란 '특정 회사의 상품이나 브랜드, 서비스 등을 반복적으로 재구매하거나 이탈하지 않고 지속적으로 이용하는 고객'을 의미한다. 충성고객은 주변사람들을 추천하거나 적극적으로 추천할 의향이 있는 고객을 포함하는 것으로 매출액과 매출기여도, 비용절감, 구전효과, 재구매 측면에서 중요성을 갖는다. 

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/Iqh556

과거에는 우수한 제품이 기업의 수익을 창출해주는 원동력이었지만, 최근에는 충성고객들이 기업의 수익원이 되고 있다. 애플과 스타벅스는 몰입과 애착의 정도가 높은 충성고객을 많이 확보하고 있다는 특징이 있다. '애플빠'로 불리는 애플 매니아들은 신제품이 나오면 줄을 서서 구매를 하고, '된장녀'로 표현되기도 하는 스타벅스 매니아들은 자신만의 라이프스타일을 즐긴다. 이러한 면에서 일반적으로 고객만족도보다는 고객충성도 개념이 기업의 미래 성과와 연관성이 크다고 할 수 있다.

충성고객은 첫째, 매출액과 매출기여도를 증가시킨다. 이들은 경쟁사가 새로운 제품이나 서비스를 출시하더라도 이탈하지 않고 구매를 함으로써 매출을 증대시킨다. 일반적으로 재구매고객에게는 광고비용이 들어가지 않아 그 만큼 수익이 높아지는 효과가 있다. 충성고객은 신규고객보다 더 많이 구매할 확률을 갖고 있어 객단가 측면에서도 유리하다. 아이폰을 사용하던 고객이 아이패드를 구입하고, 아메리카노를 마신던 고객이 상금한 스피니치 비트케익을 구매하는 것처럼 충성고객은 교차판매와 추가판매로 이어져 기업의 매출에 큰 기여를 하게 된다.  

둘째, 충성고객은 비용절감 효과가 크다. 아이스 스타벅스 돌체 라떼를 좋아하는 고객은 망설임없이 자신이 좋아하는 커피를 주문하고, 아이폰 사용에 익숙한 고객에게는 아이패드 사용법을 따르 가르쳐줄 필요가 없다. 이처럼 기존 서비스에 익숙한 고객에게는 기업이 투자해야 할 여러가지 자원을 절약해주는 효과가 있다. 

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/SSU6PX

셋째, 충성고객들은 자발적으로 자신의 경험을 공유한다. 정보관리에 효과적인 에버노트(Evernote)를 경험해본 사람은 스스로 시간을 내어 주변사람들에게 사용법을 가르쳐주는 것처럼 충성고객은 주변사람들에게 제품이나 서비스를 알리는 일을 마다하지 않는다. 만약 이사람이 영향력이 큰 사람이라면 그 효과는 몇 배 이상 배가된다. 소셜미디어가 일반화되면서 입소문에 자유로을 수 있는 기업과 개인은 이제 없다. 제품과 서비스를 경험한 고객 하나 하나가 영업채널이 되고 있는 것이다. 

넷째, 충성고객은 가격이나 이벤트에 민감하지 않다. 맥도날드 프리미엄로스트 드립커피 R사이즈는 1,500원에 판매되지만, 스타벅스 골드회원들은 아메리카노 그란데사이즈에 기꺼이 4,400원을 지불한다. 이들 충성고객은 경쟁사가 가격을 낮추거나 추가서비스를 제공하더라도 쉽게 마음을 돌리지 않는다. 

관계를 중심으로 한 마케팅
 
마케팅 활동은 신규고객을 모집하는 것 못지 않게 기존 고객과 관계를 강화할 수 있는 형태로 진행되어야 한다. 신제품 개발, 광고, 판매촉진광, 유통망 정비 등이 신규고객 유입을 위한 활동이라면, 제품을 구입하고, 사용하고, 처분하는 일련의 프로세스에 초점을 맞추는 것은 고객과 관계를 강화하는 활동이라고 할 수 있다. 관계를 중심으로 하는 마케팅은 고객과 새로운 관계를 맺는 것뿐만 아니라 형성된 관계를 장기적으로 유지하게 한다. 또한 관계의 강도를 강화하여 새로운 가치를 창조한다는 면에서 거래중심 마케팅 활동과 차이가 있다. 아래 표와 같이 거래중심 마케팅과 관계중심 마케팅은 여러가지 면에서 관점의 차이가 존재한다. 

 구분  거래중심 마케팅  관계중심 마케팅
초점 단순판매 고객유지
주안점 제품특징 제품 편인
기간 단기적 장기적
고객서비스 강조 거의 안함 강조함
고객관여 정도 한정됨 높음
고객접촉 온건함 적극적
품질에 대한 관심 1차적으로 생산단계에서만 관심을 둠 모든 분야에 관심을 둠
가격민감도 높음 낮음
타 기능 연계 제한적 포괄적
전형적인 상황 소비자제품 마케팅 서비스 마케팅
지배적 마케팅 기능 전통적 마케팅 상요작용적 마케팅
목표 거래성과 고객과의 관계형성, 유지, 발전
<표 1> 거래중심 마케팅과 관계중심 마케팅 비교

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/Ud33Jr

고객과의 관계를 중시하는 마케팅은 모든 산업에 유용한 전략이지만, 특히 고객과 밀접한 상호작용을 필요로 하는 서비스산업에서 효과적이다. 물리적인 제품의 경우 그 자체가 가치를 결정하지만, 서비스의 경우 고객과이 상호작용이 이루어질 때 그 가치가 극대화되기 때문이다. 


기업과 고객이 관계를 발전시키는 것은 사람이 관계를 발전시키는 것과 비슷하다. 모르는 사람을 만나게 되면 처음에는 경계하지만, 만나는 횟수가 증가할수록 서로의 마음을 터놓는 이야기하는 것과 같다. 예를 들어 아이폰을 처음 구입한 사람은 뛰어난 디자인과 간편한 조작 등의 제품을 경험하게 되고 아이튠즈에서 자신에게 필요한 애플리케이션을 다운로드 하여 사용하게 된다. 긍정적인 경험은 고객과 기업의 관계를 강화시키고 관련 악세사리 제품과 아이패드 구입 등을 유도하게 된다. 고객과 기업의 관계가 안정화단계에 접어들면 주변사람들에게 긍정적 브랜드 경험을 전파하게 된다. 
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Posted by 은종성 은종성

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