1인기업 1인경영시대 : (주)비즈웹코리아

1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)


추억의 저편으로 사라진 기업들
 
필름카메라 시장을 이끌면서 디지털카메라에 대한 연구를 가장 빨리 시작한 기업 '코닥', 애플보다 더 빠른 2001년도에 스마트폰 운영체제인 심비안을 출시한 '노키아',  워크맨 성공으로 전자왕국 일본을 이끌었던 '소니'. 이들은 모두 새로운 시장을 개척한 후 지속적 혁신으로 시장을 선도했던 기업들이다. 그러나 이들은 결과적으로 디지털카메라와 스마트폰, MP3 플레이어 등으로 추억속의 기업이 되었다. 관련 기술에 대한 연구개발을 가장 먼저 시작했으나 새로운 시장과 고객의 욕구를 간과한 것이다. GM, AIG, 모토로라, 포드, 징가, 닌텐도 등도 극도로 힘겨운 상황에 놓여 있다.

지금까지 대부분의 기업은 점진적 개선을 취해왔다. 이를 가장 잘 설명하는 것이 마이클포터교수의 본원적 경쟁전략
이다. 기업이 보유한 경영자원과 핵심역량이 다른 경쟁기업이 갖지 못한 독특한 것이어먀 하며, 경영자원과 핵심역량이 산업이 요구하는 핵심성공요인과 부합되어야 한다는 것이 본원적 경쟁전략의 요지이다. 본원적 경쟁전략은 원가우위전략, 차별화전략, 집중화 전략으로 구분된다. 원가우위전략은 시장에서 비용선도자를 추구하며 저비용의 제품생산을 통해 경쟁우위를 획득하는 것이고, 차별화전략은 경쟁사들이 제공하지 못하는 독특한 가치의 제공을 통해 경쟁우위를 획득하는 것이다. 집중화전략은 산업내 특정세분시장에서 경쟁우위를 갖는 전략이다. 원가우위와 차별는 규모의 경제를 달성할 수 있는 대기업에서 활용하는 전략이고, 중소기업 이하는 경쟁의 범위가 좁은 영역에서 집중적 원가우위와 집중적 차별화 전략을 가질 수 있다.

그러나 기술의 발달, 생산성향상, 글로벌화 등으로 제품과 서비스는 상향평준화되었다. 점진적 개선만으로 기업환경을 설명하고 전략을 논하는 것이 어렵게 되었다. 국가와 지역간의 장벽은 없어지고 있으며, 제품과 서비스에 대한 정보는 어디서나 쉽게 얻을 수 있게 되었다. 결국 점진적 개선보다는 혁신(革新)으로 새로운 시장을 만들어야 하는 시대가 되었다. 혁신(革新)은 '가죽 혁(革)'과, '새로울 신(新)'으로 구성된 단어이다. 혁신은 기존과 같이 사용편의성을 개선하고, 생산성을 20% 향상시키는 작업이 아니다. 글자 그대로 가죽을 벗겨내는 고통이 따르는 작업이다. 이를 위해서는 지금까지 알고 있던 경험과 지식, 기득권을 버릴 수 있어야 한다. 

혁신에 대해서는 여러 학자들이 이야기 해왔다. 피터드러커는 '자원에 많은 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동'이라 하였고, 조지프슘페터는 '창조적 파괴'라고 하였다. 피터드러커와 조지프슘페터가 무언가 새로운 것을 창조하는 행위를 혁신으로 보았다면, 하버드 경영대학원의 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수는 기존 사업의 패러다임을 바꾸는 파괴적 혁신의 중요성을 강조하면서 현대 사회에서 기업이 시장을 선도하거나 혹은 기업을 뛰어넘는 방법을 설명하고 있다. 

파괴적 혁신이 필요한 시대
 
크리스텐슨은 지속적 혁신과 파괴적 혁신으로 혁신을 구분하였다. 지속적 혁신은 성능을 향상시켜 상위 시장을 만족시키는 기술개발 활동을 말한다. 제품의 성능이 점점 고도화되는 현상은 지속적혁신의 결과물이다. 지속적혁신은 기존 방식이나 비용구조를 유지하며 보다 나은 기능, 품질의 신제품을 개발하는 접근법이다.
파괴적 혁신은 지속적 혁신에 대응할 수 있는 개념으로 기존시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 개념이다. 파괴적혁신은 대부분의 기업이 시장을 장악하고 있는 시장에 어떻게 시장에 진입할 것인가에 대한 것이다. 
 

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크리스텐슨은 파괴적혁신을 '로앤드파괴'와 '신시장파괴'로 구분하여 설명하고 있다. 로앤드파괴란 기존 시장의 제품에 대해 초과 만족을 가진 고객의 불만을 해소하고, 고객의 만족 수준에 들어맞는 저가 상품을 통해 시장에 진입하는 전략이다. 도요타자동차가 기존 시장에 더 나은 제품을 도입하는 존속적 전략을 취하던 가운데, 현대자동차가 기존 시장에 저가제품 고객들을 끌어들이는 로우엔드 파괴적 전략을 취한 것과 같다.
여기서 초과 만족이란 고객이 원하는 기능보다 훨씬 높은 수준의 품질 혹은 다양한 기능을 제품에 반영시킴으로써 고객이 그 기능들을 활용하지 못함에도 불구하고 높은 비용을 지불하는 것을 말한다. 나에게 꼭 필요하지 않음에도 다양한 첨단기술과 편의사항이 기본사양으로 포함되어 비용을 지불하는 경우이다. 보통 고객의 불만을 낳는 초과만족은 선도기업의 존속적 혁신에 의해 발생한다. 기업은 존속적 혁신을 통해 고객의 만족도를 높여나가려고 하지만, 고객의 기대수준을 넘어서면, 기대수준을 초과하는 기술과 제품으로 인해 초과만족이 나타나게 된다. 이러한 고객의 초과만족을 겨냥하는 전략이 바로 '로엔드 파괴'이다. 현대자동차가 1990년대 말에 미국에서 선보인 '10년 10만 마일 워런티(Warranty 10 year / 100,000 miles)'가 대표적인 로앤드파괴전략이다.

'신시장 파괴'란 현재 시장에 나와 있는 제품을 의식적으로 사용하지 않는 비고객 또는 불만 고객을 타겟으로 하며, 새로운 기술의 혁신제품을 출시함으로써 기존 선도기업이 잠식한 시장의 틈새를 공략하는 것을 의미한다. 대표적인 예로 테슬라 자동차 모델S를 들 수 있다. '신시장 파괴'는 김위찬교수의 '블루오션전략'과 유사성을 갖고 있다. 새로운 시장을 만들어 낸 기업들은 경쟁자를 벤치마킹 하지 않았다. 경쟁자를 이기는데 집중하는 대신 새로운 시장을 만들어 냄으로써 경쟁 자체에서 벗어났다. 이것을 김위찬 교수는 '가치혁신'이라고 표현하였다. 

상품의 효용에 주목하라
 
파괴적 혁신에 의한 비고객시장 공략을 위해서는 상품의 효용에 주목해야 한다. 효능이란 해당 상품의 소비로 인해 얻을 수 있는 만족과 풀릴 수 있는 문제점, 혹은 해소될 수 있는 갈증을 말한다. 예를들어 태국에서는 10대에게 '가짜 치아교정기' 인기가 높다. 10대들이 실제로는 치아 교정에 효과가 없는 가짜 치아교정기를 사용하는 것은, 치아 교정의 효용보다는 남들에게 자신이 치아를 교정할 정도의 가정에서 살고 있다는 것을 과시하기 위함이다. 
 
크리스텐슨은 자신의 저서에서 미국의 한 패스트푸드점을 사례로 설명하고 있다. 패스트푸드 기업은 자사 밀크쉐이크의 판매증진을 위해 소비자의 특성, 경쟁사 상품의 특징 등 여러 가지를 분석한 결과 뚜렷한 실마리를 얻을 수 없었다. 결국 가장 많은 소비가 이뤄지는 오전 시간대를 잡아 고객의니즈와 그에 따른 상품의 효용을 파악한 결과, 밀크쉐이크 소비로 인해 소비자가 얻고자 하는 것은 운전시 무료함을 달래면서 뱃속을 든든하게 채워주는 것이라는 사실을 발견하게 되었고, 소비자들은 인근에 있는 경쟁사 제품과 자사 제품의 선택에 있어서 별다른 차이를 느끼지 못하고 있었다. 결국 밀크쉐이크가 충족시켜야 할 고객의 니즈는 따분함과 아침의 허기였고, 그 경쟁상대는 유사한 음료 뿐만이 아닌 도넛, 베이글, 신문, 더욱 확대하자면 라디오나 아이팟과 같은 전혀 다른 카테고리의 상품들이라고 할 수 있었다. 결국 해당 기업은 밀크쉐이크를 더욱 진하고 되게 만드는 한편, 과일이나 쿠키가 들어간 제품도 선택할 수 있도록 하여 소비자들이 오래 즐길 수 있게끔 상품의 효용을 증대시킬 수 있었고, 그 결과 큰 성공을 거두었다.

 
Posted by 은종성 은종성

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파괴적 혁신자들의 출현
 
과거에는 하나의 상품을 출시한 후 품질을 향상시키고 기능을 개선하는 형태로도 소비자의 선택을 받을 수 있었다. 그러나 최근에 나타나는 파괴자들은 점진적 개선 관점이 아닌 새로운 차원에서 기존 산업을 무력화시키고 있다. 전세계적으로 휴대폰 사용자 70억명, 인터넷 사용자 30억명, 소셜미디어 사용자 20억명이 넘어서면서 정보통신기술이 기존 산업을 뒤흔들기 시작한 것이다. 카카오톡은 통신회사를 무력화시킨 가운데  '뱅크월렛카카오'를 통해 기존 금융시장 파괴하려고 하고 있다. 오프라인 서비스라고 여겨졌던 택시시장도 '우버'가 나타나면서 파괴되고 있다. 기존 경쟁자들이 규제를 강화하는 형태로 대응하고 있는 가운데 이들은 많은 사용자들의 지지를 등에 업고 파괴적 혁신을 멈추지 않고 있다. 

파괴자들이 기존 산업에 빠르게 다가가서 신속하게 무력화시키고 있는 가운데 기존 기업들은 파괴적 혁신을 하려기보다는 여전히 점진적 개선을 하는 데 그치고 있다. 지금은 역사가 되어버린 노키아는 2009년도에 애플보다 6.4배나 많은 연구개발비를 쓰고서도 혁신적인 제품을 내놓지 못하였으며, 디지털카메라에 대한 연구를 가장 먼저 시작하고 관련 특허도 가장 많이 보유한 코닥도 이제는 역사가 되었다. 여기에는 여러 가지 이유가 있지만 선발주자가 갖는 '자기잠식효과'가 크게 작용한다.

자기잠식효과는 식인풍습을 뜻하는 'Cannibal'라는 단어에서 유래했다. 식인종이 자신의 종족을 잡아 먹듯이, 한 기업에서 새롭게 출시한 제품이나 기술이 기존에 그 기업에서 판매하고 있던 다른 제품이나 기술의 영역까지 침범하여 해당 매출에 부정적인 영향을 끼치게 된다는 것을 뜻한다. 코닥은 디지털카메라가 미래의 먹거리라는 것을 가장 먼저 알았지만 디지털로 전환할 경우 기존 아날로그 사업이 큰 타격을 입을 수 밖에 없었던 것이다. 이런 자기잠식효과는 새로운 제품이 출시가 되면 기존 제품에 어쩔 수 없이 영향을 주기 마련이다. 


파괴자들이 시장에 들어 왔다면 기전 업체들이 대응하기에는 이미 늦었다고 봐야한다. '배달의 민족'과 '요기요'가 기존 인쇄업체들이 대응할 시간도 없이 오프라인 인쇄시장을 잠식한 것과 같다. 과거에는 파괴적 혁신자들이 산업의 지형을 바꾸는 데 오랜시간일 걸렸지만, 이제는 몇개월에서 몇년이면 충분히 시장을 바꿀 수 있다. 비트코인과 뱅크월렛카카오는 금융시장에 큰 변화를 줄 것이고, 동네에서 장사하는 식당과 미용실도 위치기반서비스에 자유로울 수 없을 것이다. 어떤 상품을 팔든 간에 파괴자들의 영향력에 자유로울 수 없게 되었다

점진적 개선과 마케팅 전략
 
점진적 개선관점에서 기업이 취할 수 있는 마케팅 전략은 마이클포터의 본원적 경쟁전략으로 설명된다. 본원적 경쟁전략은 원가우위전략, 차별화전략, 집중화 전략으로 구분된다. 원가우위와 차별는 규모의 경제를 달성할 수 있는 대기업에서 활용하는 전략이고, 중소기업 이하는 경쟁의 범위가 좁은 영역에서 집중적 원가우위와 집중적 차별화 전략을 가질 수 있다. 본원적 경쟁전략은 기업이 보유한 경영자원과 핵심역량이 다른 경쟁 기업들이 갖지 못한 독특한 것이어야 하며, 경영자원과 핵심역량이 산업이 요구하는 핵심성공요인과 부합되어야 한다. 주의할 것은 차별화와 집중화, 원가우위와 집중화처럼 집중화는 병행가능하나, 차별화와 원가우위는 동시에 추구할 수 없다. 기업이 제조에서 서비스까지 다양한 영역에서 차별화를 시도할 경우 이에 따른 비용이 필연적으로 수반되기 때문이다. 기업은 일반적으로 여러 본원적 전략 중에서 하나를 선택해야만 하며, 그렇지 않으면 '어중간한 상태'에 머무르게 된다다. 특정 목표 산업을 위하여 기업의 전략을 최적화하는 것(집중화)의 이점은 기업이 만약 동시에 광범위한 영역의 산업을 대상으로 한다면(원가우위 또는 차별화) 없어지고 말 것이다. 기업은 차별화를 희생시키지 않는 모든 원가절감 기회를 항상 공격적으로 추구해야 하며, 추가 비용이 많이 들지 않는 모든 차별화 기회를 추구해야 한다.


- 원가우위전략 : 시장에서 비용선도자를 추구하며 저비용의 제품생산을 통해 경쟁우위를 획득
- 차별화전략 : 경쟁사들이 제공하지 못하는 독특한 가치의 제공을 통해 경쟁우위를 획득
- 집중화전략 : 산업내 특정세분시장에서 경쟁우위를 갖는 전략으로 중소규모의 기업에 적합


저원가 전략에 대한 이해  
저원가 전략이란 원가를 낮춰 경쟁우위를 창출하는 전략으로, 절대적으로 낮은 원가구조를 구성하는 것보다 경쟁사보다 상대적으로 낮은 원가를 책정하는 전략을 말한다. 애플은 아이폰, 아이패드, 아이팟, 맥 등 몇가지 제품군으로 저원가를 실현하고 있으며, 사우스웨스트 항공사는 모든 기종을 '보잉 737'로 통일하여 비행기 운항에서 유지보수까지 들어가는 원가를 최소화시키고 있다. 애플과 사우스웨스트처럼 저원가 우위를 창출하기 위해서는 규모의 경제, 학습효과, 조업도, 조정비용, 이전 및 모방효과, 통합, 입지, 물류구조, 제도적 요인 등 다양한 요소간의 역학적 구조를 이해하고 활용해야 한다. 

저원가 전략을 지속시키기 위해서는 최고경영자의 지속적인 관심과 전사적 차원의 노력이 필요하며, 단일 원천보다는 여러 가지 원천에서 저원가 우위를 만들어내야 한다. 기업들은 저원가를 달성한다는 명목으로 여러가지 실수를 하기도 한다. 원가절감 항목의 우선순위를 잘못설정하는가 하면, 모든 항목에 대해서 무차별적으로 원가를 절감하여 직원들의 사기가 저하되기도 한다. 차별화의 우위를 지나치게 저해하는 원가절감 노력이나 상품의 특성 및 제조 공정상의 특성을 무시한 원가절감은 역효과를 나타낼 수 있다.  

차별화 전략에 대한 이해  
차별화는 다른 기업과 다른 상품만을 의미하지 않는다. 차별화란 소비자를 위해서 가치를 창출하는 것으로 가격 프리미엄을 형성할 수 있어야 한다. 소비자가 큰 가치를 느꼇으나 제조 원가가 높아진다면 기업을 차별화를 통해 높은 성과를 놀릴 수 없다. 결국 차별화 전략은 가격프리미엄을 만들 수 있는 소비자 가치와 차별화에 필요한 원가의 차이를 최대화 시키는 것이라 할 수 있다. 차별화는 상품의 기능적 차별화만을 의미하는 것이 아니라 구매, 생산, 주문, 배송, 서비스 등 모든 가치활동상에서 이루어질 수 있다. 따라서 차별화 우위를 창출하기 위해서는 기업이 수행하는 세부적인 가치활동 하나하나에 대한 분석을 우선적으로 해야 한다. 

차별화는 사용가치와 심리적 가치를 모두 충족해야 한다. 사용가치란 제품을 이용하면서 소비자가 얻는 실제 효익을 말하며 품질, 제품 외형, 배달 시간, 기술적 특성 등에 의해 결정된다. 심리적 가치란 소비자들이 개인적 척도나 판단 방법으로 제품 및 서비스에 대해 평가하는 효익의 정도를 말하며 광고, 브랜드 인지도, 디자인, 재질, 포장, 희소송 등에 의해 결정된다. 소비자들이 인식하지 못하는 차별화를 추구하거나,  필요 이상으로 차별화를 과도하게 하는 경우, 너무 높은 가격 프리미엄을 설정하는 경우, 차별화 원가가 가격 프리미엄보다 높아지는 경우, 제품 자체만 차별화하고 가치사슬 차별화에는 관심을 기울이지 않는 경우 등이 차별화 전략을 실행할 때 흔히 범하는 실수이다.

집중화 전략에 대한 이해  
집중화는 산업 내의 좁은 경쟁 영역을 선택하는 전략으로 중소기업에 적합하다. 대기업에 비해 가용할 수 있는 자원이 적은 중소기업은 산업 내에서 세분화된 영역을 선택하여 경쟁하는 것이 효과적이다. 목표로 한 시장에 집중하는 기업은 비록 산업 내에서 전반적인 경쟁우위를 획득하지 못한다 할지라도 목표로 한 시장에서는 경쟁우위를 얻을 수 있다. 
 
집중화 전략에는 2가지 유형이 있다. '원가 집중화'에서는 목표로 하는 세분화된 산업에서 원가우위를 추구하는 반면, '차별적 집중화'에서는 목표로 하는 세분화된 산업에서 차별화를 추구한다. 집중화 전략의 두 유형의 다른 점은 집중화 전략 주체가 목표로 하는 산업과 산업 내의 다른 세분 산업 간의 차이에 기인한다. 따라서 목표 산업은 반드시 독특한 욕구를 갖는 구매자를 대상으로 하거나 또는 제품이나 배달시스템 등에 있어 여탸 세분화된 산업과 다른 차별적 특성을 가져야 한다.
 
원가 집중화는 세분화된 산업에서 원가행동의 차이를 이용하는 반면, 차별적 집중화는 특정 세분화 시장에서 구매자의 특별한 욕구를 이용하는 전략이다. 광범위한 목표 산업을 겨냥하는 경쟁기업은 다른 산업들과 비슷하게 세분화된 시장을 다루기 때문에 이러한 특정 산업에서의 구매자의 차별적 욕구를 특별히 취급하지 않는 경우가 대부분이다. 따라서 집중화 전략의 여지가 생기는 것이다. 집중화하는 기업은 세분화된 산업을 배타적이고 집중적으로 공략함으로써 경쟁우위를 획득할 수 있다.
 
만약 기업이 지속적인 원가우위(원가 집중화)나 차별화(차별적 집중화)를 그 기업의 세분 산업에서 달성할 수 있고 그 산업이 구조적으로 매력적이라면, 집중화하는 기업은 그 산업 내에서 평균 이상의 성과를 얻을 것이다. 그렇지만 한 산업 내에서 세분화된 산업은 다른 산업들보다 수익성이 낮기 때문에 세분 산업의 구조적 매력도는 집중화 전략 채택의 필요조건이다. 집중화하는 기업이 그 목표 산업을 점령하게 되면, 그 기업은 본원적 전략에서 벗어나고자 하는 유혹을 느끼게 되는데 이는 결국 그 기업을 어중간한 상태에 빠지게 한다.

파괴적 혁신과 마케팅 전략
 
파괴적 혁신관점에서 기업에서 사용할 수 있는 마케팅 전략으로 '블루오션 전략'을 들 수 있다. 축소되고 있는 시장에서 경쟁자의 고객을 빼앗는 방법은 승리가 아니다. 경쟁을 멈춰야 미래에 성공할 수 있다. 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업 간의 경계선이 명확하게 그어져 있다. 우리는 이를 받아들이고 이 게임의 법칙 또한 알고 있다.

기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓴다. 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다. 이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 기존 산업을 확장하여 만들어졌다. 블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다. 레드오션에서는 경쟁자를 능가하기 위해 붉은 바다를 잘 헤쳐 나가는 것이 중요하며 또한 항상 그럴 것이다. 그리고 이것은 언제나 비즈니스 라이프의 현실이다.

공급이 수요를 초과하는 대부분 산업의 경우, 축소되는 시장 공간에서 점유율 경쟁이 필요한 것은 사실이다. 그러나 점유율에서 우위를 점한다고 하더라도 지속적으로 높은 실적을 내기 어렵다. 기업은 이러한 한계를 뛰어넘어야 한다. 그리고 수익과 성장의 새로운 기회를 잡기 위해 블루오션을 창출해야 한다. 
아쉽게도 블루오션은 항해지도에 잘 나타나 있지 않다. 지난 20년간 절대적 영향력을 미친 기업의 경영 전략 업무 포커스는 경쟁을 바탕으로 한 레드오션 전략이었다. 그 결과, 우리는 업계의 근본적 경제구조 분석에서부터 원가 절감, 품질의 차별화, 또는 포커스 가운데 하나를 선택하는 전략적 포지션 결정, 경쟁자 벤치마킹에 이르는 여러 가지 효과적인 기술로 레드오션에서 경쟁하는 방법을 배워왔다.

산업의 역사는 전쟁과 달리 시장 공간이 결코 한정적이지 않다는 것을 우리에게 가르쳐준다. 오히려 블루오션은 시간의 흐름에 따라 지속적으로 창조됐다. 따라서 레드오션에 포커스를 두는 것은 한정된 영토에서 적을 무찔러야만 하는 전쟁의 속성을 인정하는 것이며, 경쟁 없는 새로운 시장 공간을 창출하는 비즈니스 세계의 탁월한 힘을 부정하는 것이다.

기술적 진보가 가속화됨에 따라 산업 생산성이 실질적으로 향상됐으며 공급자들은 전례 없는 제품과 서비스 상품을 생산할 수 있게 되었다. 그 결과 수많은 산업 분야에서 공급이 수요를 초과하였다. 세계화 추세는 이같은 상황을 복합적으로 보여준다. 국가와 지역 간 무역 장벽이 무너지고, 제품과 가격 정보는 세계 어디서나 즉시 얻을 수 있으며 틈새시장과 독점시장이 설 자리가 점점 좁아지고 있기 때문이다.

글로벌 경쟁이 강화되면서 공급은 확실히 늘어나고 있지만 세계적으로 수요가 증가한다는 명확한 증거는 없다. 오히려 통계에 의하면 많은 선진국 시장에서는 인구가 감소하고 있다. 그에 따라 가격 경쟁은 심화되고 이익 마진은 줄어들었으며 제품과 서비스 상품은 일상품으로 보편화되었다. 브랜드별 주요 제품과 서비스 상품이 전체적으로 서로 비슷해지며 사람들은 점점 가격을 선택의 기준으로 삼고 있다. 포화상태에 이른 산업에서 브랜드 차별화는 경제 상황이 호황이든 불황이든 간에 더욱 어려워진다.

산업은 끊임없이 창조되고 시간이 흐르면서 확장된다. 산업의 조건과 경계선은 주어진 것이 아니라 개별 사업 주체들이 그 형태를 만들어간다는 것을 역사는 보여준다.

영원히 훌륭한 기업이나 산업은 없다. 그렇지만 블루오션을 창출하여 강력한 수익 성장 궤도로 이끄는 놀라운 공통성은 전략적 이동에 있는 것으로 나타났다. 여기서 말하는 전략적 이동이란 비약적 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열며, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다

레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하였다. 그러나 놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹 하지 않았다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어났다. 우리는 이것을 가치혁신이라고 부른다. 가치혁신은 가치의 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 이러한 관점에서 가치혁신은 기술혁신이나 시장선구자와 확연히 구별된다.
Posted by 은종성 은종성

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