1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)


테슬라모터스 모델 E를 구입할 것인가?

 
자동차계의 애플로 불리는 테슬라모터스가 2016년도에 제주도에 상륙한다. 4천만원대 초반인 보급형 전기차 '모델E’를 환경부와 제주시의 보조금으로 2200만원에 구입할 수 있다. 이 사실을 같고 의사결정을 해보자. 국내에서는 아직 생소한 전기차 '테슬라 모델 E'를 바로 구입해서 사용하고 싶은가? 성능이 입증되고 도로에 충전소가 충분히 보급되는 사용하고 싶은가? 전기자동차는 어떤일이 있어도 구매하고 싶지 않은가? 개인마다, 주어진 상황마다 선택이 달라질 것이다. 

'테슬라 모델 E'를 바로 구입해서 사용하고 싶은 사람은 혁신자(Inovators) 혹은 , 얼리어답터(Early Adopters)라고 할 수 있다. 혁신자와 얼리어답터는 신제품에 적용된 기술의 성능과 혁신을 중시하며 초기 구매가 이루어지는 특성이 있다.


성능이 입증되고 도로에 충전소가 충분히 보급되는 사용하고 싶은 사람은 전기다수(Early Majority)사용자와 성숙기의 후기 다수(Late Majority)사용자라고 할 수 있다. 주류 사용자가 참여하는 단계로 판매가 최고점을 이룬 후 감소하는 특징을 보인다. 사려는 사람보다 판매하려는 사람이 많아지면서 매출과 이익이 점차적으로 감소한다. 가격이 중요해지고 틈새시장의 중요성이 강조되는 시점이다.


전기자동차에 대해 관심이 없는 사람은 쇠토기의 지각수용자(Lgards)이다. 매출이 급속도로 감소하면서 상품으로서의 생명을 마치는 시장이다. 기업들은 투입된 자원을 축소하거나 철수해야 하고, 새로운 상품으로 시장을 개척해야 한다.  


테슬라모터스 '모델 E'와 같이 첨단기술 시장은 초기시장, 주류시장, 말기시장으로 구분된다. 기술중심 마케팅 활동을 설명해주는 것이 기술수용주기(Technoligy Adoption Life Cycle)다. 기술수용주기는 일반인들의 행동양식을 변화시키거나, 지금까지 사용해본적이 없는 상품을 마케팅 할 때 기술을 받아들이는 태도에 따라 시장에서의 성패가 달라진다고 본다. 지금까지 사용해본적이 없는 상품의 마케팅이 어려운 이유는 성공에 대한 두려움과 문제에 대한 해결방안이 쉽지 않고, 위험부담이 높은 구매결정이기 때문이다.


기술수용주기에서 초기시장과 주류시장 사이에 간극이 존재한다고 보았던 것이 제프리무어다. 제프리무어는 이 간극을 '캐즘'이라고 불렀다. 첨단기술 시장의 개발에서 가장 위험한 시점은 실험적인 소수의 고객들에 의해 지배되는 주류시장으로 전환이 이루어지는 시기인데, 이 두 시장의 간극이 '캐즘'이라고 불릴 만큼 심각하다는 것이다. 



모든 혁신적인 첨단기술 제품은 처음에 시장가치나 용도가 전혀 드러나지 않다가 얼리어답터 집단에서 많은 관심을 보이면서 일시적인 유행이 시작된다. 이것이 초기시장이다. 초기시장이 만들어지면 나머지 사람들은 그것을 지켜본다. 이 간극을 제프리무어는 '캐즘'이라고 명명했다. 시장을 지켜보던 사람들이 본격적으로 구매자로 전환되면 주류시장으로 형성되는 것이고, 그렇지 못하면 해당상품은 잊혀지는 것이다.


제프리무어의 캐즘은 맞을까?

 
제프리무어의 '캐즘'은 지난 30여년 동안 기술중심의 마케팅 활동을 설명해주었던 이론이다. 그러나 모바일과 소셜미디어로 세상이 하나로 연결되면서 중대한 오류가 발생하고 있다. 과거에는 한 사람의 의견을 들으려면 많은 시간과 노력이 필요했다. 그러나 이제는 검색을 통해서, 소셜미디어를 통해서 손쉽게 정보에 다가갈 수 있다. 블로그나 페이스북 등을 통해 얼리어답터는 다른 얼리어답터들을 쉽게 발견할 수 있다. 합리적인 소비를 추구하는 사람들은 다른 사람들의 평가나 글을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 모바일과 소셜미디어로 '약한유대관계'에서 사람들은 점점 더 많은 정보를 얻고 있는 것이다. 

페이스북에서 접하는 정보는 가까운 사람이 아닌, 아는 사람이 주는 정보다. 이러한 것을 '약한 유대관계'라고 한다. 약한 유대관계의 증가는 비슷한 성향을 가진 사람을 찾기 쉬워졌다는 것을 의미한다. 나와 비슷한 성향을 가진 사람들과 이야기하는 것이 과거보다는 분명 쉬워지고 있다.

소셜미디어를 통한 약한 유대관계의 힘은 갈수록 중요해지고 있다. 약한 유대관계는 단순한 정보공유나 연결만을 의미하지 않는다. 관심있는 사람들과 소셜미디어 상에서 대화하면서 또 다른 사람을 발견되고, 새로운 정보를 얻게 된다. 적극적인 검색을 하지 않아도 이런 현상은 많아지고 있다. 페이스북에서 최근에 읽은 책을 이야기하고, 새롭게 구매한 노트북을 이야기 한다. 단순한 자랑질을 넘어서 전문가 못지 않은 객과적 평가로 다른 사람의 구매에도 영향을 미친다. 
아는 사람이든 낯선 사람이든 오늘날에는 비슷한 성향의 사람들을 찾는 일이 과거보다 훨씬 단순해지고 쉬워졌다. 

언제 어디서든 정보에 접근할 수 있고, 약한 유대관계로 다양한 사람들과 연결될 수 있는 세상에서는 기술수용주기와 캐즘의 주기가 훨씬 짧아지고 있다. 좋은 상품을 만드는 것 못지 않게 소셜미디어와 온라인의 대화를 모니터링 해야하고, 그들의 의견을 적극적으로 경청해야 한다.

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소비자조사의 함정

 
거짓말에는 세 가지가 있다. 첫번째는 거짓말, 두번째는 새빨간 거짓말, 세번째는 통계이다. 농담삼아 하는 말이지만, 기업에서 진행하는 소비자 조사에 대해 생각해볼 내용이다. 기업에서 신제품을 출시하거나, 서비스를 개선하려고 할 때 소비자조사를 실시하다. 그러나 소비자조사를 통해 의사결정을 하기에는 많은 함정이 있다.

첫번째 함정은 의도된 질문이다. 제품과 서비스를 무료로 제공하면서 "이런 제품이 나오면 사용하겠습니까?"처럼 질문을 하면 조사대상자는 긍적적으로 답변할 가능성이 높다. 사람은 사회적 동물이기 때문에 호의를 받으면 긍정적으로 답변하게 되는 것이다. 또한 "이것의 가격은 얼마가 적당하다고 보십니까?"와 같이 질문하면 높은 가격대로 대답할 가능성이 높다. 자신이 돈이 없는 사람이라고 생각할 것을 우려해서 높여서 이야기 하는 것이다. 이처럼 조사문항을 설계하는 시점부터 특정 의도가 반영되어 있는 경우가 많다.


두번째 함정은 왜곡된 해석이다. 왜곡된 해석은 '의도한 질문'과 연관성이 있다. 조사설계부터 오류가 있고 그 오류가 조사방법적인 측면에서 문제가 있음에도 이를 알지 못하는 경우에 왜곡된 결과가 나오는 것이다. 다른 경우로 전체 중에 일부분만을 사용해서 정보가 왜곡되기도 하고, 분석하는 사람의 경험과 능력에 따라 왜곡되기도 한다.


세번째 함정은 과거 환경속에서 조사한 것이기 때문에 미래를 예측하기에 한계가 있다. 미래를 예측하는 질문, 소비자들이 원하는 것을 찾기 위한 질문, 그리고 소비자의 경제력이나 구입능력 등이 전제되지 않는 질문은 엉뚱한 결과로 나타난다. 또한, 소비자는 적당히 대답하는 경향이 있다. 사고 싶지 않거나 살 수 없는 사람이 긍정적으로 대답하거나, 맛이 없으면서도 미안한 마음에 맛이 있다고 대답하기도 한다.  정확하지 않는 데이터에서는 그 어떤 해답도 찾을 수 없다. 쓰레기 같은 정보는 아무리 분석해도 쓰레기일 뿐이다. 


그렇다고 소비자조사가 불필요하다는 것은 아니다. 조사의 한계를 인식하고 의사결정에 참고하는 정도가 바람직하다. 고객은 항상 옳다는 생각을 버려야 한다. 고객의 의견만 따라가다 보면 상상력이 결여되고, 새로운 시장개척과 혁신을 이루어내지 못한다. 애플의 '아이폰', 테슬라의 '모델 S' 처럼 혁신적인 기업과 상품은 모두 다 고객의 부정적인 의견을 극복하고 시장을 개척한 결과이다. 새로운 시장이나 혁신적인 상품은 소비자조사를 통해서 찾아지지 않는다. 소비자조사를 통해서 그동안 몰랐던 새로운 사실을 발견해낸 예는 별로 없다. 만약 소비자조사를 통해 새로운 것을 발견할 수 있다면 경쟁회사도 조사를 통해서 관련정보를 알고 있을 것이다. 아무리 뛰어난 조사기술을 사용하더라도 감춰져 있는 정보는 쉽게 밖으로 드러나지 않는다. 특히 소비자의 의식구조는 그렇게 단순하지 않다는 사실을 이해해야 한다.


대부분의 사람들은 익숙한 것을 좋아하기 때문에 소비자조사를 통해서 통찰력을 얻기는 쉽지 않다. 이런 이유로 혁신기업들은 소비자조사를 신뢰하지 않는다. 혁신의 아이콘 애플의 스티브잡스는 비즈니스위크와의 인터뷰에서 "포커스 그룹에 맞춰 제품을 디자인하는 건 진짜 어려운 일이다. 대부분 사람들은 제품을 보여주기 전까진 자신들이 원하는 게 뭔지도 정확히 모른다."고 했다. 소비자들에게 그것이 무엇을 원하는지 묻기 보다는 스스로 신제품을 만들어 대중을 선도해야 한다는 것이다. 위의 그림에서 보는 것처럼 소비자들의 말에만 의존하면 더 큰 시장기회를 놓칠 수 있다. 와해성 기술로 실패한 기업들을 보면 지나치게 고객의 목소리에 집착한 것을 알 수 있다. 그리고 시간을 다투는 하이테크 산업에서 소비자조사로 시간을 허비하는 사이 신제품 출시가 지연되어 적절한 타이밍을 놓칠 수도 있다. 


혁신의 유형과 소비자조사

 
기술중심의 상품을 개발할 때, 전통적인 시장조사가 좋은지 아니면 구성원의 통찰력에 의존하는 것이 좋은지는 혁신의 유형에 따라 다르다. 아래 그림에서 보듯이 지금까지 없었던 파괴적 혁신의 상품은 전통적인 시장조사보다는 구성원의 통찰력에 의존하는 것이 좋고, 반대로 기존의 제품을 점진적으로 개선하는 경우에는 상상력이나 직관에 의존하기보다는 모두를 고려하되 그 중요도를 달리하는 것이 좋다. 파괴적혁신과 점진적 혁신 사이의 어느 정도에 위치하느냐에 따라 조사결과에 대한 가중치를 달리하여 판단해야 하는 것이다. 이는 소비자조사 결과와 구성원이 바라보는 시각이 다를 경우에 어느 것을 더 중시할 것인가가 문제가 되기 때문이다. 



혁신적 상품개발에 있어 소비자조사와 시장통찰력을 사용하는 또 다른 방법은 이 둘을 상품개발 단계에 따라 적절히 사용하는 것이다. 최초에 아이디어를 찾아내는 단계에서는 시장에 대한 통찰력에 의존하는 것이 바람직하고, 개발이 진행되어 출시가 가까워진다면 소비자조사를 통해 사람들의 반응을 알아보는 것이다. 이를 통해 최적의 사양을 확장하는 등의 정교화 작업을 진행하는 것이다. '소비자조사를 하지 않는 것'도, '소비자조사에 지나치게 의존하는 것'만큼 위함하고 심각한 오류가 될 수 있다. 소비자조사는 나름대로의 역할을 가지고 있다. 소비자조사는 일단 개발된 제품의 속성이나 스타일과 관련된 구체적인 이슈들을 결정하는데 도움을 준다. 또 고객들과의 커뮤니케이션 전략을 짜는 데에도 도움이된다. 혁신적인 제품의 경우에는 제품의 속성이나 사양을 결정하는 것보다는 신제품의 포지셔닝과 커뮤니케이션에 더 중요한 조사의 역할이 있는 것이다.

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추억의 저편으로 사라진 기업들
 
필름카메라 시장을 이끌면서 디지털카메라에 대한 연구를 가장 빨리 시작한 기업 '코닥', 애플보다 더 빠른 2001년도에 스마트폰 운영체제인 심비안을 출시한 '노키아',  워크맨 성공으로 전자왕국 일본을 이끌었던 '소니'. 이들은 모두 새로운 시장을 개척한 후 지속적 혁신으로 시장을 선도했던 기업들이다. 그러나 이들은 결과적으로 디지털카메라와 스마트폰, MP3 플레이어 등으로 추억속의 기업이 되었다. 관련 기술에 대한 연구개발을 가장 먼저 시작했으나 새로운 시장과 고객의 욕구를 간과한 것이다. GM, AIG, 모토로라, 포드, 징가, 닌텐도 등도 극도로 힘겨운 상황에 놓여 있다.

지금까지 대부분의 기업은 점진적 개선을 취해왔다. 이를 가장 잘 설명하는 것이 마이클포터교수의 본원적 경쟁전략
이다. 기업이 보유한 경영자원과 핵심역량이 다른 경쟁기업이 갖지 못한 독특한 것이어먀 하며, 경영자원과 핵심역량이 산업이 요구하는 핵심성공요인과 부합되어야 한다는 것이 본원적 경쟁전략의 요지이다. 본원적 경쟁전략은 원가우위전략, 차별화전략, 집중화 전략으로 구분된다. 원가우위전략은 시장에서 비용선도자를 추구하며 저비용의 제품생산을 통해 경쟁우위를 획득하는 것이고, 차별화전략은 경쟁사들이 제공하지 못하는 독특한 가치의 제공을 통해 경쟁우위를 획득하는 것이다. 집중화전략은 산업내 특정세분시장에서 경쟁우위를 갖는 전략이다. 원가우위와 차별는 규모의 경제를 달성할 수 있는 대기업에서 활용하는 전략이고, 중소기업 이하는 경쟁의 범위가 좁은 영역에서 집중적 원가우위와 집중적 차별화 전략을 가질 수 있다.

그러나 기술의 발달, 생산성향상, 글로벌화 등으로 제품과 서비스는 상향평준화되었다. 점진적 개선만으로 기업환경을 설명하고 전략을 논하는 것이 어렵게 되었다. 국가와 지역간의 장벽은 없어지고 있으며, 제품과 서비스에 대한 정보는 어디서나 쉽게 얻을 수 있게 되었다. 결국 점진적 개선보다는 혁신(革新)으로 새로운 시장을 만들어야 하는 시대가 되었다. 혁신(革新)은 '가죽 혁(革)'과, '새로울 신(新)'으로 구성된 단어이다. 혁신은 기존과 같이 사용편의성을 개선하고, 생산성을 20% 향상시키는 작업이 아니다. 글자 그대로 가죽을 벗겨내는 고통이 따르는 작업이다. 이를 위해서는 지금까지 알고 있던 경험과 지식, 기득권을 버릴 수 있어야 한다. 

혁신에 대해서는 여러 학자들이 이야기 해왔다. 피터드러커는 '자원에 많은 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동'이라 하였고, 조지프슘페터는 '창조적 파괴'라고 하였다. 피터드러커와 조지프슘페터가 무언가 새로운 것을 창조하는 행위를 혁신으로 보았다면, 하버드 경영대학원의 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수는 기존 사업의 패러다임을 바꾸는 파괴적 혁신의 중요성을 강조하면서 현대 사회에서 기업이 시장을 선도하거나 혹은 기업을 뛰어넘는 방법을 설명하고 있다. 

파괴적 혁신이 필요한 시대
 
크리스텐슨은 지속적 혁신과 파괴적 혁신으로 혁신을 구분하였다. 지속적 혁신은 성능을 향상시켜 상위 시장을 만족시키는 기술개발 활동을 말한다. 제품의 성능이 점점 고도화되는 현상은 지속적혁신의 결과물이다. 지속적혁신은 기존 방식이나 비용구조를 유지하며 보다 나은 기능, 품질의 신제품을 개발하는 접근법이다.
파괴적 혁신은 지속적 혁신에 대응할 수 있는 개념으로 기존시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 개념이다. 파괴적혁신은 대부분의 기업이 시장을 장악하고 있는 시장에 어떻게 시장에 진입할 것인가에 대한 것이다. 
 

<클릭하시면 큰 이미지로 보실 수있습니다)


크리스텐슨은 파괴적혁신을 '로앤드파괴'와 '신시장파괴'로 구분하여 설명하고 있다. 로앤드파괴란 기존 시장의 제품에 대해 초과 만족을 가진 고객의 불만을 해소하고, 고객의 만족 수준에 들어맞는 저가 상품을 통해 시장에 진입하는 전략이다. 도요타자동차가 기존 시장에 더 나은 제품을 도입하는 존속적 전략을 취하던 가운데, 현대자동차가 기존 시장에 저가제품 고객들을 끌어들이는 로우엔드 파괴적 전략을 취한 것과 같다.
여기서 초과 만족이란 고객이 원하는 기능보다 훨씬 높은 수준의 품질 혹은 다양한 기능을 제품에 반영시킴으로써 고객이 그 기능들을 활용하지 못함에도 불구하고 높은 비용을 지불하는 것을 말한다. 나에게 꼭 필요하지 않음에도 다양한 첨단기술과 편의사항이 기본사양으로 포함되어 비용을 지불하는 경우이다. 보통 고객의 불만을 낳는 초과만족은 선도기업의 존속적 혁신에 의해 발생한다. 기업은 존속적 혁신을 통해 고객의 만족도를 높여나가려고 하지만, 고객의 기대수준을 넘어서면, 기대수준을 초과하는 기술과 제품으로 인해 초과만족이 나타나게 된다. 이러한 고객의 초과만족을 겨냥하는 전략이 바로 '로엔드 파괴'이다. 현대자동차가 1990년대 말에 미국에서 선보인 '10년 10만 마일 워런티(Warranty 10 year / 100,000 miles)'가 대표적인 로앤드파괴전략이다.

'신시장 파괴'란 현재 시장에 나와 있는 제품을 의식적으로 사용하지 않는 비고객 또는 불만 고객을 타겟으로 하며, 새로운 기술의 혁신제품을 출시함으로써 기존 선도기업이 잠식한 시장의 틈새를 공략하는 것을 의미한다. 대표적인 예로 테슬라 자동차 모델S를 들 수 있다. '신시장 파괴'는 김위찬교수의 '블루오션전략'과 유사성을 갖고 있다. 새로운 시장을 만들어 낸 기업들은 경쟁자를 벤치마킹 하지 않았다. 경쟁자를 이기는데 집중하는 대신 새로운 시장을 만들어 냄으로써 경쟁 자체에서 벗어났다. 이것을 김위찬 교수는 '가치혁신'이라고 표현하였다. 

상품의 효용에 주목하라
 
파괴적 혁신에 의한 비고객시장 공략을 위해서는 상품의 효용에 주목해야 한다. 효능이란 해당 상품의 소비로 인해 얻을 수 있는 만족과 풀릴 수 있는 문제점, 혹은 해소될 수 있는 갈증을 말한다. 예를들어 태국에서는 10대에게 '가짜 치아교정기' 인기가 높다. 10대들이 실제로는 치아 교정에 효과가 없는 가짜 치아교정기를 사용하는 것은, 치아 교정의 효용보다는 남들에게 자신이 치아를 교정할 정도의 가정에서 살고 있다는 것을 과시하기 위함이다. 
 
크리스텐슨은 자신의 저서에서 미국의 한 패스트푸드점을 사례로 설명하고 있다. 패스트푸드 기업은 자사 밀크쉐이크의 판매증진을 위해 소비자의 특성, 경쟁사 상품의 특징 등 여러 가지를 분석한 결과 뚜렷한 실마리를 얻을 수 없었다. 결국 가장 많은 소비가 이뤄지는 오전 시간대를 잡아 고객의니즈와 그에 따른 상품의 효용을 파악한 결과, 밀크쉐이크 소비로 인해 소비자가 얻고자 하는 것은 운전시 무료함을 달래면서 뱃속을 든든하게 채워주는 것이라는 사실을 발견하게 되었고, 소비자들은 인근에 있는 경쟁사 제품과 자사 제품의 선택에 있어서 별다른 차이를 느끼지 못하고 있었다. 결국 밀크쉐이크가 충족시켜야 할 고객의 니즈는 따분함과 아침의 허기였고, 그 경쟁상대는 유사한 음료 뿐만이 아닌 도넛, 베이글, 신문, 더욱 확대하자면 라디오나 아이팟과 같은 전혀 다른 카테고리의 상품들이라고 할 수 있었다. 결국 해당 기업은 밀크쉐이크를 더욱 진하고 되게 만드는 한편, 과일이나 쿠키가 들어간 제품도 선택할 수 있도록 하여 소비자들이 오래 즐길 수 있게끔 상품의 효용을 증대시킬 수 있었고, 그 결과 큰 성공을 거두었다.

 
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파괴적 혁신 기업의 출현  
혁신의 성격이 바뀌었다. 보다 더 빨라졌으며 보다 더 공개적으로 진행되며 보다 더 파괴적이다. 혁신이 가속화되면서 글로벌 500대 기업의 존속 기간이 1950년대 50년에서 이제는 10년 미만으로 축소되고 있다. 대부분의 기업이 실패하고 있으며 기업 경영의 패러다임도 바뀌고 있다. 승승장구 하고 있는 애플, 구글, 유니클로 등은 단일기업 전략이 아닌 기업 생태계전략으로 이동하고 있다. 애플의 경쟁력을 이루는 수많은 부품과 수십만의 앱은 애플이 만들지 않으며, 넥슨은 내부에서의 게임 개발을 고집하지 않고 개방 협력을 통해 퍼블리싱 플랫폼을 제공하고 있다.  유니버설 스튜디오와 같은 영화사도 더 이상 직접 영화를 만들지 않고, NBC나 ABC 등의 거대 미디어도 내부 제작을 없애고 있다.

과거에 비해 기술을 만들거나 배포하는 데 드는 비용이 내려가면서 새로운 혁신가들은 위험을 무릎스면서도 새로운 실험을 멈추지 않고 있다. 대부분은 실패로 끝나지만 그중의 일부는 살아남아 기존 산업을 무의미하게 만들어 버리고 있다. 표준화, 인터페이스의 공개, 무료 저작권 코드, 클라우드 컴퓨팅 등으로 파괴적 혁신가 들은 아이디어를 적은 비용으로, 그리고 빠르게 실현할 수 있게 되면서 기존 산업을 보란듯이 바꾸고 있다. 

오늘날의 새로운 혁신 기업들은 상품의 제조, 배포, 마캐팅 등 기업의 전통적인 활동이나 요소들 가운데 많은 것을 직접 수행하지 않고 시장에 진출하고 있다.적은 비용으로 테스트단계를 거친 후 시장에서의 반응만 확인되면 업무용 소프트웨어, 데이터 저장설비, 컴퓨터 처리능력 등을 아마존과 같은 클라우드 제공업체들로부터 실시간으로 빌리거나 구입하여 확장한다. 거의 모든 것을 아웃소싱으로 해결할 수 있게 되었으며, 인터넷을 통해서 동업자를 만날 수도 있다. 파괴자들은 혁신비용의 감소로 규율에 얽매이지 않고 있으며, 정보비용의 감소로 거침없는 성장을 하고 있다. 또한 글로벌 소싱, 세계적 광대역 네트워크, 유비쿼터스 컴퓨팅, 공개표준, 재사용이 가능한 코드 등의 실험비용 감소로 부담에 구애받지 않는 개발을 하고 있다. 

기존 산업을 무력화시키는 파괴적기업들  

테슬라 모델S는 네비게이션을 비롯한 모든 시스템이 터치스크린과 버튼을 통해 조작 가능, Wl-Fi를 비롯한 무선 인터넷환경, 블루투스, 유비쿼터스 등의 환경으로 스마트폰, 태블릿, 자동차가 하나로 연결했다. 테슬라 모델S는 사실상 소프트웨어를 구현하기 위한 디바이스이다. 스마트폰이 전화 통화와 인터넷, 애플리케이션을 다운로드 받는 등 모바일 소프트웨어를 구현하기 위한 디바이스라면 테슬라 모델S는 목적지에 빠르고 안전하게 탄소배출 없이 도착하기 위한 디바이스인 것이다. 자동차가 고장나면 자동차 정비소에 가지만 테슬라 모델S는 소프트웨어가 자동으로 고장 난 부분을 업그레이드 패치를 해준다. 애플이 앱스토어를 구축하여 전세계 수십만 명의 개발자를 끌어들였던 것처럼, 테슬라 모델S는 전세계의 개발자를 끌어들여 혁신을 가속화하고 있다.  기존처럼 수천억 원을 투입하여 자동차를 개발하고 개선하던 시대는 끝나가고 있다.[각주:1]

coursera(https://www.coursera.org)는 개방형 온라인 강좌(MOOC ; Massive Open Online Courses)로 중간고사, 기말고사도 있고 매주 숙제를 해야 하며 학점도 준다. '강의실'을 그대로 옮겨놓은 것이 아니라 '커리큘럼'을 그대로 옮겨놓은 형태이다. 실제 교수가 한 학기 강좌에서 하는 모든 활동을 그대로 한다. 개방형 온라인 강좌는 참여형이다. 학생이 온라인 강의 비디오를 보다가 궁금한 점이 있으면 중간에 멈추고 태그를 단다. "이게 무슨 뜻이죠? 이 부분이 이해가 안됩니다" 그러면 해당 교수 컴퓨터와 강의 사이트에 자동적으로 질문이 올라오고 교수가 답변을 단다. 숙제 종류도 다앙하다. 퀴즈는 수시로 나가고 에세이를 쓰는 것은 기본이며 사진을 찍어 올리는 것도 있음. 프리젠테이션을 제출하기도 한다. 플랫폼은 구글 문서도구와 드라이브, 슬라이드쉐어와 같은 프리젠테이션 공유, 드롭박스와 에버노트 등을 이용한다. 대학 수업 시간에 배울 수 있는 주제와 내용은 상당수 구글과 네이버에서 찾을 수 있다. 수업노트는 카페에 가면 구할 수 있고 시험 족보도 인터넷에 가면 있다. 대학강의도 유튜브에 가면 찾을 수 있다. 오히려 지식이 넘쳐나는 것이 문제이지 수업이 없어서 못 듣는 것은 아닐 것이다. 지식 전달공간으로서의 대학의 역할은 끝났다고 봐야 한다.[각주:2]

혁신과는 거리가 멀것처럼 여겨졌던 택시산업도 'UBER'를 통해 혁신이 일어나고 있다. 기존업체들은 이런 파괴자들의 경향을 따라잡으려 하기는 커녕 규제를 강화해달라고 당국에 요구만 하고 있다. 이런 서비스가 사용자 입장에서는 한결 편리함에도 경쟁을 하려 하기보다는 법률적인 장벽을 찾고 또 높이 쌓아서 혁신가들의 침입을 막거나 지연시키는 데만 노력을 집중하는 것이다. 그러나 이처럼 파괴를 가능하게 해주는 기술들은 이런 반생산적인 행동에 맞서서 싸우는 데는 이미 이골이 나 있다. 예를 들어서 새로운 서비스에 충성하는 고객들은 소셜미디어를 사용해서 기존 업체들에게 반격을 가하는데, 지금까지만 보자면 이들이 벌인 전투는 성공적이다. 이들은 규제 강화가 임박해 있다는 소식을 서로에게 전하며 당국자들에게 항의 메시지를 홍수처럼 퍼붓고 또 심지어 청문회에 참석해서 증언을 하기도 함. 시장을 주도하던 기존 업체들로서는 여간 놀랍고 곤혹스러운 모습이다.

식당, 미용실과 같은 오프라인 매장도 혁신에서 자유로울 수 없다. 대표적인 서비스로 네이버가 일본에서 2012년 12월부터 서비스하고 있는  ‘라인앳(LINE @)’을 들 수 있다. ‘라인앳(LINE @)’은 음식·의류·미용·숙박 등오프라인 상점이 다양한 마케팅 활동을 펼칠 수 있도록 해 일본을 대표하는 O2O 서비스로 성장하고 있다. 매장을 찾는 손님들과 라인 친구처럼 대화하고, 쿠폰이나 세일 정보를 전달할 수 있도록 했다. 지금까지 3만여 개 오프라인 상점이 이 서비스를 이용하고 있다. 서비스 시작 이후 다소 지지부진했던 가입자수 증가세도, 최근 업데이트 이후 1만명 이상 늘어나 4만 명을 넘어섰다. 특히 라인앳 가입자는 누구나 ‘라인앳페이지’라 불리는 일종의 라인 내 상점 홈페이지를 만들 수 있는데, 웹 검색에도 그대로 노출돼 사용자는 라인앳페이지 하나만 제대로 관리하면 별도의 모바일·PC 웹을 만들 필요가 없다는 장점이 있다. 일본 언론보도에 따르면 ‘라인 @’에서 전달된 쿠폰을 내점 시 사용하는 경우가 40%에 이르는 등 활용 가치가 높은 것으로 보인다.

오프라인 중심인 스타벅스도 디지털 전환을 통한 혁신에 동참하고 있다. 스타벅스가 디지털 전환의 실마리를 찾은 것은 '스타벅스카드'다. 미리 충전해놓고 사용할 수 있으며 애플리케이션을 내려받아 스마트폰에서 결제할 수도 있게 했다. 스타벅스 카드로 커피나 음료수만 살 수 있는 것이 아니다. 미국에서 스타벅스는 디지털 음원도 구매할 수 있게 했는데 이것으로 스타벅스 카드로 결제할 수 있다. 이처럼 디지털로 무장한 모바일, 소셜, 데이터화로 결합한 스타벅스의 경쟁상대는 커피빈이나 던킨도너츠, 코카콜라나 펩시콜라가 아니다. 마스터카드, 비자, 아메리칸익스프레스카드 등 디지털 결제회사가 경쟁상대가 되고 있는 셈이다. 스타벅스는 모바일 결제 벤처 '스퀘어'에 2500만달러 투자하면서 커피 산업을 넘어서는 회사로 도약을 준비중에 있다.

대만에서 선풍적인 인기를 끌고 있는 '렛츠 카페'도 오프라인 사업의 혁신 가능성을 보여준다. 렛츠카페는 분위기 면에서다른 커피점과 경쟁할 수 없다. 많은 커피점들은 숙련된 바리스타가 라떼 위에 예술적인 그림을 만들어내기 때문이다. 하지만 렛츠카페는 기하급수적 기술을 채용해서 보다 좋고 보다 싸며 또 보다 철저하게 고객 맞춤형인 커피를 제공한다. 렛츠카페는 매장에 특수 프린터를 설치해놓는데, 고객이 흠료를 주문할 때 자기가 가진 모바일 장치로 원하는 어떤 이미지를 전송하면, 프린터는 음료가 완선된 뒤 우유 거품 위에 고객이 보낸 사진을 고해상도로 출력한다. 물론 이 프린터가 사용하는 잉크는 식용 파우더이다. 고도의 숙련된 바리스타를 고용하는 것보다 비용은 훨씬 적게 들면서도 그야말로 궁극의 고객 맞춤형 서비스를 제공하는 것이다.


뱅크월렛카카오, 비트코인 등으로 구조적 변화가 거의 없던 금융업의 혁신도 시작되었다.  뱅크월렛카카오 서비스 자체는 새로운 것이라고 볼 수 없다. 그러나 기존의 수많은 금융사들이 전자지갑 비즈니스를 추진하다가 잘 안된 핵심요인인 플랫폼을 가지고 있기 때문에 이야기는 달라진다. 뱅크월렛카카오는 금융결제 및 상업결제 서비스에서 점유율을 높여갈 것이고 기존 금융권의 고민은 더 커질 것이다. 금융업은 오랫동안 지속된 기존의 패러다임이 워낙 강력하고 덩치가 크다보니 자체적인 변화를 추진하기는 쉽지 않은 상황에서 카카오톡은 금융업을 변화시킬 것이다.  

2008년 8월 시작된 세계 최대의 숙박 공유 서비스인 에어비앤비(Airbnb)도 대표적인 혁신기업이다. 에어비앤비는 자신의 방이나 집, 별장 등 사람이 지낼 수 있는 모든 공간을 임대할 수 있도록 하고 있다. 2013년 기준, 192개국 3만 4800여 개 장소에 대한 숙박을 중개하고 있으며, 2초당 한 건 씩 예약이 이뤄지고 있다. 에어비앤비의 기업가치 평가액이 100억달러(약 10조8000억원)를 넘겼음 .이는 하얏트 호텔 체인 시가총액 83억 달러(약 9조원)를 넘는다. 라마다호텔 등 전세계 7500개 호텔을 운영하고 있는 윈드햄월드와이드 그룹의 시가총액 93억달러(약 10조600억원)보다도 많다. 시장조사업체 페이스셋트에 따르면 에어비앤비 기업가치는 전 세계 최고급 호텔 기업 중 힐튼(210억9000달러), 메리어트(150억9000달러), 스타우드(150억달러)에 이은 세계 4위이다. 2008년 설립된 에어비앤비는 창업 6년 만에 글로벌 호텔 체인과 어깨를 견줄 정도로 초고속 상승. 2012년만 해도 에어비앤비의 기업가치는 25억달러, 하지만 2년 만에 4배로 불어났다.

 ■ 각주 ___________________________________
  1. 파괴자들(손재권 저/한스미디어) 참조 작성(http://www.yes24.com/24/goods/11394697?scode=032&OzSrank=2) [본문으로]
  2. 파괴자들(손재권 저/한스미디어) 참조 작성(http://www.yes24.com/24/goods/11394697?scode=032&OzSrank=2) [본문으로]
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Posted by 은종성 은종성

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