1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)


혁신(innovation)과 마케팅(marketing)  
피터드러커는 기업은 시장을 창조해야 하고, 시장을 창조하기 위해서는 혁신(innovation)과 마케팅(marketing)이 필요하다고 했다. 고객들이 깨닫지 못한 욕구를 찾아내어 만족시켜야 하고, 제품과 서비스를 적절하게 제공해야 한다. 

혁신과 마케팅 모두 중요하지만 먼저를 따지자면 혁신이 우선이다. 제품력은 양보할 수 없는 절대가치이기 때문이다. 이를 두고 스탠퍼드대학 경영대학원 이타마르 시몬슨 교수는 "제품 자체의 사용가치가 중요해지는 절대가치의 시대가 오고 있다"고 주장한다. 절대가치란 제품과 서비스에 대한 선입견 없는 진짜 가치를 말한다. 과거에는 기업이 소비자들보다 더 많은 정보를 가지고 있었기 때문에, 소비자는 브랜드나 가격같은 부수족인 조건들에 의존할 수 밖에 없었다. 그러나 모바일, 소셜미디어 등으로 상품과 서비스에 대한 정보를 소비자가 더 많이 가질 수 있게 되면서 진짜 가치인 절대가치를 가늠할 수 있게 되었다. 

과거처럼 경쟁상품보다 조금 다른 우위를 가지거나 차별성이 부족한 상황에서 광고나 유통의 힘만으로 승부를 보기 어렵게 된 것이다. 일부 마케터들의 공정하지 못한 활동도, 다른 상품 대비 상대적으로 좋아보이게 하는 꼼수는 더이상 통하지 않는 세상이 되었다.

이와 비슷한 주장을 아마존의 CEO 제프베조스도 하고 있다. 제프베조스는 "과거에는 만드는 데 30%의 힘을 쏟고 70%는 상품이 좋다고 떠드는 세 시간과 비용을 투자했다면 이제는 그 반대가 되어야 한다."라고 했다. 고객에게 사랑받을 만한 제품을 만들면 마케팅 비용의 한계 때문에 시장에서 사라지는 일을 줄어든다는 것이다.  

물론 상품만 잘 만들면 잘 팔릴 것이다라는 접근도 위험하다. 기술적이든, 마케팅적이든 높은 혁신을 이루고도 실패한 사례는 무수히 많다. 스마트폰과 유사한 제품이 1990년대 말에 출시되었지만 그 당시에는 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠, 네트워크가 뒷받침되지 못했다. 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠, 네트워크의 기술혁신이 동반되지 못했다면 오늘날의 스마트폰은 없었을 것이다.

좋은 상품을 만드는 것, 시기적인 문제와 더불어 마케팅이 기여할 부분도 여전히 존재한다. 비슷한 시기에 비슷한 혁신을 이루고도 실제 성공을 거머쥐는 기업은 제한적이다. 이를 위해서는 기업이 만든 상품이 어떻게 사람들의 관심을 끌게 할 것인가가 아닌 시장이 관심있는 어떤 것을 세상에 내놓아야 할지를 알아야 한다. 마케팅은 이제 제품 기획단계부터 어떤 차별점이 입소문을 낼 수 있는지, 어떤 매체를 통해 어떤 형태로 소문이 확산될 수 있는지를 고민해야 한다. 아쉽게도 이 영역은 상품개발자들의 영역이 아니므로 마케팅이 개입되어 해결해야 한다.  

기술의 중심에는 고객이 있어야 한다

 
기술의 중심에는 고객이 있어야 한다. 혁신기술로 무장한 제품도, 수만명의 소비자 조사를 통해 태어난 제품도 소비자의 외면을 받았던 사례는 무수히 많다. 변화하는 시장환경과 고객에 맞추어 새로운 사업기회를 찾아야 하고 제품과 서비스를 혁신해야 한다. 

시장의 아주 작은 니즈까지도 충실하게 제품에 반영해 혁신을 이룬 사례로 일본의 베이비푸드 업체를 들 수 있다. 우리나라과 마찬가지로 일본도 저출산의 문제를 앉고 있다. 그러나 아이러니하게도 육아관련 시장은 더욱 확대되고 있다. 맞벌이부부가 증가하고, 하나 밖에 없는 아이에게 더 좋은 것을 해주려는 부모들의 마음때문이다. 이에 일본 식품업체들인 필수 영양소를 체내에 잘 흡수시키는 식품 가공기술과 다양한 제품 라인업으로 수요가 줄어드는 시장에서 성장을 이루어내고 있는 중이다.

일본 영유아 식품산업에서 가장 주목할 점은 베이비푸드를 이용하는 연령대가 확대되고 있다는 점이다. 이유식을 먹는 아이가 10년전 12개월에서 현재는 15개월까지 늘어나고 있다. 이는 일하는 여성이 증가하면서 어쩔 수 없이 이유식을 지속한다는 의미이다. 이에 일본 식품기업들은 연령대가 높은 아이가 먹어도되는 상품을 개발하는데 초점을 맞추고 있다. 대표적으로 일본 피죤(ピジョン)사의 다양한 야채가 포함된 이유식을 들 수 있다. 엄마들은 아이에게 야채를 먹이고 싶으나 매번 준비하는게 번거로워 한다는 점에 착안해 데워서 바로 먹을 수 있는 야채이유식을 개발했다. 다양한 야채를 포함한 이유식이 31종으로 기존보다 2배 이상 확대되었으며, 대상연령도 16개월까지로 매출을 확대하는데 기여하고 있다. 

모리나가유업((森永乳業)도 분유를 이용하는 연령대를 높여 대응하고 있다. ‘그로잉 업 밀크’라고 이름 붙인 분유는 한 살 반에서 4살까지를 대상으로 한 상품이다. 통상 9개월까지 권장되고 있는 이유식 대신 이 연령에 부족하기 쉬운 철분과 칼슘을 포함해 아이들의 아침과 간식용으로 제안하고 있는 것이다.

일본 베이비푸드 기업들의 제품 라인업 확장도 주목할만하다. 피죤(ピジョン)사의 데워먹는 파우치 형태와 더불어 도시락 형태도 있고, 여러 재료들을 동결건조해서 물만 부으면 되는 파우더 형태도 있다. 가루 분유를 소포장 한 스틱제품도 출시되었고, 20g 단위로 포장된 큐브 형태의 제품도 있다. 메이지(明治)사의 ‘라쿠라쿠 큐브’는 성형기술을 상용화하는데까지 7~8년이 걸린 상품이다. 베이비푸드에는 첨가물을 넣을 수 없는 제약사항으로 높은 수준의 기술을 요구한 결과물인 것이다.

일본의 베이비푸드 업체에서 살펴본 것과 같이 상품의 수명주기를 고려해서 연구개발(R&D)를 지속하고 혁신을 추구해야 한다. 기술혁신은 기술향상을 통해 새로운 제품(서비스)과 공정(프로세스)을 개발함으로써, 그 산출물을 고도화하고, 그에 따른 부가가치를 향상시키려는 노력을 의미한다. 이를 통해 소비자의 삶에 필요한 제품과 서비스가 창조되는 것이다. 

기술혁신은 선순환 구조를 가지고 있다. 기술혁신을 통해 시장에서 성공하는 제품이 많아지면 인력과 예산 등의 여유자원을 확보하게 된다. 또한 성공적인 혁신 제품 개발과정을 통해서 기술혁신에 대한 통찰력과 경험을 얻을 수 있다. 이는 다시 기존 상품의 보완이나 기술개발 역량에 도움을 주게되고, 기술혁신 활동이 지속되면 성공가능성 또한 높아져 결국 지속적인 혁신성과 개선이 이루어지는 선순환 구조를 이루게 되는 것이다.

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사양산업의 비즈니스모델 혁신
 
양말은 대표적인 사양산업이다. 중국산 양말이 생산기술과 품질면에서 안정화 단계에 접어들면서 국내에서 양말을 제조하는 업체와 생산량은 매년감소하고 있는 중이다. 미국, 유럽, 일본 등 선진국 상황도 다르지 않다. 미국의 경우 4%대의 성장률에 그치고 있는 중이다.

사양산업인 양말산업에서 비교적 성장하고 있는 사업은 운동과 여가시에 신는 애슬레져(Athleisure, 운동과 여가를 합친 스포츠웨어 업계 용어)군이다. 건강하고 활동적인 삶을 추구하는 사람들이 증가하면서 나이키의 2015년 양말 판매율은 13% 상승하였으며, 아디다스도 7% 상승하였다. 나이키, 아디다스 등 스포츠 브랜드는 기능적 속성에 다양한 패턴과 디자인을 접목하여 패션아이템으로 사업군을 확장중에 있다. 

평범한 양말에서 비즈니스모델을 달리하여 성공을 거둔 기업으로 '싹스탑'이 있다. 싹스탑은 발을 보호하는 필수 생활품을 패션으로 재정의 했다. ‘양말도 옷이다’라는 카피로 ‘패션양말’, ‘다려입는 양말’ 등으로 아이덴티티를 구축하여 큰 호응을 얻었다. 컬러풀한 색상과 다양한 디테일로 차별화된 양말을 기획했으며 아동 양말의 경우 입체 캐릭터를 적용하는 등 큰 인기를 얻었다. 그러나 경쟁기업의 증가, 인건비와 생산비용 증가, 마케팅 비용 증가 등으로 예전과 같은 영광을 누리고 있지는 못하다.

양말 판매방식을 달리하여 큰 호응을 얻었던 기업으로 ‘블랙삭스닷컴(Black Socks.com)’도 있다. 블랙삭스닷컴은 소비자들이 양말을 사는 데 많은 시간을 들이고 싶어 하지 않다는 점, 매일 세탁하기 때문에 한 짝을 잃어버리면 사용하기 곤란하다는 점, 하루 종일 신고 있기에 착용감이 좋아야 한다는 점을 발견하고,  ‘양말’과 ‘정기구독’이라는 독특한 조합을 통해 새로운 틈새시장에서 단기간에 성공 궤도에 올랐다. 양말 한쪽에 구멍이 나더라도 불편함이 없도록 동일한 소재와 검정 컬러의 양말만을 판매했으며, 몇가지 양말 사이즈와 형태를 구비해 크기·용도별로 선택하게 했다. 저렴한 가격이지만 양말의 착용감을 높이기 위해 고기능의 염색과 고품질의 소재를 사용해 고객들의 만족도를 높여 서브스크립션의 대표명사로 불리웠다. 

양말이 일상용품이 아닌 패션 제품으로 인식되고, 디자인과 브랜드를 중시하는 경향이 증가하면서 삭스판다(sockpanda.com)와 같은 기업도 인기를 얻고 있다. 삭스판다는 천편일률 적인 양말은 지양한다. 삭스판다 개인 취향을 알려주면 거기에 맞춰 까다롭게 선택한 양말들을 매달 배송해준다. 소재는 물론이고 컬러와 디자인까지 꼼꼼히 신경쓰니 ‘양말도 패션’임을 강조하고 있다. 

싹스탑, 블랙삭스닷컴, 삭스판다와 같이 소비자들의 불편한 점을 해결해주면 새로운 형태의 비즈니스모델이 된다. 비즈니스가 복잡하다고 하지만 생각밖으로 단순한 곳에서 비즈니스모델이 만들어지는 것이다. 물론 비즈니스모델을 그리는 것만으로 비즈니스가 되는 것은 아니다. 끊임없는 연구개발로 경쟁기업이 따라올 수 없는 제품 경쟁력과 강력한 브랜드가 뒷받침되어야 한다. 

양말산업 파괴적 혁신자, 스탠스
 
기능, 소재, 디자인, 유통방식 등을 달리해서 발전해온 양말산업에서 새로운 파괴적혁신(Disruptive Innovation)을 가져온 회사가 있다. 2009년 설립된 이후 다섯 라운드의 투자유치를 거쳐 총 11억 달러의 투자자금 유치에 성공한 스탠스(Stance Inc.)다. 스탠스는 기존 양말회사와 달리 유명인을 통한 Celebrity 마케팅에 기반을 두어 사업모델을 발전시켰으며, 독특한 디자인 및 실용적인 가격으로 기존 양말시장에 큰 변화를 가져오고 있다.

무채색에 단조로운 무늬가 대부분이었던 기존 양말과 달리 스탠스는 양말에 유명운동선수 얼굴이나 화려한 무늬를 프린팅하는 등 독특한 디자인을 내세우고 있다. 또한 보통 양말의 3~4배인 10달러~40달러의 가격으로 프리미엄 브랜드 이미지를 구축해오고 있다.  2010년 시장 출시 이후 2014년까지 4년간 약 1,500만 켤레의 양말을 판매했고, 2015년에는 한 해 동안 지난 4년간의 판매량에 맞먹는 1,200만 켤레를 판매했다.

스탠스는 프리미엄 이미지를 구축하기 위해 '노드스트롬'같은 고급백화점에서만 양말을 판매하고 있다. 스탠스 홈페이지(www.stance.com)에서는 15달러 미만의 저가 제품군만 판매하고 있다. 많은 기업들이 유통비용을 절감하기 위해 온라인 판매비중을 높이는 것과는 대조적으로 스탠스는 오프라인 중심의 판매전략을 고수하고 있는 것이다. 오프라인으로 판매 채널을 확대함으로써 소비자들과의 접점을 확보하는 동시에 프리미엄 시장 공략을 강화하겠다는 것이다. 스탠스 창업자인 제프 컬은 언론 인터뷰에서 “우리가 e커머스 업체가 아니라는 사실이 자랑스럽다. 브랜드를 구축하기 위해서는 어디에서 파느냐가 무엇을 파느냐 만큼이나 중요하다”라고 말하면서 전략에 자신가을 드러내기도 했다.

스탠스의 스타마케팅 전략도 주효했다. 배우 윌 스미스, 힙합가수 제이지, 농구선수 드웨인 웨이드 등 엔터테인먼트와 스포츠계 각 분야의 유명인을 투자자로 유치하고 이를 대대적으로 홍보에 활용했다. 뿐만 아니라 농구 선수들의 얼굴을 양말에 프린트하거나, 유명 아티스트가 직접 디자인하고 그의 이름을 딴 양말 제품군도 출시했다. 유명인(Celebrity)이 직접 디자인하거나 그들의 얼굴이 새겨진 양말은 팬들에게 양말 그 이상의 가치를 지닌다. 어디에서나 쉽게 살 수 있는, 무엇을 신거나 다 똑같은 양말이 아니라 양말을 통해 자신이 팬덤(fandom)을 표현하고 소소한 사치를 누릴 수 있는 스몰 럭셔리로 포지셔닝 한 것이다.

스탠스가 독특한 디자인과 스타마케팅만으로 성공한 것은 아니다. 미국 샌 클레멘테(San Clemente)에 있는 스탠스 본사에는 R&D센터가 있다. 양말(Socks Hosiery), 연구(Research), 엔지니어링(Engineering), 개발(Development)의 앞글자를 딴 ‘SHRED Lab.’에서는 양말에 프린트를 보다 선명하게 할 수 있는 방법, 착용감이나 탄성 등을 향상시킬 수 있는 직조 방법 등을 개발하고 신제품에 반영하고 있다. 디자인뿐만이 아니라 착용감 등 품질 면에서도 중저가 양말들과 확실히 차별화 하겠다는 것이다.
미국 월스트리트저널(WSJ)은 "예전에 없던 '디자인된 양말'이란 개념을 만들어 내며 패션산업계에 조용한 혁신을 일으켰다"고 평가했다. 스탠스가 굴뚝산업인 양말 산업을 황금알로 바꾼 건 남들이 보지 못한 '블루오션'을 발견했기 때문이다. 혁신(innovation)의 사전적 의미는 ‘새로운 방법이나 아이디어, 제품 등을 도입해 묵은 것을 완전히 바꾸는 것’이다. 혁신의 대상이나 수단이 하이테크일 필요는 없다. 우리가 당영히 그렇다고 생각하는 것이야말로 혁신의 대상이다. 

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변화에 가속도가 붙다
 
 기계가 대체할 수 있는 단순업무부터 전문적인 지식과 경험이 필요한 분야까지 변화가 일어나고 있다. 미국 경제지 포브스는 기업실적 분석 기사를 '내러티브 사이언스라'는 벤처회사가 만든 기사 작성 알고리즘에 맡기면서 기자들의 일자리를 위협하고 있다. 미국 블랙스톤 디스커버리는 150만건의 서류를 기초로 법무 자료 조사를 대행하는 인공지능을 개발해 보급하면서 변호사의 일자리를 위협하고 있다. 치료의학에서 예방의학으로 바뀌면서 기계가 사람보다 더 정확히 진단하는 시대가 되었으며, 지난 100년동안 변하지 않았던 금융업도 변하고 있다. 최근 4년간 여의도를 떠난 증권맨이 8천명에 달한다.

구글, 애플, 아마존, 네이버, 카카오와 같은 IT회사들과 새롭게 등장하는 스타트업들로 인해 변화에 가속도가 붙기 시작했다. 농경사회에는 농사기술 하나만으로도, 산업화시대에는 특정 전문기술 하나만으로 평생 먹고살 수 있었다. 하지만 이제 그런 시대는 다시 돌아오지 않는다. 변화를 거부하기에 회사에서 고용되어 일할 수 있는 시간이 얼마되지 않고, 인간의 평균수명은 길어져버렸다.

잡 노마드(Job Nomad) 사회
 
국적과 소득을 불문하고 새로운 움직임이 일고 있다.  직업세계의 근본적 변화를 알리는 핵심 어휘 가운데 하나는 잡 노마드(job nomad)다.  잡 노마드는 직업(job)이라는 말과 유목민(nomad)이라는 말의 합성어이다.  전통적인 직업인이 평생 한 직장, 한 지역 그리고 한 가지 업종에 매여 살았다면, 잡 노마드는 이러한 제한에서 벗어난 사람들이다. 이들은 다람쥐 쳇바퀴 도는 듯 한 삶으로부터 해방되고 싶은 사람들이기도 하다. 미래에는 보다 많은 사람들이 직장과 업종은 물론이고 국경까지 넘어서서 보다 자유로운 직장 생활을 할 것이다. 

앞으로의 사회는 살아 있는 조직체의 시스템과 비슷하게 모든 산업과 사람이 그물처렴 엮이게 된다. 이미 경험하고 있는 것처럼 페이스북, 구글, 네이버를 통해서 누구와도 연결될 수 있고, 정보는 손쉽게 찾아낼 수 있다. 시장에 참여하는 모든 사람들이 서로 영향을 주면서 다차원적으로 발전하게 되는 것이다. 이런 네트워크안에서는 고도의 유연성과 대담한 공개성, 치열한 경쟁과 혁신이 지배하게 된다. 과거처럼 좋은 직장에 들어가서 정착하면서 살아가는 것이 아니라 유목민처럼 떠돌아 다니면서 사는 것이다. 물론 이를 위해서는 다양한 파트너, 비즈니스에 참여하는 사람들의 변신능력, 거래처의 질 등이 필요하다. 

정착은 안정된 여건을 제공하지만 한편으로는 강요와 종속을 요구한다. 농경사회에서 사람들은 '땅'에 손발이 묶여 있었고, 산업사회에서는 '기계'에 손발이 묵여 있었다. 농부들은 아침이면 해가 뜨고 저녁이면 해가지는 자연의 순환으로부터 자유롭지 못했고, 공장과 사무실의 근로자들은 대량생산과 모여서 일하는 시스템으로부터 자유롭지 못했다. 노동의 조건과 삶의 수준은 향상되고 있느나 여전히 대부분의 사람들은 자신이 속해있는 시스템에서 자유롭지 못하다. 

잡 노마드(job nomad)는 지난 수백년간 사람들이 잊어버리고 살았던 삶의 방식을 되찾는 개념이다. 문명시대를 등지고 살아가는 것이 아니라, 선사시대이후 인류가 살아남는데 기여했던 유목민들의 전략과 방법이야말로 창조적인 자극제가 될 수 있다는 의미이다.  세계화, 디지털화, 가상 세계화, 개인화라는 개념들이 기존의 경계를 무너뜨리면서 새로운 기회의 시대가 열리고 있다. 아무것도 시도하지 않으면 아무것도 얻을 수 있다. 외부로부터 무한한 가능성이 들어오는 것과 동시에 위험과 불안정의 흐름도 커지고 있다. 융통성과 유동성을 가지고 유목민처럼 살아가기를 권한다.


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노동으로 부터 해방된 사람들  
기술이 발전해서 기계가 먹고사는 문제를 해결해준다면 어떨까? 노동이라는 덫에서 해방되면 자유로운 인간으로 살 수 있을까? 이에 대한 해답은 역사속에서 찾을 수 있다. 미국 중부 노스다코타(North Dakota)나 네부라스카(Nebraska)에서는 인디언들에게 기본소득과 함께 교육, 의료 등을 무료로 제공하고 있다. 땅을 빼앗았다는 죄책감으로 몇십년 전부터 먹여살리고 있는 것이다. 그럼 노동의 덫에서 해방된 이곳에서 문화와 예술이 번창했을까? 전혀 그렇지 않다. 이곳의 원주민들은 비만이 심각하고 알콜중독자가 많아 사회적 문제가 되고있다.
비슷한 사례로 중동의 아랍에미리트연방도 있다. 1인당 국민소득이 세계 최고를 자랑하는 도하(Doha)나 두바이(Dubai)에서는 자국민에게 기본소득을 제공하고 있다. 그러나 아랍에미리트에서는 문명이 발달하기 보다는 극단주의적 테러현상이 나타나고 있다. 단편적이기는 하지만 먹고사는 문제가 해결된다고 인간다운 삶을 살 수 있는 것은 아니다.

인간은 더욱 자유로워질 것이다
 
1만년전에 농업혁명이 있었고, 200년전에는 산업혁명이 있었다. 환경이 파괴되고, 과도한 경쟁으로 인간성을 잃고 있다는 비판을 받기도 하지만 이로인해 인류는 분명 더욱 풍족해졌다. 지금 농업혁명과 산업혁명과 같은 큰 변화가 진행되고 있다. 구글, 애플, 삼성이 전통적인 은행을 위협하고 있고, 방 한 칸 가지고 있지 않은 에어비앤비(Airbnb)는 100년이 넘은 힐튼호텔보다 주가가치가 높다. 2003년도에 설립된 테슬라 모터스(Tesla Motors)는 기존 자동차 업체를 위협하고 있다.

농업혁명과 산업혁명의 바람이 휩쓸고 갈 때마다 삶의 현장도 변화가 일어났다. 변하지 못한 기득권층은 밀려날 것이고, 그자리에 새로운 세력이 자리를 잡게 될 것이다. 개인도 예외가 아니다. 시대흐름에 맞게 변하는 개인은 더 많은 기회를 갖게 될 것이고, 어제 한 일, 오늘 할 일, 내일 할 일이 같은 사람에게는 기회가 없을 것이다. 주어진 일에 성실하게 임하면서 꾸준히 변화해야 하는 이유다.

일을 통해 나를 찾다
 

일본 경영의 신 마츠시타 고노스케가 말한 것처럼 "지금 당신이 일하는 것은 스스로를 단련하고, 마음을 갈고 딱으며, 삶의 가치를 발견하기 위한 가장 중요한 행위이다. 아무런 목표도 없이 나태하게 생활하다보면 인격적으로 타락할 뿐 아니라 자신이 가지고 있던 능력마저 썩혀버리고 만다. 이는 자신만의 문제가 아니다. 인간관계에도 나쁜 영향을 미치고, 인생을 살아가는 참된 의미조차 찾지 못한다. 일하는 수고로움을 아는 사람만이 잠시 동안의 안락함이 얼마나 소중한지 깨닫는다. 열심히 일하고 노력한 만큼 보상받는 것이야말로 인생을 보다 즐겁고 귀중하게 보낼 수 있는 지름길이다"


더운 여름날 시원한 사무실에서 일한 사람은 나무그늘의 상쾌함을 느끼지 못한다. 반면 뙤약볕에서 땀흘리며 일한 사람에게 나무그늘은 다른 무엇과도 비교할 수 있는 시원함을 안겨준다. 일이라는 것도 이와 같아서 자신이 하고자 하는 것을 열심히 했을 때 삶의 만족도도 높아지는 것이다. 하루는 보잘 것 없는 시간이지만 5년, 10년이 되면 상상할 수 없는 변화가 일어난다. 


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경쟁이 다양해지고 있다

 

네이버는 '라인프렌즈스토어'를 통해 오프라인 매장에서 문구, 의류, 완구, 음식, 보석, 식기, 전자기기 등을 판매하고 있다. 동네 문구점과 빵집이 네이버와 경쟁을 해야 하는 것이다. 구글은 포드자동차와 자율주행차를 개발하고 있다. 상호간의 약점을 보완하려는 전략적 선택이겠지만, 시간이 흐르면 구글과 포드가 자동차 시장을 놓고 경쟁을 할 것이다. 스타벅스는 커피회사지만 싸이렌오더로 오프라인과 온라인(O2O)을 연결하는 IT서비스를 제공하고 있고, 스퀘어와 스타벅스 앱을 통해 결제서비스 제공하고 있다. 카카오는 모바일 중심의 회사이지만 은행업을 허가 받으면서 국민은행과 같은 전통적인 은행들과 경쟁을 시작하고 있다.


이처럼 많은 제품과 서비스, 기업들이 IT와 결합하면서 혁신적인 비즈니스 모델이 증가하고 있다. 이들은 찻잔 속의 태풍이 아닌 기업 생태계를 송두리째 바꾸고 있다. 스마트폰이 대중화 되면서 카메라, 캠코더, 시계 등의 산업이 퇴출된 것처럼 자동차와 은행 같은 전통적인 사업모델이 붕괴되기 시작한 것이다. 모바일을 중심으로 세상이 빠른 속도로 변화면서 모든 기업들이 자의든 타의든 변화에 직면하고 있다. 개인이든 기업이든 미래에 생존하기 위한 조건은 '변화'이다. 그리고 변화는 민첩하게 이루어져야 한다. 통계청에 따르면 한국 기업들의 5년 생존율은 30.2%에 불과하다. 빠르고(fast) 민첩하게(nimble) 변하지 않는 기업에게 미래는 없다. 문제는 과거처럼 기업의 인지도를 쌓고 브랜드를 구축하던 방식은 더 이상 통용되지 않는다는 점이다. 혁신을 둘러싼 몇가지 관점을 소개해본다.


Markides & Geroski 모델
 
Markides & Geroski는 기업의 기존역량과 자신에 대한 역량, 소비자의 습관과 행동에 대한 영향을 중심으로 중요한 혁신, 근본적혁신, 점진적혁신, 전략적혁신을 제시했다. 

전략적 혁신은 소비자의 습관이나 행동에는 큰 변화를 주지 않으면서 기업의 핵심역량이나 자산을 변화시키는 것이다. 전략적 혁신기업은 기존의 게임을 경쟁사보다 잘 수행하여 성공한 기업이 아니라 다른 게임을 수행하여 경쟁사보다 많은 가치를 창출하는데 성공한 기업들이다. 대표적인 기업이 국내에도 진출한 이케아이다. 이케아는 젊은 신혼부부를 대상으로 현대적 디자인의 저가 가구로 시장에 진입하였다. 전품목을 실제 상태로 전시하여 홈리빙 산업의 트렌드를 제안하였다. 가격을 낮추기 위해 영업사원 대신 셀프서비스 방식을 채택하고, 샘플전시가 아닌 전 제품을 진열하는 방식을 택함으로써 매장 인력을 최소화했다.


근본적 혁신은 소비자의 습관이나 행동, 그리고 기업 역량의 변화를 요구하는 것이다. 근본적 혁신을 위해서는 이전까지는 존재하지 않던 완전히 새로운 서비스, 재화, 공정의 혁신이 필요하다. 대표적인 사례로 애플의 아이폰을 들 수 있다. 애플은 근본적혁신을 위해 앱스토어라는 새로운 플랫폼을 도입 하였다. 여기에 머무르지 않고 애플은 소프트웨어 개발자들이 아이폰용 애플리케이션을 쉽게 제작할 수 있도록 iOS SDK(Software Development Kit)를 배포하였다. 이를 통해 개발자들은 자신의 아이디어를 상업화할 수 있게 되었다. 애플은 지금까지 존재하지 않았던 근본적 혁신을 만들어 낸 것이다.


중요한 혁신은 소비자들의 습관이나 행동에서는 중대한 변화를 추구하되 자사의 역량까지는 혁신하지 않는 것이다. 대표적인 사례가 광동제약의 비타500이다. 비타500이 출시되기 전까지 비타민을 마신다는 개념은 존재하지 않았다. 그러나 비타500이 출시되면서 마시는 비타민 음료는 수십가지에 이른다[각주:1] 


점진적 혁신은 우리가 흔히 사용하는 방식이다. LCD TV에서 LED TV로의 발전한 것처럼, 기존의 단점을 개선하면서 점진적으로 성능을 향상시키는 것이다. 



IDED 혁신모델 유형
 
디자인 컨설팅회사 IDEO는 혁신의 출발을 사람(Human)들이 원하는 것은 무엇인가?, 비즈니스(Business) 관점에서 재무적으로 실행가능한가?, 기술(Technology)적으로 실현가능한가? 3가지 차원에서 접근한다. 사람과 비즈니스 사이에서 정서적 혁신, 사람과 기술 사이에 기능적혁신, 비즈니스와 기술 사이에 프로세스 혁신이 일어날 수 있다. 사람, 비즈니스, 기술이 교차하는 곳에서는 새로운 경험의 혁신이 일어난다.



3가지 혁신의 출발점을 바탕으로 IDEO는 고객과 제품서비스를 양축으로 새로운 고객과 기존고객으로 영역을 구분해서 3개 권역의 혁신유형을 제시했다. 

점진적개선은 지금까지 대부분의 기업들이 해왔던 방식이다. 현재의 기능을 개선하거나, 소비자의 요구사항을 반영하는 형태이다. 

진화적혁신은 기존 고객에게 새로운 제품과 서비스를 제공하거나 기존의 제품과 서비스의 신규고객을 창출하는 것을 말한다. 애플이 대표적이다. 애플은 아이팟을 시작으로 아이폰, 아이패드, 애플워치로 진화적혁신을 하고 있다. 

변혁적 혁신은 경쟁과 시장의 판도를 바꾸는 혁신으로 테슬라를 들 수 있다. 기존 완성차 회사들이 더 작고 싼 전기자동차를 만들려고 할 때, 테슬라는 부유층의 얼리어답터를 대상으로 처음부터 비싼 고성능 전기차를 개발하는 전략을 내세웠다. 한 번 충전으로 426km를 가고, 정지상태에서 시속 100km까지 5.6초에 주파하는 고성능 자동차로 기존 고급 스포츠카를 능가하는 수준으로 만들었다. 또한 기존 자동차의 엔진룸 위치인 차량 앞부분에 위치한 트렁크, 계기판을 대체하는 17인치 태블릿 PC, 주행 시 문 손잡이가 차체 안으로 숨는 기능 등으로 소비자가 고액을 지불할 수 있도록 했다. 여기에서 더 나아가 태슬라가 갖고 있는 모든 특허를 공개함으로써 전기차 시장의 상용화를 앞당기고 있다.


Clayton Christensen 혁신 모델

 
크리스텐슨(Clayton Christensen)은 지속적 혁신과 파괴적 혁신으로 혁신을 구분하였다. 지속적 혁신은 성능을 향상시켜 상위 시장을 만족시키는 기술개발 활동을 말한다. 제품의 성능이 점점 고도화되는 현상은 지속적혁신의 결과물이다. 지속적혁신은 기존 방식이나 비용구조를 유지하며 보다 나은 기능, 품질의 신제품을 개발하는 접근법이다. 지속적인 혁신은 방어적인 경쟁자로부터 기존의 시장을 차지하려고 시도할 수 있으며 다른 유형으로는 새로운 시 장을 창출하거나 현재의 악질 고객층에 뿌리를 내리는 파괴적 혁신으로 경쟁자들을 제압하려고 시도할 수 있다.

파괴적 혁신은 지속적 혁신에 대응할 수 있는 개념으로 기존시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 개념이다. 파괴적혁신은 대부분의 기업이 시장을 장악하고 있는 시장에 어떻게 시장에 진입할 것인가에 대한 것이다. 파괴적 혁신은 다시 로엔드파괴(Low-end disruption)와 신시장파괴 (New-Market disruption)로 구분된다.



로엔드파괴(Low-end disruption)는  계속해서 기업들은 기존 시장에서 더 좋은 제품을 출시하기위해 기술 혁신을 통한 지속적 혁신을 이루어 더 좋은 제품을 시장에 출시하여 현재의 제품에 불만족스런 소비자를 만족시켜 나간다. 초기 에는 기업의 이러한 지속적인 기술 혁신 제품이 소비자가 원하는 수준보다 낮은 수준에서의 혁신이기 때문에 만족 을 가져다 주지만, 소비자의 기대수준을 넘어서는 혁신적 제품을 출시하면, 초과 만족된 소비자가 나타나게 된다. 여기서 초과만족이라는 것은 소비자가 원하는 기능보다 훨씬 높은 수준의 품질 혹은 양한 기능을 반영시킴으로 서 소비자가 그 기능들을 백분 활용하지 못하면서, 높은 비용을 지불한다는 것을 말한다.


신시장파괴 (New-Market disruption) 이 이론은 현재 시장에 나와있는 제품을 의식적으로 사용하지 않는 비소비자을 타겟으로 하는 혁 신적인 제품을 출시 함으로서 기존시장을 파괴하는 것을 말한다.

 

■ 각주 _______________________________

  1. 지금 당장 마케팅 공부하라 /구자룡 저 /한빛비즈 참조 구성 [본문으로]
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파괴적 혁신 기업의 출현  
혁신의 성격이 바뀌었다. 보다 더 빨라졌으며 보다 더 공개적으로 진행되며 보다 더 파괴적이다. 혁신이 가속화되면서 글로벌 500대 기업의 존속 기간이 1950년대 50년에서 이제는 10년 미만으로 축소되고 있다. 대부분의 기업이 실패하고 있으며 기업 경영의 패러다임도 바뀌고 있다. 승승장구 하고 있는 애플, 구글, 유니클로 등은 단일기업 전략이 아닌 기업 생태계전략으로 이동하고 있다. 애플의 경쟁력을 이루는 수많은 부품과 수십만의 앱은 애플이 만들지 않으며, 넥슨은 내부에서의 게임 개발을 고집하지 않고 개방 협력을 통해 퍼블리싱 플랫폼을 제공하고 있다.  유니버설 스튜디오와 같은 영화사도 더 이상 직접 영화를 만들지 않고, NBC나 ABC 등의 거대 미디어도 내부 제작을 없애고 있다.

과거에 비해 기술을 만들거나 배포하는 데 드는 비용이 내려가면서 새로운 혁신가들은 위험을 무릎스면서도 새로운 실험을 멈추지 않고 있다. 대부분은 실패로 끝나지만 그중의 일부는 살아남아 기존 산업을 무의미하게 만들어 버리고 있다. 표준화, 인터페이스의 공개, 무료 저작권 코드, 클라우드 컴퓨팅 등으로 파괴적 혁신가 들은 아이디어를 적은 비용으로, 그리고 빠르게 실현할 수 있게 되면서 기존 산업을 보란듯이 바꾸고 있다. 

오늘날의 새로운 혁신 기업들은 상품의 제조, 배포, 마캐팅 등 기업의 전통적인 활동이나 요소들 가운데 많은 것을 직접 수행하지 않고 시장에 진출하고 있다.적은 비용으로 테스트단계를 거친 후 시장에서의 반응만 확인되면 업무용 소프트웨어, 데이터 저장설비, 컴퓨터 처리능력 등을 아마존과 같은 클라우드 제공업체들로부터 실시간으로 빌리거나 구입하여 확장한다. 거의 모든 것을 아웃소싱으로 해결할 수 있게 되었으며, 인터넷을 통해서 동업자를 만날 수도 있다. 파괴자들은 혁신비용의 감소로 규율에 얽매이지 않고 있으며, 정보비용의 감소로 거침없는 성장을 하고 있다. 또한 글로벌 소싱, 세계적 광대역 네트워크, 유비쿼터스 컴퓨팅, 공개표준, 재사용이 가능한 코드 등의 실험비용 감소로 부담에 구애받지 않는 개발을 하고 있다. 

기존 산업을 무력화시키는 파괴적기업들  

테슬라 모델S는 네비게이션을 비롯한 모든 시스템이 터치스크린과 버튼을 통해 조작 가능, Wl-Fi를 비롯한 무선 인터넷환경, 블루투스, 유비쿼터스 등의 환경으로 스마트폰, 태블릿, 자동차가 하나로 연결했다. 테슬라 모델S는 사실상 소프트웨어를 구현하기 위한 디바이스이다. 스마트폰이 전화 통화와 인터넷, 애플리케이션을 다운로드 받는 등 모바일 소프트웨어를 구현하기 위한 디바이스라면 테슬라 모델S는 목적지에 빠르고 안전하게 탄소배출 없이 도착하기 위한 디바이스인 것이다. 자동차가 고장나면 자동차 정비소에 가지만 테슬라 모델S는 소프트웨어가 자동으로 고장 난 부분을 업그레이드 패치를 해준다. 애플이 앱스토어를 구축하여 전세계 수십만 명의 개발자를 끌어들였던 것처럼, 테슬라 모델S는 전세계의 개발자를 끌어들여 혁신을 가속화하고 있다.  기존처럼 수천억 원을 투입하여 자동차를 개발하고 개선하던 시대는 끝나가고 있다.[각주:1]

coursera(https://www.coursera.org)는 개방형 온라인 강좌(MOOC ; Massive Open Online Courses)로 중간고사, 기말고사도 있고 매주 숙제를 해야 하며 학점도 준다. '강의실'을 그대로 옮겨놓은 것이 아니라 '커리큘럼'을 그대로 옮겨놓은 형태이다. 실제 교수가 한 학기 강좌에서 하는 모든 활동을 그대로 한다. 개방형 온라인 강좌는 참여형이다. 학생이 온라인 강의 비디오를 보다가 궁금한 점이 있으면 중간에 멈추고 태그를 단다. "이게 무슨 뜻이죠? 이 부분이 이해가 안됩니다" 그러면 해당 교수 컴퓨터와 강의 사이트에 자동적으로 질문이 올라오고 교수가 답변을 단다. 숙제 종류도 다앙하다. 퀴즈는 수시로 나가고 에세이를 쓰는 것은 기본이며 사진을 찍어 올리는 것도 있음. 프리젠테이션을 제출하기도 한다. 플랫폼은 구글 문서도구와 드라이브, 슬라이드쉐어와 같은 프리젠테이션 공유, 드롭박스와 에버노트 등을 이용한다. 대학 수업 시간에 배울 수 있는 주제와 내용은 상당수 구글과 네이버에서 찾을 수 있다. 수업노트는 카페에 가면 구할 수 있고 시험 족보도 인터넷에 가면 있다. 대학강의도 유튜브에 가면 찾을 수 있다. 오히려 지식이 넘쳐나는 것이 문제이지 수업이 없어서 못 듣는 것은 아닐 것이다. 지식 전달공간으로서의 대학의 역할은 끝났다고 봐야 한다.[각주:2]

혁신과는 거리가 멀것처럼 여겨졌던 택시산업도 'UBER'를 통해 혁신이 일어나고 있다. 기존업체들은 이런 파괴자들의 경향을 따라잡으려 하기는 커녕 규제를 강화해달라고 당국에 요구만 하고 있다. 이런 서비스가 사용자 입장에서는 한결 편리함에도 경쟁을 하려 하기보다는 법률적인 장벽을 찾고 또 높이 쌓아서 혁신가들의 침입을 막거나 지연시키는 데만 노력을 집중하는 것이다. 그러나 이처럼 파괴를 가능하게 해주는 기술들은 이런 반생산적인 행동에 맞서서 싸우는 데는 이미 이골이 나 있다. 예를 들어서 새로운 서비스에 충성하는 고객들은 소셜미디어를 사용해서 기존 업체들에게 반격을 가하는데, 지금까지만 보자면 이들이 벌인 전투는 성공적이다. 이들은 규제 강화가 임박해 있다는 소식을 서로에게 전하며 당국자들에게 항의 메시지를 홍수처럼 퍼붓고 또 심지어 청문회에 참석해서 증언을 하기도 함. 시장을 주도하던 기존 업체들로서는 여간 놀랍고 곤혹스러운 모습이다.

식당, 미용실과 같은 오프라인 매장도 혁신에서 자유로울 수 없다. 대표적인 서비스로 네이버가 일본에서 2012년 12월부터 서비스하고 있는  ‘라인앳(LINE @)’을 들 수 있다. ‘라인앳(LINE @)’은 음식·의류·미용·숙박 등오프라인 상점이 다양한 마케팅 활동을 펼칠 수 있도록 해 일본을 대표하는 O2O 서비스로 성장하고 있다. 매장을 찾는 손님들과 라인 친구처럼 대화하고, 쿠폰이나 세일 정보를 전달할 수 있도록 했다. 지금까지 3만여 개 오프라인 상점이 이 서비스를 이용하고 있다. 서비스 시작 이후 다소 지지부진했던 가입자수 증가세도, 최근 업데이트 이후 1만명 이상 늘어나 4만 명을 넘어섰다. 특히 라인앳 가입자는 누구나 ‘라인앳페이지’라 불리는 일종의 라인 내 상점 홈페이지를 만들 수 있는데, 웹 검색에도 그대로 노출돼 사용자는 라인앳페이지 하나만 제대로 관리하면 별도의 모바일·PC 웹을 만들 필요가 없다는 장점이 있다. 일본 언론보도에 따르면 ‘라인 @’에서 전달된 쿠폰을 내점 시 사용하는 경우가 40%에 이르는 등 활용 가치가 높은 것으로 보인다.

오프라인 중심인 스타벅스도 디지털 전환을 통한 혁신에 동참하고 있다. 스타벅스가 디지털 전환의 실마리를 찾은 것은 '스타벅스카드'다. 미리 충전해놓고 사용할 수 있으며 애플리케이션을 내려받아 스마트폰에서 결제할 수도 있게 했다. 스타벅스 카드로 커피나 음료수만 살 수 있는 것이 아니다. 미국에서 스타벅스는 디지털 음원도 구매할 수 있게 했는데 이것으로 스타벅스 카드로 결제할 수 있다. 이처럼 디지털로 무장한 모바일, 소셜, 데이터화로 결합한 스타벅스의 경쟁상대는 커피빈이나 던킨도너츠, 코카콜라나 펩시콜라가 아니다. 마스터카드, 비자, 아메리칸익스프레스카드 등 디지털 결제회사가 경쟁상대가 되고 있는 셈이다. 스타벅스는 모바일 결제 벤처 '스퀘어'에 2500만달러 투자하면서 커피 산업을 넘어서는 회사로 도약을 준비중에 있다.

대만에서 선풍적인 인기를 끌고 있는 '렛츠 카페'도 오프라인 사업의 혁신 가능성을 보여준다. 렛츠카페는 분위기 면에서다른 커피점과 경쟁할 수 없다. 많은 커피점들은 숙련된 바리스타가 라떼 위에 예술적인 그림을 만들어내기 때문이다. 하지만 렛츠카페는 기하급수적 기술을 채용해서 보다 좋고 보다 싸며 또 보다 철저하게 고객 맞춤형인 커피를 제공한다. 렛츠카페는 매장에 특수 프린터를 설치해놓는데, 고객이 흠료를 주문할 때 자기가 가진 모바일 장치로 원하는 어떤 이미지를 전송하면, 프린터는 음료가 완선된 뒤 우유 거품 위에 고객이 보낸 사진을 고해상도로 출력한다. 물론 이 프린터가 사용하는 잉크는 식용 파우더이다. 고도의 숙련된 바리스타를 고용하는 것보다 비용은 훨씬 적게 들면서도 그야말로 궁극의 고객 맞춤형 서비스를 제공하는 것이다.


뱅크월렛카카오, 비트코인 등으로 구조적 변화가 거의 없던 금융업의 혁신도 시작되었다.  뱅크월렛카카오 서비스 자체는 새로운 것이라고 볼 수 없다. 그러나 기존의 수많은 금융사들이 전자지갑 비즈니스를 추진하다가 잘 안된 핵심요인인 플랫폼을 가지고 있기 때문에 이야기는 달라진다. 뱅크월렛카카오는 금융결제 및 상업결제 서비스에서 점유율을 높여갈 것이고 기존 금융권의 고민은 더 커질 것이다. 금융업은 오랫동안 지속된 기존의 패러다임이 워낙 강력하고 덩치가 크다보니 자체적인 변화를 추진하기는 쉽지 않은 상황에서 카카오톡은 금융업을 변화시킬 것이다.  

2008년 8월 시작된 세계 최대의 숙박 공유 서비스인 에어비앤비(Airbnb)도 대표적인 혁신기업이다. 에어비앤비는 자신의 방이나 집, 별장 등 사람이 지낼 수 있는 모든 공간을 임대할 수 있도록 하고 있다. 2013년 기준, 192개국 3만 4800여 개 장소에 대한 숙박을 중개하고 있으며, 2초당 한 건 씩 예약이 이뤄지고 있다. 에어비앤비의 기업가치 평가액이 100억달러(약 10조8000억원)를 넘겼음 .이는 하얏트 호텔 체인 시가총액 83억 달러(약 9조원)를 넘는다. 라마다호텔 등 전세계 7500개 호텔을 운영하고 있는 윈드햄월드와이드 그룹의 시가총액 93억달러(약 10조600억원)보다도 많다. 시장조사업체 페이스셋트에 따르면 에어비앤비 기업가치는 전 세계 최고급 호텔 기업 중 힐튼(210억9000달러), 메리어트(150억9000달러), 스타우드(150억달러)에 이은 세계 4위이다. 2008년 설립된 에어비앤비는 창업 6년 만에 글로벌 호텔 체인과 어깨를 견줄 정도로 초고속 상승. 2012년만 해도 에어비앤비의 기업가치는 25억달러, 하지만 2년 만에 4배로 불어났다.

 ■ 각주 ___________________________________
  1. 파괴자들(손재권 저/한스미디어) 참조 작성(http://www.yes24.com/24/goods/11394697?scode=032&OzSrank=2) [본문으로]
  2. 파괴자들(손재권 저/한스미디어) 참조 작성(http://www.yes24.com/24/goods/11394697?scode=032&OzSrank=2) [본문으로]
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파괴적 혁신자들의 출현
 
과거에는 하나의 상품을 출시한 후 품질을 향상시키고 기능을 개선하는 형태로도 소비자의 선택을 받을 수 있었다. 그러나 최근에 나타나는 파괴자들은 점진적 개선 관점이 아닌 새로운 차원에서 기존 산업을 무력화시키고 있다. 전세계적으로 휴대폰 사용자 70억명, 인터넷 사용자 30억명, 소셜미디어 사용자 20억명이 넘어서면서 정보통신기술이 기존 산업을 뒤흔들기 시작한 것이다. 카카오톡은 통신회사를 무력화시킨 가운데  '뱅크월렛카카오'를 통해 기존 금융시장 파괴하려고 하고 있다. 오프라인 서비스라고 여겨졌던 택시시장도 '우버'가 나타나면서 파괴되고 있다. 기존 경쟁자들이 규제를 강화하는 형태로 대응하고 있는 가운데 이들은 많은 사용자들의 지지를 등에 업고 파괴적 혁신을 멈추지 않고 있다. 

파괴자들이 기존 산업에 빠르게 다가가서 신속하게 무력화시키고 있는 가운데 기존 기업들은 파괴적 혁신을 하려기보다는 여전히 점진적 개선을 하는 데 그치고 있다. 지금은 역사가 되어버린 노키아는 2009년도에 애플보다 6.4배나 많은 연구개발비를 쓰고서도 혁신적인 제품을 내놓지 못하였으며, 디지털카메라에 대한 연구를 가장 먼저 시작하고 관련 특허도 가장 많이 보유한 코닥도 이제는 역사가 되었다. 여기에는 여러 가지 이유가 있지만 선발주자가 갖는 '자기잠식효과'가 크게 작용한다.

자기잠식효과는 식인풍습을 뜻하는 'Cannibal'라는 단어에서 유래했다. 식인종이 자신의 종족을 잡아 먹듯이, 한 기업에서 새롭게 출시한 제품이나 기술이 기존에 그 기업에서 판매하고 있던 다른 제품이나 기술의 영역까지 침범하여 해당 매출에 부정적인 영향을 끼치게 된다는 것을 뜻한다. 코닥은 디지털카메라가 미래의 먹거리라는 것을 가장 먼저 알았지만 디지털로 전환할 경우 기존 아날로그 사업이 큰 타격을 입을 수 밖에 없었던 것이다. 이런 자기잠식효과는 새로운 제품이 출시가 되면 기존 제품에 어쩔 수 없이 영향을 주기 마련이다. 


파괴자들이 시장에 들어 왔다면 기전 업체들이 대응하기에는 이미 늦었다고 봐야한다. '배달의 민족'과 '요기요'가 기존 인쇄업체들이 대응할 시간도 없이 오프라인 인쇄시장을 잠식한 것과 같다. 과거에는 파괴적 혁신자들이 산업의 지형을 바꾸는 데 오랜시간일 걸렸지만, 이제는 몇개월에서 몇년이면 충분히 시장을 바꿀 수 있다. 비트코인과 뱅크월렛카카오는 금융시장에 큰 변화를 줄 것이고, 동네에서 장사하는 식당과 미용실도 위치기반서비스에 자유로울 수 없을 것이다. 어떤 상품을 팔든 간에 파괴자들의 영향력에 자유로울 수 없게 되었다

점진적 개선과 마케팅 전략
 
점진적 개선관점에서 기업이 취할 수 있는 마케팅 전략은 마이클포터의 본원적 경쟁전략으로 설명된다. 본원적 경쟁전략은 원가우위전략, 차별화전략, 집중화 전략으로 구분된다. 원가우위와 차별는 규모의 경제를 달성할 수 있는 대기업에서 활용하는 전략이고, 중소기업 이하는 경쟁의 범위가 좁은 영역에서 집중적 원가우위와 집중적 차별화 전략을 가질 수 있다. 본원적 경쟁전략은 기업이 보유한 경영자원과 핵심역량이 다른 경쟁 기업들이 갖지 못한 독특한 것이어야 하며, 경영자원과 핵심역량이 산업이 요구하는 핵심성공요인과 부합되어야 한다. 주의할 것은 차별화와 집중화, 원가우위와 집중화처럼 집중화는 병행가능하나, 차별화와 원가우위는 동시에 추구할 수 없다. 기업이 제조에서 서비스까지 다양한 영역에서 차별화를 시도할 경우 이에 따른 비용이 필연적으로 수반되기 때문이다. 기업은 일반적으로 여러 본원적 전략 중에서 하나를 선택해야만 하며, 그렇지 않으면 '어중간한 상태'에 머무르게 된다다. 특정 목표 산업을 위하여 기업의 전략을 최적화하는 것(집중화)의 이점은 기업이 만약 동시에 광범위한 영역의 산업을 대상으로 한다면(원가우위 또는 차별화) 없어지고 말 것이다. 기업은 차별화를 희생시키지 않는 모든 원가절감 기회를 항상 공격적으로 추구해야 하며, 추가 비용이 많이 들지 않는 모든 차별화 기회를 추구해야 한다.


- 원가우위전략 : 시장에서 비용선도자를 추구하며 저비용의 제품생산을 통해 경쟁우위를 획득
- 차별화전략 : 경쟁사들이 제공하지 못하는 독특한 가치의 제공을 통해 경쟁우위를 획득
- 집중화전략 : 산업내 특정세분시장에서 경쟁우위를 갖는 전략으로 중소규모의 기업에 적합


저원가 전략에 대한 이해  
저원가 전략이란 원가를 낮춰 경쟁우위를 창출하는 전략으로, 절대적으로 낮은 원가구조를 구성하는 것보다 경쟁사보다 상대적으로 낮은 원가를 책정하는 전략을 말한다. 애플은 아이폰, 아이패드, 아이팟, 맥 등 몇가지 제품군으로 저원가를 실현하고 있으며, 사우스웨스트 항공사는 모든 기종을 '보잉 737'로 통일하여 비행기 운항에서 유지보수까지 들어가는 원가를 최소화시키고 있다. 애플과 사우스웨스트처럼 저원가 우위를 창출하기 위해서는 규모의 경제, 학습효과, 조업도, 조정비용, 이전 및 모방효과, 통합, 입지, 물류구조, 제도적 요인 등 다양한 요소간의 역학적 구조를 이해하고 활용해야 한다. 

저원가 전략을 지속시키기 위해서는 최고경영자의 지속적인 관심과 전사적 차원의 노력이 필요하며, 단일 원천보다는 여러 가지 원천에서 저원가 우위를 만들어내야 한다. 기업들은 저원가를 달성한다는 명목으로 여러가지 실수를 하기도 한다. 원가절감 항목의 우선순위를 잘못설정하는가 하면, 모든 항목에 대해서 무차별적으로 원가를 절감하여 직원들의 사기가 저하되기도 한다. 차별화의 우위를 지나치게 저해하는 원가절감 노력이나 상품의 특성 및 제조 공정상의 특성을 무시한 원가절감은 역효과를 나타낼 수 있다.  

차별화 전략에 대한 이해  
차별화는 다른 기업과 다른 상품만을 의미하지 않는다. 차별화란 소비자를 위해서 가치를 창출하는 것으로 가격 프리미엄을 형성할 수 있어야 한다. 소비자가 큰 가치를 느꼇으나 제조 원가가 높아진다면 기업을 차별화를 통해 높은 성과를 놀릴 수 없다. 결국 차별화 전략은 가격프리미엄을 만들 수 있는 소비자 가치와 차별화에 필요한 원가의 차이를 최대화 시키는 것이라 할 수 있다. 차별화는 상품의 기능적 차별화만을 의미하는 것이 아니라 구매, 생산, 주문, 배송, 서비스 등 모든 가치활동상에서 이루어질 수 있다. 따라서 차별화 우위를 창출하기 위해서는 기업이 수행하는 세부적인 가치활동 하나하나에 대한 분석을 우선적으로 해야 한다. 

차별화는 사용가치와 심리적 가치를 모두 충족해야 한다. 사용가치란 제품을 이용하면서 소비자가 얻는 실제 효익을 말하며 품질, 제품 외형, 배달 시간, 기술적 특성 등에 의해 결정된다. 심리적 가치란 소비자들이 개인적 척도나 판단 방법으로 제품 및 서비스에 대해 평가하는 효익의 정도를 말하며 광고, 브랜드 인지도, 디자인, 재질, 포장, 희소송 등에 의해 결정된다. 소비자들이 인식하지 못하는 차별화를 추구하거나,  필요 이상으로 차별화를 과도하게 하는 경우, 너무 높은 가격 프리미엄을 설정하는 경우, 차별화 원가가 가격 프리미엄보다 높아지는 경우, 제품 자체만 차별화하고 가치사슬 차별화에는 관심을 기울이지 않는 경우 등이 차별화 전략을 실행할 때 흔히 범하는 실수이다.

집중화 전략에 대한 이해  
집중화는 산업 내의 좁은 경쟁 영역을 선택하는 전략으로 중소기업에 적합하다. 대기업에 비해 가용할 수 있는 자원이 적은 중소기업은 산업 내에서 세분화된 영역을 선택하여 경쟁하는 것이 효과적이다. 목표로 한 시장에 집중하는 기업은 비록 산업 내에서 전반적인 경쟁우위를 획득하지 못한다 할지라도 목표로 한 시장에서는 경쟁우위를 얻을 수 있다. 
 
집중화 전략에는 2가지 유형이 있다. '원가 집중화'에서는 목표로 하는 세분화된 산업에서 원가우위를 추구하는 반면, '차별적 집중화'에서는 목표로 하는 세분화된 산업에서 차별화를 추구한다. 집중화 전략의 두 유형의 다른 점은 집중화 전략 주체가 목표로 하는 산업과 산업 내의 다른 세분 산업 간의 차이에 기인한다. 따라서 목표 산업은 반드시 독특한 욕구를 갖는 구매자를 대상으로 하거나 또는 제품이나 배달시스템 등에 있어 여탸 세분화된 산업과 다른 차별적 특성을 가져야 한다.
 
원가 집중화는 세분화된 산업에서 원가행동의 차이를 이용하는 반면, 차별적 집중화는 특정 세분화 시장에서 구매자의 특별한 욕구를 이용하는 전략이다. 광범위한 목표 산업을 겨냥하는 경쟁기업은 다른 산업들과 비슷하게 세분화된 시장을 다루기 때문에 이러한 특정 산업에서의 구매자의 차별적 욕구를 특별히 취급하지 않는 경우가 대부분이다. 따라서 집중화 전략의 여지가 생기는 것이다. 집중화하는 기업은 세분화된 산업을 배타적이고 집중적으로 공략함으로써 경쟁우위를 획득할 수 있다.
 
만약 기업이 지속적인 원가우위(원가 집중화)나 차별화(차별적 집중화)를 그 기업의 세분 산업에서 달성할 수 있고 그 산업이 구조적으로 매력적이라면, 집중화하는 기업은 그 산업 내에서 평균 이상의 성과를 얻을 것이다. 그렇지만 한 산업 내에서 세분화된 산업은 다른 산업들보다 수익성이 낮기 때문에 세분 산업의 구조적 매력도는 집중화 전략 채택의 필요조건이다. 집중화하는 기업이 그 목표 산업을 점령하게 되면, 그 기업은 본원적 전략에서 벗어나고자 하는 유혹을 느끼게 되는데 이는 결국 그 기업을 어중간한 상태에 빠지게 한다.

파괴적 혁신과 마케팅 전략
 
파괴적 혁신관점에서 기업에서 사용할 수 있는 마케팅 전략으로 '블루오션 전략'을 들 수 있다. 축소되고 있는 시장에서 경쟁자의 고객을 빼앗는 방법은 승리가 아니다. 경쟁을 멈춰야 미래에 성공할 수 있다. 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업 간의 경계선이 명확하게 그어져 있다. 우리는 이를 받아들이고 이 게임의 법칙 또한 알고 있다.

기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓴다. 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다. 이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 기존 산업을 확장하여 만들어졌다. 블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다. 레드오션에서는 경쟁자를 능가하기 위해 붉은 바다를 잘 헤쳐 나가는 것이 중요하며 또한 항상 그럴 것이다. 그리고 이것은 언제나 비즈니스 라이프의 현실이다.

공급이 수요를 초과하는 대부분 산업의 경우, 축소되는 시장 공간에서 점유율 경쟁이 필요한 것은 사실이다. 그러나 점유율에서 우위를 점한다고 하더라도 지속적으로 높은 실적을 내기 어렵다. 기업은 이러한 한계를 뛰어넘어야 한다. 그리고 수익과 성장의 새로운 기회를 잡기 위해 블루오션을 창출해야 한다. 
아쉽게도 블루오션은 항해지도에 잘 나타나 있지 않다. 지난 20년간 절대적 영향력을 미친 기업의 경영 전략 업무 포커스는 경쟁을 바탕으로 한 레드오션 전략이었다. 그 결과, 우리는 업계의 근본적 경제구조 분석에서부터 원가 절감, 품질의 차별화, 또는 포커스 가운데 하나를 선택하는 전략적 포지션 결정, 경쟁자 벤치마킹에 이르는 여러 가지 효과적인 기술로 레드오션에서 경쟁하는 방법을 배워왔다.

산업의 역사는 전쟁과 달리 시장 공간이 결코 한정적이지 않다는 것을 우리에게 가르쳐준다. 오히려 블루오션은 시간의 흐름에 따라 지속적으로 창조됐다. 따라서 레드오션에 포커스를 두는 것은 한정된 영토에서 적을 무찔러야만 하는 전쟁의 속성을 인정하는 것이며, 경쟁 없는 새로운 시장 공간을 창출하는 비즈니스 세계의 탁월한 힘을 부정하는 것이다.

기술적 진보가 가속화됨에 따라 산업 생산성이 실질적으로 향상됐으며 공급자들은 전례 없는 제품과 서비스 상품을 생산할 수 있게 되었다. 그 결과 수많은 산업 분야에서 공급이 수요를 초과하였다. 세계화 추세는 이같은 상황을 복합적으로 보여준다. 국가와 지역 간 무역 장벽이 무너지고, 제품과 가격 정보는 세계 어디서나 즉시 얻을 수 있으며 틈새시장과 독점시장이 설 자리가 점점 좁아지고 있기 때문이다.

글로벌 경쟁이 강화되면서 공급은 확실히 늘어나고 있지만 세계적으로 수요가 증가한다는 명확한 증거는 없다. 오히려 통계에 의하면 많은 선진국 시장에서는 인구가 감소하고 있다. 그에 따라 가격 경쟁은 심화되고 이익 마진은 줄어들었으며 제품과 서비스 상품은 일상품으로 보편화되었다. 브랜드별 주요 제품과 서비스 상품이 전체적으로 서로 비슷해지며 사람들은 점점 가격을 선택의 기준으로 삼고 있다. 포화상태에 이른 산업에서 브랜드 차별화는 경제 상황이 호황이든 불황이든 간에 더욱 어려워진다.

산업은 끊임없이 창조되고 시간이 흐르면서 확장된다. 산업의 조건과 경계선은 주어진 것이 아니라 개별 사업 주체들이 그 형태를 만들어간다는 것을 역사는 보여준다.

영원히 훌륭한 기업이나 산업은 없다. 그렇지만 블루오션을 창출하여 강력한 수익 성장 궤도로 이끄는 놀라운 공통성은 전략적 이동에 있는 것으로 나타났다. 여기서 말하는 전략적 이동이란 비약적 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열며, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다

레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하였다. 그러나 놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹 하지 않았다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어났다. 우리는 이것을 가치혁신이라고 부른다. 가치혁신은 가치의 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 이러한 관점에서 가치혁신은 기술혁신이나 시장선구자와 확연히 구별된다.
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모바일과 소셜미디어 시대
 
뜨거운 한 여름! 다음 미팅장소로 이동하던 성민씨는 '시원한 콩국수'라고 쓰여 있는 현수막을 보고 길가에 있는 식당에 들어섰다. 
조금 이른 시간이라 식당 내에 손님은 많지 않았다. 
더위도 식힐 겸 "콩국수 하나 주세요"라고 주문을 했다. 
못들은 것이지 반응이 없다. 다시 한 번 조금 콘소리로 "사장님! 콩국수 하나 주세요"라고 주문을 했다. 
그랬더니 사장님으로 보이는 듯한 남자분이 콩국수를 팔지 않는다고 답한다.
'이런, 밖에 현수막은 뭐야!'
다시 나갈까 싶었지만, 날씨도 덥고 해서 메뉴판을 보고 보리밥을 주문했다. 
보리밥 주문도 쉽지 않았다. 두 번이나 불러야 대답을 하고, 주문을 한 후에도 고개만 끄덕이지 별 반응이 없다.
'뭐야? 기분이 안좋으신가?'라고 생각하고 식당에 놓여 있던 신문을 보는 동안 주문한 보리밥이 나왔다. 조금 기분이 상한 성민씨는 자신의 잘못으로 고추장을 많이 넣어 짜게 된 보리밥을 다 먹지 못하였다. 밥을 더 달라고 할 수도 있었지만, 성민씨는 이미 그 식당에 불만이 쌓이기 시작했다.

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/ItztHD

누구나 한 번쯤은 겪을 수 있는 사례이다. 만약 이와 같은 일을 겪게 된다면 어떻게 대응할 것인가? 그냥 참고말 것인가? 적극적으로 환불이나 보상을 요구할 것인가? 더 나아가 친구나 가족들에게 해당 식당에 대해 부정적 소문을 확산할 것인가? 물론 개인의 성향과 상황해석에 따라 행동은 달라질 것이다.

20~30년전에는 한 사람의 불만이 다른 사람에게 확산되기 어려운 구조였다. 대충 무마시키거나, 극단적으로는 기업이 되려 화를 내는 경우도 있었다. 소비자들의 권력은 미미했고 기업은 소비자들을 무서워하지 않았다. 20~30년전에 비하면 고객의 요구수준이 높아진 것은 사실이다. 먹고 살만한 수준이 되었고, 개개인의 학력수준 등이 높아지면서 집단보다는 내가 중요한 시대가 되었기 때문이다. 여기에 정보통신기술의 발달이 큰 몫을 하고 있다.

초등학교에 들어가지 않은 아이가 스마트폰을 가지고 다니고, 지하든 지상이든 인터넷접속은 자유롭다. 더 나아가 페이스북, 카카오톡, 밴드 등의 소셜미디어를 통하여 소비자들은 서로가 가진 정보를 서로 나누고 전파한다. 어떤 식당에 가서 좋지 않은 일을 겪으면 더 이상 참지 않고 그 자리에서 페이스북, 카카오스토리 등에 해당 경험을 공유한다. 모바일 시대에는 한 사람의 작은 불씨가 큰 불로 커질 가능성이 높다. 
 
참여와 반응을 불러일으켜야한다
 
컴퓨터 기반의 웹에서도 누구나 글을 쓸 수는 있었지만, 아무나 콘텐츠를 생산할 수는 없었다. 익숙하지 않은 사람들에게는 100여개 이상의 복잡한 키로 구성된 키보드나 마우스 작동은 쉽지 않은 일이었다. 컴퓨터는 접근성과 즉시성도 떨어졌다. 하루 종일 밖에서 근무하던 사람이 집에 와서 컴퓨터를 켜기도 쉽지 않았고, 당장 떠오른 불만과 생각을 시간이 흐른 후 집이나 회사에서 적는다는 것도 쉽지 않았다.  

▲ 이미지출처 : http://goo.gl/y8lwZt

반면
스마트폰은 언제나 들고 다니며 항상 인터넷과 연결되어 있다. 스마트폰은 개개인에게 잠재되어 있던 정보생산 욕구를 폭팔 시켰다. 자신의 생각이나 의견, 경험한 것을 사진, 동영상, 음성, 텍스트 형태로 만들어 낼 수 있고, 다른 사람들과 손쉽게 공유할 수도 있다. 페이스북, 카카오스토리 등에 자신의 콘텐츠를 생산할 뿐 아니라, 페이스북의 '좋아요', 카카오스토리의 '공유하기' 등을 통해 친구들의 콘텐츠를 유통하기도 한다. 콘텐츠의 생산과 유통의 혁신이 이루어진 것이다. 컴퓨터가 나오기 전까지는 일방적으로 정보를 소비만 했던 사람들이 PC와 인터넷의 등장으로 인하여 생산에 참여하게 되었고, 스마트폰의 등장과 함께 유통에 관여하게 된 것이다.

앞으로의 시대는 소비자, 사용자들의 참여와 반응을 불러일으키는 제품과 브랜드, 기업, 정부, 개인에게 더 많은 기회가 돌아간다. 제품을 한 번 판매하고 끝나는 것이 아니라 고객과 관계를 형성하여 지속적인 반응과 참여를 만들어낼 수 있어야 한다. 스타벅스는 단지 커피만 마시는 공간이 아니라 문화를 만들어가는 공간이 되었다. 반면 동네 커피숍에서는 커피 한 잔 시켜 놓고 2~3시간 이상 앉아 있으면 눈치를 준다. 고객을 일회성으로 바라보는 동네 커피숍과 고객을 제품의 브랜드와 제2의 가치를 만들어내는 생산자로 바라보는 스타벅스는 같은 커피를 판매함에도 절대 같지 않은 커피숍이다.
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  1. 잘 읽었습니다 :)


국내에는 2001년에 출판된 찰스핸디의 '코끼리와 벼룩'입니다. 코끼리라는 대기업의 보금자리를 떠나 벼룩(프리랜서)처럼 혼자 살아 남아야 한다는 내용입니다. 출간된지 10년이 흐르다보니 시대 흐름에 다소 맞지 않는 부분도 있지만, 1인기업의 삶에 많은 통찰력을 주고 있습니다.

찰스핸디의 '코끼리와 벼룩'

▲ 코끼리와 벼룩

- 자유롭게 자기 시간을 통제할 수 있다는 것이 포트폴리오 생활의 가장 큰 축복이다. 하지만 자기 마음대로 스케쥴을 잡는 대신에 우선순위를 미리 결정하고, 선택을 하고, 'No'라고 말할 줄 아는 강인한 마음가짐이 필요하다. 포트폴리오 생활은 당신에게 성공의 의미를 재규정하도록 요구한다. 그 과정에서 인생과 인생의 목적에 관한 그 개인의 가치와 신념이 자연히 드러나게 된다. 스케쥴의 우선순위를 정하는 것은 피상적으로는 두 개의 선택안 중 하나를 골라잡는 것이지만 본질적으로는 그 사람의 신념체계가 드러나는 준(準)종교적인 탐구가 되는 것이다
대기업 생활이 주는 이점 하나는 그런 준종교적 탐구를 할 필요가 없다는 것이다. 대기업의 직원이라는 명함 하나로 그 사람의 수입, 지위, 신분이 자연스럽게 전달된다. 회사에 자신의 시간을 팔아넘김으로써 회사가 규정하는 성공 개념에 암묵적으로 동의하는 것이다. 적어도 그 회사에 다니는 동안에는 말이다. 하지만 회사의 지원이 없는 상황에서는 당신 스스로 당신의 존재를 규정해야 한다.

- 코끼리의 보호가 없다면 전보다 더 빨리 성장하게 될 것이다.

- 내 문제는 결국 내가 어떤 사람인지 잘 모른다는 데서 비롯되었다는 것을 깨닫게 되었다. 자기 자신을 알려면 먼저 자기 자신이 아닌 것이 무엇인지 알아야 한다.

- 물론 회사의 세계를 떠날 때 아쉬운 것들도 있다. 나보다 큰 어떤 것에 소속되어 있다는 소속감, 내가 설혹 아프거나 부재해도 세상은 여전히 돌아간다는 느낌 등이 그것이다. 그러나 포트폴리오 생활에서는 당신이 뭔가를 일으키지 않으면 그 어떤 것도 돌아가지 않는다. 이런 것은 당신을 긴장하게 만든다. 그러니 느긋하게 앉아서 다른 사람에게 그런 긴장을 대신 시킬 수 있는 회사 생활은 신나는 일이다. 나는 나를 지원하는 인프라(하부구조)가 아쉬웠다.
- 이제는 그 모든 것을 나 혼자서 해야 하는 것이다.
- 우리는 어딘가에 소속될 필요를 느낀다. 자유의 차변에는 늘 혼자서 해내야 한다는 고독감이 기재되어 있다.
- 자유는 그 어떤 것보다도 무겁고 그래서 늘 이기는 것이다.
- 우리의 삶은 스스로 형성하고 우리 자신을 스스로 규제하는 기회는 그 어느 때보다도 많다.

- 회사는 사람들이 삶에서 바라는 것, 가령 생활의 안전, 승진의 전망, 보람 있는 일을 할 기회를 제공했다. 그런 제도가 그대로 지속될 수만 있다면 그것은 참 좋은 생활이었다. 하지만 세계의 경계선이 무너지고 통신수단이 발달하고 경쟁이 치열해지면서 그런 회사들은 급격한 변모를 겪게 되었다.

- '1/2 * 2 * 3 = P' 라는 공식이 있다. 5년 안에 현재 가지고 있는 핵심 직원을 절반으로 줄여라. 그게 생산성과 이익을 올려준다. 그들이 전보다 두 배 더 열심히 일해서 두 배 더 보수를 타가는 반면 가치의 세배를 생산하는 것이다.
- 지적 재산권을 굳건하게 확보한 다음 나머지 일들은 모두 전문가에게 하청을 준다.
- 각자 전문적으로 분담을 해서 저마다 이익을 챙기는 것
- 이렇게 혹은 저렇게 버추얼 방식으로 나가는 것은 새로운 경영 방식이다. 실물 자산을 당신의 손익계산서에서 떼어내어 다른 사람의 책임으로 떠넘겨라. 직원들도 마찬가지로 봉급표에서 떼어내어 다른 사람에게 떠넘겨라. 가장 낮은 가격에 서비스를 받고 싶다면 당신의 일을 인터넷 경매 사이트에 올려라. 회사를 분해하라. 당신 자신의 디자인 팀과 정보 시스템만 챙기고 나머지는 가능한 한 하청을 주라. 하지만 사업 활동과 '파트너'의 새로은 체인관리는 직접 다루어야 한다.
- 당신은 직함이 아닌 이름을 부를 수 있고, 정말로 믿고 의지할 수 있는 개인을 몇 명이나 알고 있는가?
- 이름이 곧 돈이다.
- 혁신의 빠른 속도, 개방된 시장의 압박, 치열한 경쟁 등이 회사로 하여금 좀더 날씬하고 좀더 유연한 것을 요구하고 있다. 이러한 상황에서 아디이어와 지식은 전보다 더 중요하게 되었다. 이제 그것은 기계 속에 존재하는 것이 아니라 개인의 머리속에 들어가 있다.

- 과거의 세계는 재산이 무엇인지 분명하게 알고 있었다. 그것은 눈으로 보고 손으로 만지면서 평가할 수 있는 것이었다. 그 재산은 팔 수도 있고 임대 놓을 수도 있고 사용할 수도 있고 또 소유주 마음대로 파괴할 수도 있었다. 하지만 특허 혹은 저작권의 형태를 띠고 있는 지적 재산에는 그런 행위를 모두 적용시킬 수가 없다. 내가 설혹 어떤 아이디어를 당신으로부터 사들인다고 해서 그것을 파괴할 수는 없다. 왜냐하면 당신이 여전히 그것을 소유하고 있기 때문이다. 회계사들이 잘 알고 있듯이 지적 재산의 가치를 빼는 것뿐이다. 어떤 물건을 다른 물건의 반대 개념으로 규정하는 것은 전혀 흡족한 방법이 되지 못한다. 그런 물건이 실재하지 않는 것, 혹은 기계 속에 존재하는 유령 같은 것이라는 느낌을 주기 때문이다. 이런 비가시성 때문에 이 새로운 형태의 재산권은 사람들에게 혼란을 안겨주고 있다. 볼 수도 없고 셀 수도 없는 것에 대하여 어떻게 권리 주장을 할 수 있을까? 하고 사람들은 생각하는 것이다. 하지만 품질관리의 대가인 W. 에드워즈 데밍(W. Edwards Deming)이 말한 것처럼 기업에서 중요하도고 여겨지는 것들 중 97%는 셀 수가 없는 것들이다.
- 프리랜서는 자신의 노하우 결과를 판매할 뿐, 노하우 자체를 판매하지는 않는다. 반면에 직원은 일의 결과가 아니라 시간을 회사에 팔아버림으로써 그 시간을 이익으로 전환시키는 노하우마저도 암묵적으로 함께 팔아버리는 것이다. 앞으로 점점 더 많은 프리랜서들이 자신의 지식을 철저히 통제하기 위하여 회사를 상대로 수수료를 청구할 것이다. 그렇게 되면 정의하기 애매모호한 지적 재산은 점점 더 벼룩들에게 속하게 될 것이고 점점 더 많은 코끼리들에게 임대될 것이다.

- 인터넷과 그것이 일으킨 여러 가지 가능성 때문에 많은 사람들이 무한한 유연성과 무제한의 성장을 제공하는 새로운 형태의 경제를 예측하고 있다.
- 지식과 아이디어가 컨텐츠의 대부분을 제공하는 정보 시대에 우리는 그런 컨텐츠를 제공해 줄 개인이 필요하다. 규모의 경제와 든든한 자금력이 필요한 테크놀로지는 코끼리 회사들이 통제할 것이다. 그러나 그것도 컨텐츠가 없으면 궁극에 가서는 가치가 없어진다.
- 컨텐츠는 구체화된 아이디어이고, 아이디어는 혼자 혹은 집단으로 존재하는 개인으로부터 나온다.
- 새로운 세상에서 아이디어, 정보, 지능은 세로운 부의 원천이다. 그러나 이 부는 종류가 다르다. 나는 내가 알고 있는 것을 당신에게 모두 줄 수 있다. 하지만 그런 다음에도 나는 땅이나 현금과는 다르게 여전히 그 지식을 소유한다. 지능 또한 범위를 정하거나 말뚝을 치기가 어려운 개념이다. 우리는 그것을 남에게 덜어주거나 재분배할 수 없다. 그것은 측정되지 않기 때문에 세금을 매길 수도 없다. 때때로 우리는 사람들에게 우리의 아이디어를 내보이고 싶어한다. 또 때때로 우리 혼자 간직하고 싶어한다. 하지만 당신의 아이디어를 가시적인 모양이나 형태로 만들 수 없다면 어떻게 그에 대한 특허를 선청할 수 있을 것인가?
- 새로운 정보의 원천이 과거의 부의 원천과 마찬가지로 가난한 사람과 부유한 사람을 구분하는 수단이 될 것이다.

- 기업들이 중간배제 현상과 씨름하는 동안 직장 개념도 바뀌게 될 것이다. 전일제의 영구 직장에서 근무하는 영국 노동력이 절반도 안 된다는 사실은 우리의 주위에서 벌어지고 있는 변화의 규모를 실감케 한다. 그런데도 우리는 그것을 아직 개인적인 문제로 받아들이지 않는다.
- '고용 가능성(employability)'은 '프리랜서처럼 생각하는 것'을 의미하게 되었고 많은 직원들이 그렇게 이해하고 있다. '유연성'flexibility)'은 아무에게도 장기간에 걸쳐 그 어떤 것을 보장하지 않는다는 뜻이다.
- 오늘날의 충성심은 첫째가 자기 자신과 자기의 미래에 대한 것이고, 둘째가 자기 팀과 프로젝트에 대한 것이고, 마지막이 회사에 대한 것이다.
- 대기업에서의 근무 기간이 설혹 좀 길다고 하더라도 우리의 부모 세대에게 주어졌던 그런 은퇴 계획은 보장되지 않을 것이다. 새로운 이력은 이미 그 기간이 짧아졌다.
- 정규 직장에서의 생활이 끝난 뒤에도 일을 계속해야 할 것인데 그것은 정규 직장의 연속이 아니라 이런 일, 저런 일을 그러모아 만든 '포트폴리오'일이 될 것이다. 일은 우리를 건강하고 유익한 사람으로 만들고 또 우리의 은퇴 생활을 지원하는 데 부담을 느끼는 후손들의 부담을 덜어준다. 어쩌면, 장래의 어느 시점에 은퇴라는 말은 사라져버릴지도 모른다.
- 사람들은 개인적인 공간의 상실을 아쉽게 생각하겠지만 곧 새로운 근무 방식에 적응하게 될 것이다. 그들은 자유의 가치를 배우게 될 것이고 오늘날 많은 회사의 불문율인 눈도장의 필요에서 해방될 것이다.
- 물론 공장은 사라지지 않는다. 하지만 반복 작업의 많은 부분은 자동화 덕분에 사라질 것이다. 이제 조립 라인 대신에 그 자리에 전화상담 센터와 24시간 슈퍼마켓이 들어섰다.
- 자신의 미래를 스스로 책임지고, 자신의 특별한 재능을 개발하고, 자기 자신을 프로젝트와 팀 리더에게 판매하도록 요청받는 개인들이 있다. 이런 형태의 세계에서 우리는 회사 안에 있든 혹은 바같에 있든 독립된 재능으로서 사고하고 행동해야 할 필요가 있다.
이제 우리가 들어서고 있는 보다 유연한 세계에서는 거의 모든 사람이 이런 식으로 방향 전환을 해야 할 것이다. 나처럼 평생 직장 생활을 교육받았고 또 생각했던 사람들은 자신의 이력을 자기 스스로 책임져야하는 것을 커다란 도전으로 느낄 것이다. 그들 중 잘 헤쳐나가는 사람들은 자유와 기회를 흠뻑 음미할 것이고 다른 사람들은 회사 이후의 생활을 힘겹고 숨막히다고 생각할 것이다. 그런 사람들일수록 내가 이미 겪은 것처럼 자기 자신을 판매하고 자기 자신의 값어치를 결정하는 방법을 배워야 한다. 자신의 학습과 능력 개발을 잘 조정하고 자신의 여러 삶들 사이에서 균형을 잡는 방법을 배워야 한다. 이런 것을 가르쳐주는 학교는 아직까지 없다. 당신보다 앞서간 선배들의 힘겨운 경험과 교훈으로부터 어렵사리 배워야 하는 것이다.

- 대부분의 사람들은 자기 자신을 자본가라고 생각하지 않는다.
- 문가를 배우는 가장 좋은 방법은 그것을 가르치는 것이다.
- 가르침이야말로 내 생각을 발전시키는 탁월한 방법이다.
- 동일한 장소에 머무르려면 전보다 두 배나 더 빨리 헤엄쳐야 하는 것이다. 부모세대는 아버지 한 사람의 수입으로도 잘살았는데, 오늘날의 부부는 아버지대와 비교하여 '상대적으로' 잘살려면 부부가 맞벌이를 하면서 더 많은 시간을 일해야 하는 것이다.
- 풍요의 강은 우리를 그 위에 태우고 아주 빠르게 흘러간다. 하지만 우리가 둑을 쳐다보지 않고 주위 사람들만 바라본다면 우리가 흘러가고 있다는 사실조차 의식하지 못하게 된다.
- 과가와 비교하여 자랑스럽게 여기는 것이 아니라 우리의 동시대인들과 우리 자신을 비교하는 것이다.

- 대부분의 사람들은 자신이 되고 싶은 것, 하고 싶은 것, 창조하고 싶은 것에 대한 꿈이 있다. 하지만 부자가 되고 싶다, 아이를 많이 낳고 싶다, 그저 행복해지고 싶다 등의 막연한 꿈이라면 그것은 꿈이라기보다는 희망에 가깝다. 열정은 막연한 희망으로부터는 생겨나지 않는다.
- 열정은 자기 자신의 것보다 남의 열정이 훨씬 잘 보인다. 나는 나 자신이 열정적인 사람이라고 생각하지 않는다.
- 남들보다 낫기보다는 다르게 되자.
이 화두를 곰곰히 생각하면서 나는 새로운 통찰과 새로운 아이디어를 얻으려면 자신의 전문지식 분야에서 과감히 탈피해야 한다는 것을 알았다. 내가 회사들을 상대로 종종 지적하듯이, 진정한 혁신은 해당 사업 혹은 회사 바깥에서 온다. 회사 내부에서 오는 것은 친숙한 것의 변형일 뿐, 진정으로 새로운 것이 아니다. 나는 이 통찰이 남보다 낫기보다는 다르기를 바라는 모든 사렘아게 적용된다고 생각한다.
- 나는 경쟁자들의 책을 읽는 것을 중단했다. 그 대신 개념을 찾기 위해 역사책, 전기, 소설들을 닥치는 대로 읽기 시작했다. 

- "포트폴리오 인생은 러시아워 때의 혼잡한 지하철을 타지 않습니다. 그들이 거기 없기 때문이 아니라 당신이 그 구성원이 아니기 때문에 그들을 보지 못하는 겁니다."
그것은 아주 오랜 이야기이다. 우리는 주변 환경에 대하여 우리가 보고 싶어하는 것만을 본다. 우리는 우리의 견해와 편견을 지지해 주는 신문을 읽고, 우리처럼 생긴 사람과 일하고 사귀기를 좋아한다. 우리는 도시의 반대쪽으로는 가고 싶어하지 않으며 지하철 속에서 낯선 사람과 이야기를 하지도 않는다. 우리는 텔레비젼에서 드라마를 봄으로써 다른 사람들이 어떻게 사는지를 알 뿐이다. 내가 회사의 구속을 완전히 털어버리기 전까지 나의 세계관이라는 것은 대체로 무조건적인 판박이식 고정관념에 지나지 않았다. 그러나 회사나 공장 출근과는 전혀 다른 세계가 있다는 것을 발견하는 것은 신나는 일이면서 동시에 사람을 겸손하게 만드는 경험이었다.
- 회사는 당신에게 일을 준다. 전화, 팩스, 이메일, 회의실, 복도에서의 우연한 마주침, 결재서류함 들을 통해 당신에게 끊임없이 임무, 과업, 기회의 흐름을 제공한다. 내가 회사에서 보낸 시간은 대부분 그 결재서류를 처리하면서 소비되었다. 내가 이루지는 못하고 계속 꿈꾸어왔던 것은 그 결재서류함을 넘어서서 남들이 꿈꾸거나 해보지 못한 일들을 하는 것이었다.
- 하지만 마감일이 없는 인생은 아무런 우선사항도 없는 인생이라는 것을 나는 깨달았다. 어떤 것을 해내야 한다는 압박도 없기 때문에 자신이 설정한 마감일은 손쉽게 수정되거나 포기되어버린다.

- 포트폴리오 생활자는 자기 자신만을 위해 고용된 사람이다. 이것은 아주 자랑스러운 상황이기는 하지만 동시에 당신의 대타를 내세우지 못한다는 뜻도 도니다. 어떤 게임을 하든 당신이 직접 뛰어야 한다. 늘 준비하면서 곧장 게임에 뛰어들 태세가 되어 있어야 한다... 회사 생활에 비해본다면 조금 외로운 생활이다. 포토폴리오 생활은 늘 여기저기를 뛰어다녀야 하는 샐활이다... 회의 시간이나 날짜에 대하여 거의 통제권이 없다... 포트폴리오 생활자는 사무실이나 비서를 두지 않는다. 요즘은 노트북, 이메일, 팩스의 시대이므로 당신은 이런 상황이 별로 문제되지 않는다고 생각할지 모른다. 하지만 그것이 문제가 된다.
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Posted by 은종성 은종성

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  1. 안녕하세요 글 가운데 자신의 우선순위를 정하는 것에 공감하게 됩니다. 대전분이신가봐요.반갑습니다. 종종 방문하도록 할께요^^~

    • '중요한 것'과 '급한 것' 중 보통 '급한 것'을 먼저하게 됩니다. 일이나 개인의 삶에서 우선순위가 없기 때문인 경우가 많기 때문입니다. 우선순위는 자신의 삶에서 '중요한 것'에 해당될 것 같습니다. 블로그에 방문해주셔서 감사드립니다. 앞으로 자주 놀러오세요~



한국자동차산업연구소에서 2010년 7월에 발표한 보고서입니다. 본 보고서에서는 모바일 혁신을 벤치마킹하여 기업의 사업추진 방식에 대한 새로운 시각을 자동차 산업관점에서 제시하고 있습니다. 큰 틀에서 산업이 어떻게 변화하고 있는지, 그리고 1인기업은 어떻게 대응해야 하는지를 생각해볼 수 있습니다.

모바일 혁신에서 배우는 새로운 사업 방식.pdf


기존 가치사슬의 붕괴  
기존에는 콘텐츠가 플랫폼⇒네트워크⇒단말기의 가치사슬을 거쳐 고객에게 전달될 수 있었으나 이러한 과정이 파괴되고 있습니다. 최근 스마트폰(아이폰, 갤럭시S 등) 등이 보급화되면서 콘텐츠가 네트워크를 거치지 않고도 사용자에게 전달이 가능해졌습니다. KT, SKT 등은 정보통신산업 분야에서 최상단의 '갑'으로 군림했지만 모바일 혁신으로 이제는 단순한 데티너 전송 업체를 영향력이 약해지고 있습니다. 반면 애플 앱스토어와 같은 웹기반 플랫폼의 역할이 부각되면서 구글과 같은 포털 사업자들이 모바일 플랫폼으로 진출하면서 사업영역을 확장하고 있습니다.

모바일 혁신으로 기존의 가치사슬이 파괴되고 있습니다.▲ 가치사슬의 파괴


월트디즈니사는 2005년 애플사와의 협력을 통해 동영상을 재생시켜주는 아이팟에 디즈니와 ABC의 정규방송 후 프로그램을 다운받아 볼 수 있게 하는 라이센스 계약으로 ‘비디오 아이팟’ 서비스를 개시하였습니다. 결과는 아이팟 소유 고객은 편당 1.99달러에 디즈니 영화와 ABC의 대표 인기 드라마인 ‘위기의 주부들’, ‘로스트’, ‘나이트 스토커’ 등 5개 프로그램을 다운로드 받아서 아이팟 및 일반 텔레비전에서 볼 수 있었습니다.

콘텐츠가 플랫폼과 네트워크의 과정을 순차적으로 거치지 않고도 MVNO[각주:1]와 온라인을 통해 고객과 직접 접하게 되면서 기존의 가치사슬이 무너지게 된 것입니다. 더불어 새로운 모바일 기기가 속속 등장하면서, 콘텐츠는 다양한 접점을 통해 보다 손쉽고 효율적으로 고객에게 전달됩니다.

웹 영역의 플랫폼 사업 변화도 큰 의미가 있습니다. 구글은 모바일 플랫폼인 안드로이드를 개발하여 삼성, LG, 모토롤라에 무료 제공 후 이에 맞는 사양의 폰을 만들도록 하였고, 더 나아가 구글 전용폰인 넥서스원을 출시하였습니다. 이외에도 소니/델 컴퓨터 등과의 제휴로 인터넷 TV와 PC 등을 통해 구글 서비스를 제공하려 하고 있습니다. 광고 채널로 활용되는 PC와 TV, 휴대폰 등 모든 디바이스에 안드로이드 OS와 이에 기반한 구글의 서비스를 제공함으로써 광고 시장에서의 주도권을 잡고 수익 극대화를 도모하고 있는 것입니다.

플랫폼 사업자가 기존에 없었던 새로운 서비스 제공 플랫폼을 개발하여 디바이스 제조업체에게 영향력을 행사하거나, 이러한 서비스에 최적화된 단말기를 직접 제작/출시하는 등 가치사슬상의 통과 수순이 의미가 없어집니다. 또한 플랫폼 활용을 인터넷이나 모바일 영역에 국한하지 않고 미디어 부문까지 확장시켜, 광고 등을 통한 또 다른 수익 모델을 구축하는 등 기존의 가치사슬상의 역할구도를 벗어나기 시작한 것입니다.

기타 본 보고서에서는 통신 영역의 네트워크 사업 변화, 디바이스 영역의 단말기 사업변화 등 가치사슬이 파괴되고 있는 현상을 진단하고 있습니다

새로운 사업방식의 출현  
새로운 사업 방식의 첫 번째로 핵심역량을 보유한 업체 간에 수평적인 가치네트워크를 구성을 들고 있습니다. 사업자들은 가치사슬 기반의 수직적 결합에서 각자의 역량과 이해관계에 따라 수평적 결합의 가치네트워크를 구성하는 것입니다. 기업들은 차별적 경쟁력을 확보하기 위해 자체의 고유 역량을 확보하거나, 강력한 경쟁력을 보유한 에코시스템을 구성하고자 합니다. 기존 가치사슬에 있어서의 경쟁력은 가치사슬 내의 주도적인 사업자의 역량에 좌우되었으나, 가치네트워크에서는 에코시스템의 경쟁력에 의해 좌우됩니다.

두 번째는 사업추진 방식의 전환을 들고 있습니다. 주요 사업자들은 핵심역량을 바탕으로 새로운 결합을 구성하며, 주변 영역으로 사업을 확장시켜가는 것입니다. 이를 위한 방향으로 고객의 이용 편의성 제고, 기술 공개의 일반화, De facto standard[각주:2] 경쟁, 새로운 컨버전스 영역 개척 등을 제시하고 있습니다.

세 번째는 사업을 분석하는 시각의 변화입니다. 가치사슬을 통한 사업 분석시각은 여러 산업에 두루 사용되어 왔으며, 이를 통해 산업 전체의 시장 다이나믹스와 사업자들의 사업 포지셔닝을 한눈에 볼 수 있는 유용한 방법입니다. 가치사슬에 의한 사업의 확장, 제휴, 신사업 창출 등으로 본원적인 핵심 경쟁력 보다는 인접영역 다각화 및 기회영역으로 진출에 집중하게 되고, 대기업간 차별화가 없는 유사한 사업 모델을 가지는 결과를 낳게 됩니다.

각 주

  1. Mobile Virtual Network Operator : 가상이동망사업자 [본문으로]
  2. 시장에서 절대적인 지위를 확보함으로써 사실상의 기술표준이 되는 것을 의미합니다. [본문으로]
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Posted by 은종성 은종성

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  1. 좋은내용과 자료 참 감사합니다. ^^

    • 감사합니다. 모바일 혁신이 기업 및 개인에게 많은 영향을 미칠것으로 보입니다. '갑'과 '을'로 진행되었던 일들이 '수평적'으로 진행되면서 1인기업들에게는 더 많은 기회와 위협들이 존재할 것으로 보입니다.

  2. 정말 완전 좋은 정보에요! 학교에서 이비즈니스 강좌를 듣고 있는데 잘 몰랐던 부분이었거든요. 잘 보고 갑니다^^