[마케팅 환경분석]점진적 개선이 아닌 파괴적 혁신이 필요한 시대!

추억의 저편으로 사라진 기업들

필름카메라 시장을 이끌면서 디지털카메라에 대한 연구를 가장 빨리 시작한 기업 '코닥', 애플보다 더 빠른 2001년도에 스마트폰 운영체제인 심비안을 출시한 '노키아',  워크맨 성공으로 전자왕국 일본을 이끌었던 '소니'. 이들은 모두 새로운 시장을 개척한 후 지속적 혁신으로 시장을 선도했던 기업들이다. 그러나 이들은 결과적으로 디지털카메라와 스마트폰, MP3 플레이어 등으로 추억속의 기업이 되었다. 관련 기술에 대한 연구개발을 가장 먼저 시작했으나 새로운 시장과 고객의 욕구를 간과한 것이다. GM, AIG, 모토로라, 포드, 징가, 닌텐도 등도 극도로 힘겨운 상황에 놓여 있다.

지금까지 대부분의 기업은 점진적 개선을 취해왔다. 이를 가장 잘 설명하는 것이 마이클포터교수의 본원적 경쟁전략이다. 기업이 보유한 경영자원과 핵심역량이 다른 경쟁기업이 갖지 못한 독특한 것이어먀 하며, 경영자원과 핵심역량이 산업이 요구하는 핵심성공요인과 부합되어야 한다는 것이 본원적 경쟁전략의 요지이다. 본원적 경쟁전략은 원가우위전략, 차별화전략, 집중화 전략으로 구분된다. 원가우위전략은 시장에서 비용선도자를 추구하며 저비용의 제품생산을 통해 경쟁우위를 획득하는 것이고, 차별화전략은 경쟁사들이 제공하지 못하는 독특한 가치의 제공을 통해 경쟁우위를 획득하는 것이다. 집중화전략은 산업내 특정세분시장에서 경쟁우위를 갖는 전략이다. 원가우위와 차별는 규모의 경제를 달성할 수 있는 대기업에서 활용하는 전략이고, 중소기업 이하는 경쟁의 범위가 좁은 영역에서 집중적 원가우위와 집중적 차별화 전략을 가질 수 있다.

그러나 기술의 발달, 생산성향상, 글로벌화 등으로 제품과 서비스는 상향평준화되었다. 점진적 개선만으로 기업환경을 설명하고 전략을 논하는 것이 어렵게 되었다. 국가와 지역간의 장벽은 없어지고 있으며, 제품과 서비스에 대한 정보는 어디서나 쉽게 얻을 수 있게 되었다. 결국 점진적 개선보다는 혁신(革新)으로 새로운 시장을 만들어야 하는 시대가 되었다. 혁신(革新)은 '가죽 혁(革)'과, '새로울 신(新)'으로 구성된 단어이다. 혁신은 기존과 같이 사용편의성을 개선하고, 생산성을 20% 향상시키는 작업이 아니다. 글자 그대로 가죽을 벗겨내는 고통이 따르는 작업이다. 이를 위해서는 지금까지 알고 있던 경험과 지식, 기득권을 버릴 수 있어야 한다. 

혁신에 대해서는 여러 학자들이 이야기 해왔다. 피터드러커는 '자원에 많은 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동'이라 하였고, 조지프슘페터는 '창조적 파괴'라고 하였다. 피터드러커와 조지프슘페터가 무언가 새로운 것을 창조하는 행위를 혁신으로 보았다면, 하버드 경영대학원의 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수는 기존 사업의 패러다임을 바꾸는 파괴적 혁신의 중요성을 강조하면서 현대 사회에서 기업이 시장을 선도하거나 혹은 기업을 뛰어넘는 방법을 설명하고 있다. 

파괴적 혁신이 필요한 시대

크리스텐슨은 지속적 혁신과 파괴적 혁신으로 혁신을 구분하였다. 지속적 혁신은 성능을 향상시켜 상위 시장을 만족시키는 기술개발 활동을 말한다. 제품의 성능이 점점 고도화되는 현상은 지속적혁신의 결과물이다. 지속적혁신은 기존 방식이나 비용구조를 유지하며 보다 나은 기능, 품질의 신제품을 개발하는 접근법이다.

파괴적 혁신은 지속적 혁신에 대응할 수 있는 개념으로 기존시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 개념이다. 파괴적혁신은 대부분의 기업이 시장을 장악하고 있는 시장에 어떻게 시장에 진입할 것인가에 대한 것이다. 
 

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크리스텐슨은 파괴적혁신을 '로앤드파괴'와 '신시장파괴'로 구분하여 설명하고 있다. 로앤드파괴란 기존 시장의 제품에 대해 초과 만족을 가진 고객의 불만을 해소하고, 고객의 만족 수준에 들어맞는 저가 상품을 통해 시장에 진입하는 전략이다. 도요타자동차가 기존 시장에 더 나은 제품을 도입하는 존속적 전략을 취하던 가운데, 현대자동차가 기존 시장에 저가제품 고객들을 끌어들이는 로우엔드 파괴적 전략을 취한 것과 같다.
여기서 초과 만족이란 고객이 원하는 기능보다 훨씬 높은 수준의 품질 혹은 다양한 기능을 제품에 반영시킴으로써 고객이 그 기능들을 활용하지 못함에도 불구하고 높은 비용을 지불하는 것을 말한다. 나에게 꼭 필요하지 않음에도 다양한 첨단기술과 편의사항이 기본사양으로 포함되어 비용을 지불하는 경우이다. 보통 고객의 불만을 낳는 초과만족은 선도기업의 존속적 혁신에 의해 발생한다. 기업은 존속적 혁신을 통해 고객의 만족도를 높여나가려고 하지만, 고객의 기대수준을 넘어서면, 기대수준을 초과하는 기술과 제품으로 인해 초과만족이 나타나게 된다. 이러한 고객의 초과만족을 겨냥하는 전략이 바로 '로엔드 파괴'이다. 현대자동차가 1990년대 말에 미국에서 선보인 '10년 10만 마일 워런티(Warranty 10 year / 100,000 miles)'가 대표적인 로앤드파괴전략이다.

'신시장 파괴'란 현재 시장에 나와 있는 제품을 의식적으로 사용하지 않는 비고객 또는 불만 고객을 타겟으로 하며, 새로운 기술의 혁신제품을 출시함으로써 기존 선도기업이 잠식한 시장의 틈새를 공략하는 것을 의미한다. 대표적인 예로 테슬라 자동차 모델S를 들 수 있다. '신시장 파괴'는 김위찬교수의 '블루오션전략'과 유사성을 갖고 있다. 새로운 시장을 만들어 낸 기업들은 경쟁자를 벤치마킹 하지 않았다. 경쟁자를 이기는데 집중하는 대신 새로운 시장을 만들어 냄으로써 경쟁 자체에서 벗어났다. 이것을 김위찬 교수는 '가치혁신'이라고 표현하였다. 

상품의 효용에 주목하라

파괴적 혁신에 의한 비고객시장 공략을 위해서는 상품의 효용에 주목해야 한다. 효능이란 해당 상품의 소비로 인해 얻을 수 있는 만족과 풀릴 수 있는 문제점, 혹은 해소될 수 있는 갈증을 말한다. 예를들어 태국에서는 10대에게 '가짜 치아교정기' 인기가 높다. 10대들이 실제로는 치아 교정에 효과가 없는 가짜 치아교정기를 사용하는 것은, 치아 교정의 효용보다는 남들에게 자신이 치아를 교정할 정도의 가정에서 살고 있다는 것을 과시하기 위함이다. 
 

크리스텐슨은 자신의 저서에서 미국의 한 패스트푸드점을 사례로 설명하고 있다. 패스트푸드 기업은 자사 밀크쉐이크의 판매증진을 위해 소비자의 특성, 경쟁사 상품의 특징 등 여러 가지를 분석한 결과 뚜렷한 실마리를 얻을 수 없었다. 결국 가장 많은 소비가 이뤄지는 오전 시간대를 잡아 고객의니즈와 그에 따른 상품의 효용을 파악한 결과, 밀크쉐이크 소비로 인해 소비자가 얻고자 하는 것은 운전시 무료함을 달래면서 뱃속을 든든하게 채워주는 것이라는 사실을 발견하게 되었고, 소비자들은 인근에 있는 경쟁사 제품과 자사 제품의 선택에 있어서 별다른 차이를 느끼지 못하고 있었다. 결국 밀크쉐이크가 충족시켜야 할 고객의 니즈는 따분함과 아침의 허기였고, 그 경쟁상대는 유사한 음료 뿐만이 아닌 도넛, 베이글, 신문, 더욱 확대하자면 라디오나 아이팟과 같은 전혀 다른 카테고리의 상품들이라고 할 수 있었다. 결국 해당 기업은 밀크쉐이크를 더욱 진하고 되게 만드는 한편, 과일이나 쿠키가 들어간 제품도 선택할 수 있도록 하여 소비자들이 오래 즐길 수 있게끔 상품의 효용을 증대시킬 수 있었고, 그 결과 큰 성공을 거두었다.

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