1인기업 1인경영시대 : (주)비즈웹코리아

1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)


테슬라모터스 모델 E를 구입할 것인가?

 
자동차계의 애플로 불리는 테슬라모터스가 2016년도에 제주도에 상륙한다. 4천만원대 초반인 보급형 전기차 '모델E’를 환경부와 제주시의 보조금으로 2200만원에 구입할 수 있다. 이 사실을 같고 의사결정을 해보자. 국내에서는 아직 생소한 전기차 '테슬라 모델 E'를 바로 구입해서 사용하고 싶은가? 성능이 입증되고 도로에 충전소가 충분히 보급되는 사용하고 싶은가? 전기자동차는 어떤일이 있어도 구매하고 싶지 않은가? 개인마다, 주어진 상황마다 선택이 달라질 것이다. 

'테슬라 모델 E'를 바로 구입해서 사용하고 싶은 사람은 혁신자(Inovators) 혹은 , 얼리어답터(Early Adopters)라고 할 수 있다. 혁신자와 얼리어답터는 신제품에 적용된 기술의 성능과 혁신을 중시하며 초기 구매가 이루어지는 특성이 있다.


성능이 입증되고 도로에 충전소가 충분히 보급되는 사용하고 싶은 사람은 전기다수(Early Majority)사용자와 성숙기의 후기 다수(Late Majority)사용자라고 할 수 있다. 주류 사용자가 참여하는 단계로 판매가 최고점을 이룬 후 감소하는 특징을 보인다. 사려는 사람보다 판매하려는 사람이 많아지면서 매출과 이익이 점차적으로 감소한다. 가격이 중요해지고 틈새시장의 중요성이 강조되는 시점이다.


전기자동차에 대해 관심이 없는 사람은 쇠토기의 지각수용자(Lgards)이다. 매출이 급속도로 감소하면서 상품으로서의 생명을 마치는 시장이다. 기업들은 투입된 자원을 축소하거나 철수해야 하고, 새로운 상품으로 시장을 개척해야 한다.  


테슬라모터스 '모델 E'와 같이 첨단기술 시장은 초기시장, 주류시장, 말기시장으로 구분된다. 기술중심 마케팅 활동을 설명해주는 것이 기술수용주기(Technoligy Adoption Life Cycle)다. 기술수용주기는 일반인들의 행동양식을 변화시키거나, 지금까지 사용해본적이 없는 상품을 마케팅 할 때 기술을 받아들이는 태도에 따라 시장에서의 성패가 달라진다고 본다. 지금까지 사용해본적이 없는 상품의 마케팅이 어려운 이유는 성공에 대한 두려움과 문제에 대한 해결방안이 쉽지 않고, 위험부담이 높은 구매결정이기 때문이다.


기술수용주기에서 초기시장과 주류시장 사이에 간극이 존재한다고 보았던 것이 제프리무어다. 제프리무어는 이 간극을 '캐즘'이라고 불렀다. 첨단기술 시장의 개발에서 가장 위험한 시점은 실험적인 소수의 고객들에 의해 지배되는 주류시장으로 전환이 이루어지는 시기인데, 이 두 시장의 간극이 '캐즘'이라고 불릴 만큼 심각하다는 것이다. 



모든 혁신적인 첨단기술 제품은 처음에 시장가치나 용도가 전혀 드러나지 않다가 얼리어답터 집단에서 많은 관심을 보이면서 일시적인 유행이 시작된다. 이것이 초기시장이다. 초기시장이 만들어지면 나머지 사람들은 그것을 지켜본다. 이 간극을 제프리무어는 '캐즘'이라고 명명했다. 시장을 지켜보던 사람들이 본격적으로 구매자로 전환되면 주류시장으로 형성되는 것이고, 그렇지 못하면 해당상품은 잊혀지는 것이다.


제프리무어의 캐즘은 맞을까?

 
제프리무어의 '캐즘'은 지난 30여년 동안 기술중심의 마케팅 활동을 설명해주었던 이론이다. 그러나 모바일과 소셜미디어로 세상이 하나로 연결되면서 중대한 오류가 발생하고 있다. 과거에는 한 사람의 의견을 들으려면 많은 시간과 노력이 필요했다. 그러나 이제는 검색을 통해서, 소셜미디어를 통해서 손쉽게 정보에 다가갈 수 있다. 블로그나 페이스북 등을 통해 얼리어답터는 다른 얼리어답터들을 쉽게 발견할 수 있다. 합리적인 소비를 추구하는 사람들은 다른 사람들의 평가나 글을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 모바일과 소셜미디어로 '약한유대관계'에서 사람들은 점점 더 많은 정보를 얻고 있는 것이다. 

페이스북에서 접하는 정보는 가까운 사람이 아닌, 아는 사람이 주는 정보다. 이러한 것을 '약한 유대관계'라고 한다. 약한 유대관계의 증가는 비슷한 성향을 가진 사람을 찾기 쉬워졌다는 것을 의미한다. 나와 비슷한 성향을 가진 사람들과 이야기하는 것이 과거보다는 분명 쉬워지고 있다.

소셜미디어를 통한 약한 유대관계의 힘은 갈수록 중요해지고 있다. 약한 유대관계는 단순한 정보공유나 연결만을 의미하지 않는다. 관심있는 사람들과 소셜미디어 상에서 대화하면서 또 다른 사람을 발견되고, 새로운 정보를 얻게 된다. 적극적인 검색을 하지 않아도 이런 현상은 많아지고 있다. 페이스북에서 최근에 읽은 책을 이야기하고, 새롭게 구매한 노트북을 이야기 한다. 단순한 자랑질을 넘어서 전문가 못지 않은 객과적 평가로 다른 사람의 구매에도 영향을 미친다. 
아는 사람이든 낯선 사람이든 오늘날에는 비슷한 성향의 사람들을 찾는 일이 과거보다 훨씬 단순해지고 쉬워졌다. 

언제 어디서든 정보에 접근할 수 있고, 약한 유대관계로 다양한 사람들과 연결될 수 있는 세상에서는 기술수용주기와 캐즘의 주기가 훨씬 짧아지고 있다. 좋은 상품을 만드는 것 못지 않게 소셜미디어와 온라인의 대화를 모니터링 해야하고, 그들의 의견을 적극적으로 경청해야 한다.

Posted by 은종성 은종성

전통적 소비자행동론  
기업들은 소비자행동을 인지 → 흥미유발 → 욕구 → 기억 → 구매행태로 바라봤다. EKB(Engel-Kollat-Blackwell Model)모델이 소비자행동을 설명해주는 이론적 근거이다. EKB 모델에 따르면 사람들은 문제를 인식하면 정보를 탐색하고 대안을 평가한 후 구매를 한다고 보았다. 이러한 구매의사결정과정에서 개인적특성과 라이프스타일 등이 영향을 미친다. 이를 마케팅활동에 적용하기 위해 기업들은 1)지각, 기억, 태도와 같은 소비자행동의 내적요소, 2)사이코그래픽스, 문화, 사회계층, 가족, 대인적영향, 상황적요인, 소비트렌드와 같은 소비자 행동의 외적요소, 3)관여도, 구매의사결정과정, 학습과 같은 관여수준과 구매의사결정을 연구하기 시작했다. 이러한 방식은 인터넷이라는 매체가 출현하기 전까지는 꽤나 그럴싸하게 통용되어왔다.


EKB(Engel-Kollat-Blackwell Model)모델을 근거로 소비자행동을 인지 → 흥미유발 → 욕구 → 기억 → 구매행태로 바라보는 것은 한계가 있다. 사람들은 이제 의사결정과정에서 검색을 하기도 하며, 소셜미디어상에서 친구들의 의견을 듣기도 한다. 이런 과정들은 또 다른 친구들에게 보여주면서 상호간에 영향을 주고 있다. TV나 신문은 인지가 구매로 이어지는 일방적 매체소비 접근인 반면, 인터넷과 소셜미디어는 소비자 참여에 의해 자발적 공유와 공감으로 이어지는 선순환 확장구조이다. 




소비자행동방식의 변화

 
소비자행동 변화의 결정적 계기는 스마트폰이다. 사람들은 사무실에서도, 집에서도, 걸어다니면서도 스마트폰을 들여다보고 있다. 이를 통해 사람들은 더 현명한 소비를 하기 시작했다. 이제 사람들은 TV에서 광고를 접했다는 이유만으로 구매를 하지 않는다. 브랜드, 고객충성도, 포지셔닝에 대한 소비자들의 의존도는 점점줄어들고 있는 것이다. 

'대륙의 실수'라고 불린 샤오미의 제품이 선풍적인 인기를 끈 것이 대표적인 사례이다. 샤오미는 싸구려라는 중국산 제품의 인식을 바꿔놓았다. 소비자들이 샤오미 브랜드를 선호했던 것도 아니고, 고객충성도가 있었던 것도 아니다. 가성비, 즉 가격대비 좋은 품질을 갖고 있다는 평가들이 나오면서 샤오미 제품은 '대륙의 실수'라는 별명이 붙으면서 불티나게 팔리기 시작했다. 페이스북과 블로그 등의 소셜미디어에서 매일 같이 샤오미에 대한 글을 올라왔다. 궁금증이 생긴사람들은 검색으로 추가 정보를 취득했으며, 옥션, 지마켓, 11번가 등에서 구매후기를 확인했다. 품질평가를 빠르게 끝낸 소비자들은 망설임없이 구매를 하기 시작한 것이다. 


다양한 기술적 특성과 품질을 평가하기 어려운 시대에서는 특정 브랜드를 선호하였다. 사람들은 삼성이 만들었다는 이유만으로 구매를 한 것이다. 하지만 스마트폰으로 상품의 품질을 언제 어디서나 평가할 수 있게 되면서 충성도가 예전만큼 영향을 미치지 못한다. 브랜드는 인지도, 지속성, 애착, 특권이라는 측면에서 앞으로도 가치가 있겠지만, 품질 평가에 대해서는 브랜드의 역할이 감소할 것이다. 이는 마케팅 때문에 상품이 성공하거나 실패할 확률이 감소하고 있다는 것을 의미한다.

Posted by 은종성 은종성

수확체감의 법칙

 
100평의 땅에 한 사람이 농사를 짓다가 추가로 한 사람을 더 투입하면 생산물은 증가한다. 일을 나누어서 할 수 있고, 힘든일은 서로 도와줄 수 있기 때문에 당연히 생산량은 늘어나게 된다. 그러나 100평의 땅에 5명이 더 투입하고, 10명 더 투입하면 어떻게될까? 생산량은 늘어나겠지만, 늘어나는 폭은 점차 줄어들 것이다. 이러한 것을 경제학 용어로 '수확체감의 법칙(Diminishing returns of scale)'이라고 한다. 
수확체감의 법칙은 생산요소를 추가적으로 계속 투입해 나갈 때 어느 시점이 지나면 새롭게 투입하는 요소로 인해 발생하는 수확의 증가량은 감소한다는 것을 말한다. 일반적으로 토지, 노동, 자본과 같은 생산요소나 대량생산을 추구하는 전통산업에서 수확체감의 법칙이 발생한다. 어떤 산업이든지 일정 수준에 도달하면 성장이 정체될 수 밖에 없다는 것이다. 여기서 말하는 수확체감이란 생산 그 자체가 줄어드는 것을 의미하는 것이 아니다. 증가하기는 하지만 증가하는 폭이 줄어든다는 개념이다.



100년 이상 경제학의 주류를 형성한 것이 '수확체감의 법칙'이다. 수확체감의 법칙에 따르면, 시장을 일찍 선점한 기업들이 점차 성장의 한계에 부딪치게 되며, 어느 정도의 시간이 되면 후발주자들과 함께 가격 및 시장점유율이 균형을 이루게 되는 것이다. 삼성전자가 프리미엄 스마트폰으로 중국시장을 공략해서 성공했지만, 샤오미, 화웨이, 비보 등의 중국 브랜드가 삼성전자의 아성을 위협하고 있는 것과 같다. 선발주자와 후발주자의 균형이 이루어지면 시장은 쪼개지기 시작한다. 이 상태에서 기업들은 원가우위와 차별화를 통해서만 경제적 이윤을 올릴 수 있게 된다. 마이클포터 교수는 <경쟁우위>와 <경쟁전략>이라는 저서에서 수확체감의 법칙하에서 기업이 가장 효율적으로 경쟁할 수 있는 방법들을 제시하고 있다.


수확체증의 법칙
 
수확체감의 법칙이 전통적인 굴뚝산업을 설명할 수 있다면, 최근의 파괴적혁신은 '수확체증의 법칙(Increasing Returns of Scale)'으로 설명할 수 있다. 수확체증의 법칙은 투입된 생산요소가 늘어나면 늘어날수록 산출량이 기하급수적으로 증가하는 현상을 말한다. 소프트웨어, 문화, 서비스, 정보산업 등 지식기반경제가 이에 속한다. 사람들의 지식이나 노하우에는 자원이 제약이 없기 때문에 사용하면 할수록 더 발전하고 더 새로워진다. 기존의 지식과 경험을 통해 끊임없이 새로운 것이 개발되는 것이다.


카카오톡, MS 오피스, 안드로이드, iSO와 같은 지식기반형 산업은 상품을 개발하는데 많은 자원이 들어가지만, 개발이 완료되면 생산에는 큰 비용이 들어가지 않는다. 따라서 생산의 규모가 증가하면 할수록 평균비용은 감소하게 된다. 정보기술(IT)산업뿐 아니라, 생명공학(BT),나노기술(NT) 등은 모두 이러한 수확체증의 원리가 적용되는 산업이라고 할 수 있다.


수확체증의 원리는 수확체감의 원리와 달리 '승자독식(winner-takes-all)'의 현상을 보인다. 애플의 ios와 같이 시장에서 앞서가는 기업은 더욱더 후발기업들과 격차를 벌리게 된다. 실제 2015년 1분기 기준으로 애플은 전세계 스마트폰시장 영업이익의 92%를 가져가는 괴력을 보이고 있다. 이러한 '부익부 빈익빈 현상'은 수확체증의 법칙으로 나타는 것이다. 물론 후발주자도 선도기업을 따라갈 수 있겠지만 그 만큼 어렵다는 것이다. 이를 두고 피터드러커는 "선도기업이 장악하고 있는 시장에서 그 선도기업을 내쫒고 후발 기업이 그 자리를 차지하기 위해서는 제품 혹은 서비스가 10배 더 훌륭해야 한다"는 '드러커의 법칙'을 제시하기도 했다.


수확체증의 법칙이 높아지는 파괴적혁신의 시대에서는 균형보다 불안정성이 높다. 시장이 공유분할되기보다는 애플의 ios처럼 한쪽으로 치우친다. 따라서 하나의 기업에게 산업이 점차 집중되기 시작하고, 해당기업은 독점상태에 이르게 된다. 애플은 모방할 대상이 없기 때문에 고객과 시장에 대해서 배우면서 시장을 혁신해 나간다. 이러한 시대에서 기업은 장기적인 계획을 세우고 이를 달성하기 위한 플랜보다는 작은 실천을 통해 고객에게 배우고 적응해가면서 네트워크를 성장시키는 형태를 취해야 한다. 이러한 방법론이 에릭 리스, 애시 모리아가 주장한 '린스타트업(Lean Startup)' 이다.

Posted by 은종성 은종성

소비자조사의 함정

 
거짓말에는 세 가지가 있다. 첫번째는 거짓말, 두번째는 새빨간 거짓말, 세번째는 통계이다. 농담삼아 하는 말이지만, 기업에서 진행하는 소비자 조사에 대해 생각해볼 내용이다. 기업에서 신제품을 출시하거나, 서비스를 개선하려고 할 때 소비자조사를 실시하다. 그러나 소비자조사를 통해 의사결정을 하기에는 많은 함정이 있다.

첫번째 함정은 의도된 질문이다. 제품과 서비스를 무료로 제공하면서 "이런 제품이 나오면 사용하겠습니까?"처럼 질문을 하면 조사대상자는 긍적적으로 답변할 가능성이 높다. 사람은 사회적 동물이기 때문에 호의를 받으면 긍정적으로 답변하게 되는 것이다. 또한 "이것의 가격은 얼마가 적당하다고 보십니까?"와 같이 질문하면 높은 가격대로 대답할 가능성이 높다. 자신이 돈이 없는 사람이라고 생각할 것을 우려해서 높여서 이야기 하는 것이다. 이처럼 조사문항을 설계하는 시점부터 특정 의도가 반영되어 있는 경우가 많다.


두번째 함정은 왜곡된 해석이다. 왜곡된 해석은 '의도한 질문'과 연관성이 있다. 조사설계부터 오류가 있고 그 오류가 조사방법적인 측면에서 문제가 있음에도 이를 알지 못하는 경우에 왜곡된 결과가 나오는 것이다. 다른 경우로 전체 중에 일부분만을 사용해서 정보가 왜곡되기도 하고, 분석하는 사람의 경험과 능력에 따라 왜곡되기도 한다.


세번째 함정은 과거 환경속에서 조사한 것이기 때문에 미래를 예측하기에 한계가 있다. 미래를 예측하는 질문, 소비자들이 원하는 것을 찾기 위한 질문, 그리고 소비자의 경제력이나 구입능력 등이 전제되지 않는 질문은 엉뚱한 결과로 나타난다. 또한, 소비자는 적당히 대답하는 경향이 있다. 사고 싶지 않거나 살 수 없는 사람이 긍정적으로 대답하거나, 맛이 없으면서도 미안한 마음에 맛이 있다고 대답하기도 한다.  정확하지 않는 데이터에서는 그 어떤 해답도 찾을 수 없다. 쓰레기 같은 정보는 아무리 분석해도 쓰레기일 뿐이다. 


그렇다고 소비자조사가 불필요하다는 것은 아니다. 조사의 한계를 인식하고 의사결정에 참고하는 정도가 바람직하다. 고객은 항상 옳다는 생각을 버려야 한다. 고객의 의견만 따라가다 보면 상상력이 결여되고, 새로운 시장개척과 혁신을 이루어내지 못한다. 애플의 '아이폰', 테슬라의 '모델 S' 처럼 혁신적인 기업과 상품은 모두 다 고객의 부정적인 의견을 극복하고 시장을 개척한 결과이다. 새로운 시장이나 혁신적인 상품은 소비자조사를 통해서 찾아지지 않는다. 소비자조사를 통해서 그동안 몰랐던 새로운 사실을 발견해낸 예는 별로 없다. 만약 소비자조사를 통해 새로운 것을 발견할 수 있다면 경쟁회사도 조사를 통해서 관련정보를 알고 있을 것이다. 아무리 뛰어난 조사기술을 사용하더라도 감춰져 있는 정보는 쉽게 밖으로 드러나지 않는다. 특히 소비자의 의식구조는 그렇게 단순하지 않다는 사실을 이해해야 한다.


대부분의 사람들은 익숙한 것을 좋아하기 때문에 소비자조사를 통해서 통찰력을 얻기는 쉽지 않다. 이런 이유로 혁신기업들은 소비자조사를 신뢰하지 않는다. 혁신의 아이콘 애플의 스티브잡스는 비즈니스위크와의 인터뷰에서 "포커스 그룹에 맞춰 제품을 디자인하는 건 진짜 어려운 일이다. 대부분 사람들은 제품을 보여주기 전까진 자신들이 원하는 게 뭔지도 정확히 모른다."고 했다. 소비자들에게 그것이 무엇을 원하는지 묻기 보다는 스스로 신제품을 만들어 대중을 선도해야 한다는 것이다. 위의 그림에서 보는 것처럼 소비자들의 말에만 의존하면 더 큰 시장기회를 놓칠 수 있다. 와해성 기술로 실패한 기업들을 보면 지나치게 고객의 목소리에 집착한 것을 알 수 있다. 그리고 시간을 다투는 하이테크 산업에서 소비자조사로 시간을 허비하는 사이 신제품 출시가 지연되어 적절한 타이밍을 놓칠 수도 있다. 


혁신의 유형과 소비자조사

 
기술중심의 상품을 개발할 때, 전통적인 시장조사가 좋은지 아니면 구성원의 통찰력에 의존하는 것이 좋은지는 혁신의 유형에 따라 다르다. 아래 그림에서 보듯이 지금까지 없었던 파괴적 혁신의 상품은 전통적인 시장조사보다는 구성원의 통찰력에 의존하는 것이 좋고, 반대로 기존의 제품을 점진적으로 개선하는 경우에는 상상력이나 직관에 의존하기보다는 모두를 고려하되 그 중요도를 달리하는 것이 좋다. 파괴적혁신과 점진적 혁신 사이의 어느 정도에 위치하느냐에 따라 조사결과에 대한 가중치를 달리하여 판단해야 하는 것이다. 이는 소비자조사 결과와 구성원이 바라보는 시각이 다를 경우에 어느 것을 더 중시할 것인가가 문제가 되기 때문이다. 



혁신적 상품개발에 있어 소비자조사와 시장통찰력을 사용하는 또 다른 방법은 이 둘을 상품개발 단계에 따라 적절히 사용하는 것이다. 최초에 아이디어를 찾아내는 단계에서는 시장에 대한 통찰력에 의존하는 것이 바람직하고, 개발이 진행되어 출시가 가까워진다면 소비자조사를 통해 사람들의 반응을 알아보는 것이다. 이를 통해 최적의 사양을 확장하는 등의 정교화 작업을 진행하는 것이다. '소비자조사를 하지 않는 것'도, '소비자조사에 지나치게 의존하는 것'만큼 위함하고 심각한 오류가 될 수 있다. 소비자조사는 나름대로의 역할을 가지고 있다. 소비자조사는 일단 개발된 제품의 속성이나 스타일과 관련된 구체적인 이슈들을 결정하는데 도움을 준다. 또 고객들과의 커뮤니케이션 전략을 짜는 데에도 도움이된다. 혁신적인 제품의 경우에는 제품의 속성이나 사양을 결정하는 것보다는 신제품의 포지셔닝과 커뮤니케이션에 더 중요한 조사의 역할이 있는 것이다.

Posted by 은종성 은종성

목표고객이 중요한 이유
 
마케팅 효과를 높이기 위해서는 가장 먼저 목표고객이 정해져야 한다. 예를 들어 커피숍을 운영 중인 사업주를 생각해보자. 이 사업주는 커피회사를 통해 전문 교육을 수료하는 등 커피 품질에는 자신이 있는 상태이다. 이럴 경우 가장 먼저 커피를 누구에게 팔 것인지를 결정해야 한다. 커피를 만들어 내는 것에 자신이 있어 모두가 좋아할 것이라고 생각할 수 있지만 20대가 많이 가는 커피숍에는 50대가 가지 않으며, 50대가 많이 가는 커피숍에 20대 역시 가지 않는다. ‘커피는 20대에서 60대까지 모두 마시는 것 아닌가?’, ‘모두에게 많이 팔면 좋은 것 아닌가?’라는 생각을 할 수 있지만 이는 잘못된 생각이다.


스타벅스에서 판매하는 6,000원짜리 커피가 다른 커피숍보다 맛있어서 20~30대가 많이 찾는 것일까? 그렇지 않다. 20~30대는 스타벅스 커피가 다른 곳보다 맛있어서가 아니라 본인 스스로의 가치가 올라가는 것을 느끼기 때문에 가는 것이다. ‘도시의 세련된 전문직’이라는 느낌을 갖고 싶어 하는 것이다. 좀 더 솔직한 표현으로 ‘허영심’이다.


그럼 똑 같은 커피를 40대에게 판매할 경우에는 어떻게 해야 할까? 20~30대에 했던 방식으로 ‘허영심’을 이용하면 될까? 그렇지 않다. 40대가 커피숍을 찾는 이유는 ‘편안한 휴식’이나 ‘대화’일 가능성이 높다. 40대를 대상으로 한다면 편안하게 휴식을 취하면서 대화할 수 있는 곳이 되어야 한다.


이렇듯 같은 커피를 누구에게 판매하느냐에 따라 사업 전체의 방향이 달라진다. 이것은 마케팅 활동에서도 마찬가지이다. 목표고객이 명확하게 설정되지 않으면 아무도 설득할 수 없는 좋은 말만 가득한 것으로 만들어지고 말 것이다. 모두에게 판매할 수 있다는 것은 아무에게도 판매할 수 없다는 것과 같은 말이다.


선택과 집중은 비즈니스의 기본

 
기업은 사용할 수 있는 자원 즉, 시간과 돈의 문제 때문에 모든 시장을 공략할 수 없다. 선택과 집중은 비즈니스의 기본이다. 물론 시장기회를 무시하는 것은 어렵고도 고통스러운 일이다. 다양한 가능성을 남겨 놓으면 성공확률도 높아질 수 있고, 최선의 선택이 잘못되는 것을 감안하면 차선택도 필요하다.


그러나 17대 1로 싸워서 이기는 것은 영화속에서 나오는 이야기다. 17명을 이기겠다고 시간과 돈을 17로 쪼개서 사용하면 아무도 이길 수 없다. 집중을 방해하는 어리석은 집착이 성공 가능성을 낮춘다. 고통스럽겠지만 단 하나의 시장만을 선택한 후 다른 유혹은 외면하는 절제력이 필요하다. 선택과 집중이 포지션을 명확히 하고, 이를 통해 안정적이고 용이한 현금흐름이 창출된다. 조그맣더라도 하나의 시장에서 지배력을 확보하면 인접한 시장을 공략할 수 있다.


목표시장을 선정할 때는 구성원들이 모여 다음에 질문해보는 것으로 시작해볼 수 있다.

첫째 목표고객에게 지불 능력이 충분한가? 극단적으로 표현하면 돈은 있는 사람이 쓰는 것이다. 좋은 사람이라는 소리를 듣고 싶은게 아니라면 지불능력이 충분한 사람들을 고객으로 삼아야 한다. 

두번째는 목표고객에 쉽게 접근할 방법이 있는가? 아무리 매력적인 고객이라도 만날 수 없다면 아무것도 시도해볼 수 없다. 대부분 목표고객을 만나지 못하는 이유는 20~30대 여성처럼 두루뭉술하게 하기 때문이다. 목표고객이 명확해지면 접근할 수 있는 방법도 찾아진다. 

세번째는 목표고객이 구매할 수밖에 없는 이유는 무엇인가? 구매이유에는 비타민적인 것과 아스피린적인 것이 있다. 당연히 구매이유는 아스피린적인 것이 되어야 한다. 비타민은 먹어도 그만 안 먹어도 그만이지만, 아스피린은 먹지 않으면 큰 고통이 따른다. 사람들이 구매할 수밖에 없을 것이라고 주장하는 이유가 비타민적인 것이라면 사업의 방향을 다시 고민해야 한다.

네번째는 협력업체와 함께 할 수 있는가? 음식을 맛있게 만드는 것도 중요하지만, 원재료가 신선하지 않으면 맛있는 음식을 만들 수 없다. 재료가 신선하더라도 공급가격이 높다면 사업을 통해 수익을 달성하기 어렵다. 이처럼 대부분의 사업은 혼자서하기 보다는 협력 업체와 함께 한다. 

다섯번째는 난공불락의 경쟁자가 버티고 있는가? 사람들은 온라인이든 오프라인이든 2등을 기억하지 않는다. 시장에서 강력한 경쟁자가 버티고 있다면 전면승부보다는 틈새를 공략하는 것이 현명하다. 

여섯번째는 다른 시장으로 확장할 수 있는가? 전통장인 컨셉으로 일관성을 유지하는 것도 중요하지만 다른 시장으로 확장도 중요하다. 주변의 경쟁상황도 바뀌고 소비자도 바뀌기 때문이다.

일곱번째는 우리의 가치관과 열정, 목표와 맞아야 한다. 돈만 되면 무슨일이든 다 할 수 있을 것 같지만, 사람은 시간이 흐르면 지친다. 우리와 맞지 않는 일을 억지로 할 수는 없는 것이다. 


하나의 시장만을 선택하라. 그리고 목표 고객 모두가 유사한 제품과 서비스를 구매하고, 고객에 대한 영업주기와 제품에 대한 기대치가 비슷하며, 사람들 사이에 입소문이라는 강력한 기준을 충족시킬 수 있는 시장을 찾을 때까지 계속 세분화해야 한다. 집중만이 살길이다. 

Posted by 은종성 은종성

경쟁이 다양해지고 있다

 

네이버는 '라인프렌즈스토어'를 통해 오프라인 매장에서 문구, 의류, 완구, 음식, 보석, 식기, 전자기기 등을 판매하고 있다. 동네 문구점과 빵집이 네이버와 경쟁을 해야 하는 것이다. 구글은 포드자동차와 자율주행차를 개발하고 있다. 상호간의 약점을 보완하려는 전략적 선택이겠지만, 시간이 흐르면 구글과 포드가 자동차 시장을 놓고 경쟁을 할 것이다. 스타벅스는 커피회사지만 싸이렌오더로 오프라인과 온라인(O2O)을 연결하는 IT서비스를 제공하고 있고, 스퀘어와 스타벅스 앱을 통해 결제서비스 제공하고 있다. 카카오는 모바일 중심의 회사이지만 은행업을 허가 받으면서 국민은행과 같은 전통적인 은행들과 경쟁을 시작하고 있다.


이처럼 많은 제품과 서비스, 기업들이 IT와 결합하면서 혁신적인 비즈니스 모델이 증가하고 있다. 이들은 찻잔 속의 태풍이 아닌 기업 생태계를 송두리째 바꾸고 있다. 스마트폰이 대중화 되면서 카메라, 캠코더, 시계 등의 산업이 퇴출된 것처럼 자동차와 은행 같은 전통적인 사업모델이 붕괴되기 시작한 것이다. 모바일을 중심으로 세상이 빠른 속도로 변화면서 모든 기업들이 자의든 타의든 변화에 직면하고 있다. 개인이든 기업이든 미래에 생존하기 위한 조건은 '변화'이다. 그리고 변화는 민첩하게 이루어져야 한다. 통계청에 따르면 한국 기업들의 5년 생존율은 30.2%에 불과하다. 빠르고(fast) 민첩하게(nimble) 변하지 않는 기업에게 미래는 없다. 문제는 과거처럼 기업의 인지도를 쌓고 브랜드를 구축하던 방식은 더 이상 통용되지 않는다는 점이다. 혁신을 둘러싼 몇가지 관점을 소개해본다.


Markides & Geroski 모델
 
Markides & Geroski는 기업의 기존역량과 자신에 대한 역량, 소비자의 습관과 행동에 대한 영향을 중심으로 중요한 혁신, 근본적혁신, 점진적혁신, 전략적혁신을 제시했다. 

전략적 혁신은 소비자의 습관이나 행동에는 큰 변화를 주지 않으면서 기업의 핵심역량이나 자산을 변화시키는 것이다. 전략적 혁신기업은 기존의 게임을 경쟁사보다 잘 수행하여 성공한 기업이 아니라 다른 게임을 수행하여 경쟁사보다 많은 가치를 창출하는데 성공한 기업들이다. 대표적인 기업이 국내에도 진출한 이케아이다. 이케아는 젊은 신혼부부를 대상으로 현대적 디자인의 저가 가구로 시장에 진입하였다. 전품목을 실제 상태로 전시하여 홈리빙 산업의 트렌드를 제안하였다. 가격을 낮추기 위해 영업사원 대신 셀프서비스 방식을 채택하고, 샘플전시가 아닌 전 제품을 진열하는 방식을 택함으로써 매장 인력을 최소화했다.


근본적 혁신은 소비자의 습관이나 행동, 그리고 기업 역량의 변화를 요구하는 것이다. 근본적 혁신을 위해서는 이전까지는 존재하지 않던 완전히 새로운 서비스, 재화, 공정의 혁신이 필요하다. 대표적인 사례로 애플의 아이폰을 들 수 있다. 애플은 근본적혁신을 위해 앱스토어라는 새로운 플랫폼을 도입 하였다. 여기에 머무르지 않고 애플은 소프트웨어 개발자들이 아이폰용 애플리케이션을 쉽게 제작할 수 있도록 iOS SDK(Software Development Kit)를 배포하였다. 이를 통해 개발자들은 자신의 아이디어를 상업화할 수 있게 되었다. 애플은 지금까지 존재하지 않았던 근본적 혁신을 만들어 낸 것이다.


중요한 혁신은 소비자들의 습관이나 행동에서는 중대한 변화를 추구하되 자사의 역량까지는 혁신하지 않는 것이다. 대표적인 사례가 광동제약의 비타500이다. 비타500이 출시되기 전까지 비타민을 마신다는 개념은 존재하지 않았다. 그러나 비타500이 출시되면서 마시는 비타민 음료는 수십가지에 이른다[각주:1] 


점진적 혁신은 우리가 흔히 사용하는 방식이다. LCD TV에서 LED TV로의 발전한 것처럼, 기존의 단점을 개선하면서 점진적으로 성능을 향상시키는 것이다. 



IDED 혁신모델 유형
 
디자인 컨설팅회사 IDEO는 혁신의 출발을 사람(Human)들이 원하는 것은 무엇인가?, 비즈니스(Business) 관점에서 재무적으로 실행가능한가?, 기술(Technology)적으로 실현가능한가? 3가지 차원에서 접근한다. 사람과 비즈니스 사이에서 정서적 혁신, 사람과 기술 사이에 기능적혁신, 비즈니스와 기술 사이에 프로세스 혁신이 일어날 수 있다. 사람, 비즈니스, 기술이 교차하는 곳에서는 새로운 경험의 혁신이 일어난다.



3가지 혁신의 출발점을 바탕으로 IDEO는 고객과 제품서비스를 양축으로 새로운 고객과 기존고객으로 영역을 구분해서 3개 권역의 혁신유형을 제시했다. 

점진적개선은 지금까지 대부분의 기업들이 해왔던 방식이다. 현재의 기능을 개선하거나, 소비자의 요구사항을 반영하는 형태이다. 

진화적혁신은 기존 고객에게 새로운 제품과 서비스를 제공하거나 기존의 제품과 서비스의 신규고객을 창출하는 것을 말한다. 애플이 대표적이다. 애플은 아이팟을 시작으로 아이폰, 아이패드, 애플워치로 진화적혁신을 하고 있다. 

변혁적 혁신은 경쟁과 시장의 판도를 바꾸는 혁신으로 테슬라를 들 수 있다. 기존 완성차 회사들이 더 작고 싼 전기자동차를 만들려고 할 때, 테슬라는 부유층의 얼리어답터를 대상으로 처음부터 비싼 고성능 전기차를 개발하는 전략을 내세웠다. 한 번 충전으로 426km를 가고, 정지상태에서 시속 100km까지 5.6초에 주파하는 고성능 자동차로 기존 고급 스포츠카를 능가하는 수준으로 만들었다. 또한 기존 자동차의 엔진룸 위치인 차량 앞부분에 위치한 트렁크, 계기판을 대체하는 17인치 태블릿 PC, 주행 시 문 손잡이가 차체 안으로 숨는 기능 등으로 소비자가 고액을 지불할 수 있도록 했다. 여기에서 더 나아가 태슬라가 갖고 있는 모든 특허를 공개함으로써 전기차 시장의 상용화를 앞당기고 있다.


Clayton Christensen 혁신 모델

 
크리스텐슨(Clayton Christensen)은 지속적 혁신과 파괴적 혁신으로 혁신을 구분하였다. 지속적 혁신은 성능을 향상시켜 상위 시장을 만족시키는 기술개발 활동을 말한다. 제품의 성능이 점점 고도화되는 현상은 지속적혁신의 결과물이다. 지속적혁신은 기존 방식이나 비용구조를 유지하며 보다 나은 기능, 품질의 신제품을 개발하는 접근법이다. 지속적인 혁신은 방어적인 경쟁자로부터 기존의 시장을 차지하려고 시도할 수 있으며 다른 유형으로는 새로운 시 장을 창출하거나 현재의 악질 고객층에 뿌리를 내리는 파괴적 혁신으로 경쟁자들을 제압하려고 시도할 수 있다.

파괴적 혁신은 지속적 혁신에 대응할 수 있는 개념으로 기존시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 개념이다. 파괴적혁신은 대부분의 기업이 시장을 장악하고 있는 시장에 어떻게 시장에 진입할 것인가에 대한 것이다. 파괴적 혁신은 다시 로엔드파괴(Low-end disruption)와 신시장파괴 (New-Market disruption)로 구분된다.



로엔드파괴(Low-end disruption)는  계속해서 기업들은 기존 시장에서 더 좋은 제품을 출시하기위해 기술 혁신을 통한 지속적 혁신을 이루어 더 좋은 제품을 시장에 출시하여 현재의 제품에 불만족스런 소비자를 만족시켜 나간다. 초기 에는 기업의 이러한 지속적인 기술 혁신 제품이 소비자가 원하는 수준보다 낮은 수준에서의 혁신이기 때문에 만족 을 가져다 주지만, 소비자의 기대수준을 넘어서는 혁신적 제품을 출시하면, 초과 만족된 소비자가 나타나게 된다. 여기서 초과만족이라는 것은 소비자가 원하는 기능보다 훨씬 높은 수준의 품질 혹은 양한 기능을 반영시킴으로 서 소비자가 그 기능들을 백분 활용하지 못하면서, 높은 비용을 지불한다는 것을 말한다.


신시장파괴 (New-Market disruption) 이 이론은 현재 시장에 나와있는 제품을 의식적으로 사용하지 않는 비소비자을 타겟으로 하는 혁 신적인 제품을 출시 함으로서 기존시장을 파괴하는 것을 말한다.

 

■ 각주 _______________________________

  1. 지금 당장 마케팅 공부하라 /구자룡 저 /한빛비즈 참조 구성 [본문으로]
Posted by 은종성 은종성

소비자 마음속 어디에 위치할 것인가?

 

건강식품이 시장을 개척하기 어려운 이유는 소비자들의 부정적인 인식때문이다. 스마트폰에서도, 지하철에서도, TV홈쇼핑에서도, 신문에서도 온통 건강식품 광고들이다. 유심히 들여다보면 마치 불로장생약 같다. 여기에도 좋고, 저기에도 좋고, 이것만 먹으면 잃었던 건강을 되찾을 것처럼 광고한다. 이런과정이 반복되면서 건강식품에 대한 불신이 만들어졌다. 그러다보니 새로운 제품이 나와도 소비자들은 먼저 의심부터한다. 건강식품과 같이 새로운 제품을 출시해도 소비자들의 부정적 인식이 높은 산업에서는 기업들이 고전하게 된다.  


소비자들의 인식을 바꿀 수 있는 방법 중 하나가 포지셔닝을 바꾸는 것이다. 많이 회자된 광동제약의 비타500을 예로 들 수 있다. 시장의 절대강자였던 박카스가 의약품으로 분류되어 약국에서만 판매가능했던 것에 비해 비타500은 혼합음료로 포지셔닝하여 대형마트, 슈퍼마켓, 편의점, 고속도로휴게소 등을 공략했다. 카페인이 들어 있지 않은 혼합음료로 포지셔닝을 함으로써 비타500은 기존 카테고리 킬러인 박카스와 전면전을 피할 수 있었다. 


성공적인 포지셔닝은 사람들이 어떻게 정보를 저장하는가에 대한 이해에서 출발한다. 브랜드에 대한 정보가 저장되는 방식 중 한가지는 자연적인 제품군 분류에 의한 것이다. 예를 들어 스타벅스는 원두커피를 판매하는 곳이고, 원두커피는 커피라는 제품군의 한 종류로 인식된다. 서로 연결시켜주는 고리에 의해 계층적으로 연결되어 있는 것이다. 

이러한 연결이 의미하는 것은 계층구조의 낮은 곳에 있는 대상은 계층구조에서 위쪽에 있는 대상의 한 종류에 속하게 됨을 의미한다. LG전자의 탭북이 실패한 이유는 이것이 노트북인지, 태블릿인지 소비자들에게 명확하게 포지셔닝 되지 않았기 때문이다. 물론 LG는 탭북이라는 새로운 카테고리로 포지셔닝 하고자 했으나, 이것을 뒷받침할 수 있는 제품력도 마케팅력도 부족했던 것이 더 큰 이유이다.


어떤 제품군에 속하는가?
 
포지셔닝은 소비자가 쉽게 이해할 수 있도록 상품을 특정 카테고리에 속하게 만들고, 해당 카테고리 안에서 다른 상품들과 차별화시키는 과정을 말한다기업이 새로운 상품을 출시하면서 고민해야 할 첫번째는 어떤 카테고리에 속할것인가이다. 이는 해당상품이 어떤 상품들과 경쟁해야 하는지를 결정하는 일이다. 예를들어 6,000원에 판매되는 유기농 요구르트가 있다. 이 제품이 대형마트나 슈퍼마켓에서 판매되면 요구르트라는 카테고리로 분류될 것이고, 소비자들은 유사한 제품들과 비교를 할 것이기 때문에 가격이 비싸다고 느낄 것이다. 그러나 똑 같은 제품을 커피숍에서 판매되면 이야기가 달라진다. 소비자들은 커피 사이에서 요구르트를 접하게 되면서 비교대상이 달라지게 된다. 당연히 비슷한 요구르트와 비교되었을 때보다 더 높은 가격을 받을 수 있게된다. 이처럼 똑 같은 제품을 어디에 포지셔닝하느냐에 따라 기업의 모든 전략이 달라질 수 있다. 경쟁상대를 올바로 선택하고 그에 맞춰 포지셔닝을 해야 하는 것이다.

시장에서 이미 자리를 잡은 제품이나 서비스가 있다면 카테고리를 결정하는 것은 큰 의미가 없다. 예를 들어 샤오미가 가격대비 높은 품질, 즉 가성비를 높인 스마트폰을 출시해도 소비자들은 애플의 아이폰을 연상할 것이다. 이런 경우라면 틈새시장을 공략해야 한다. 두리화장품의 '댕기머리샴푸'가 탈모샴푸로 틈새시장을 공략한 것과, 미래생활의 '잘풀리는 집' 화장지가 이사하는 집의 틈새를 공략한 것과 같다. 


문제는 지금까지 만나본적이 없는 상품을 포지셔닝 할때이다. 예를 들어 삼성, LG는 스마트워치를 스마트폰의 연장선상으로 해석하고 있지만, 애플은 시계로 바라보고 있다. 애플은 IT제품 아닌 시계로 포지셔닝하고 있는 것이다. 소비자들은 자신이 알고 있는 범주내에서 새로운 제품을 해석하기 때문에 포지셔닝에 따라 기업의 희비가 교차할 수 있다. 

소비자들은 새로운 제품이 경쟁제품보다 얼마나 뛰어난지를 평가하지 전에 그 제품이 도대체 무엇이며 어떤때 사용되는지를 궁금해한다. 따라서 차별점을 말하기 전에 소비자에게 제품이 어디에 속하는지를 명확하게 해줘야 한다.


편익의 수를 제한하라
 
포지셔닝은 해당 제품이나 기업이 제안하는 편익에 따라 결정된다. 기업은 수십가지의 장점이 이야기하지만, 소비자는 자기에게 필요한 한 두가지만 관심이 있을 뿐이다. 따라서 포지셔닝을 개발할 때 편익의 수를 제안하는 것도 필요하다. 소비자들은 매순간 합리적인 의사결정을 하지 않는다. 기업이 제안하는 정보를 처리하려면 그에 대한 다양한 정보와 시간이 필요한데, 너무 많은 편익이 제안되면 소비자는 정보를 처리하려고 하기보다는 해당 제품을 외면하고 만다. 

여러개의 편익이 제시되는 경우라면 하나의 편익이 다른 편익에 줄 수 있는 피해를 최소화해야 한다. 예를 들어 가격이 싸면서 최고의 원재료를 사용했다고 하거나, 맛도 좋으면서 영양도 높다는 식의 포지셔닝은 부적절하다. 이러한 경우라면 오직 하나의 편익에 초점을 맞추는 것이 현명하다. 


포지셔닝의 주요 초점은 해당 제품의 위치를 결정하는 것이지만, 이 과정에서의 마케팅 노력은 다른 경쟁자들의 마케팅 활동에도 영향을 미친다. 예를 들어 스타벅스는 집과 회사가 아닌 '제3의 장소'로 포지셔닝 함으로써 다른 커피숍들을 평범하거나 재미없게 만들어 버렸다. 가장 많이 사용되는 경쟁에 기반한 포지셔닝은 경쟁자 대비 우리의 위상에 초점을 둔다. 이러한 노력은 소비자들이 중요하다고 느끼는 편익에 대해 경쟁자보다 우월해지는데 목적이 있다.

☞ 함께 읽으시면 좋은 연관글

[기본에 충실한 마케팅] 마케팅은 인식의 싸움이다! 포지셔닝 방법론

[마케팅 차별화전략] 비슷해지면 안된다.

[마케팅 가격전략] 고객이 느끼는 가치를 중심으로 가격이 결정된다.

[마케팅 가격전략] 일반적 가격결정 방법과 스타벅스의 가격차별화 전략

[마케팅 가격전략] 포지셔닝에 따라 가격이 결정된다.

[기본에 충실한 마케팅] 전략적 포지셔닝 맵(positioning map) 그리기

[포지셔닝 전략]소비자들에게 어떤 포지션으로 인식되고 있는가?



Posted by 은종성 은종성

산업화 시대는 '소유'의 시대

 
아담 스미스(Adam Smith)가 주장한 '보이지 않는 손'은 현대인의 삶을 지배하고 있는 논리 중 하나이다. 시장에서 형성된 가격이 수요와 공급을 자동적으로 조절하여 자원을 가장 효율적으로 배분한다는 것이 '보이지 않는 손'의 원리이다. 보이지 않는 손은 자기가 가장 좋아하는 일을 하려는 성향을 전제로 하고 있다. 자신의 적성을 자유롭게 발휘할 수 있는 사회가 된다면 사회 전체적으로 가장 좋은 결과가 생기게 된다. 논리적으로는 맞는 말이지만, 다른 한편으로는 이 과정을 통해 더 많은 부를 축적하는 것이 가장 중요한 일이라는 사실을 배워왔다. 


산업화시대 이후의 역사는 '소유'의 역사라고 할 수 있다. 포드의 컨베이어시스템으로 대량생산이 가능해지면서 대부분의 상품은 감당할 만한 수준으로 하락했다. 이를 통해 사람들은 더 좋은 집을 살 수 있었고, 더 큰 자동차를 살 수 있었다. 언제 먹을지는 몰라도 냉장고에 더 많은 것을 쌓아놓기 시작했다. 소유는 산업화사회를 지탱하는 기본적인 원리가 되었다. 기업과 개인은 상품을 저렴하게 생산해서 높은 가격으로 판매하는 것을 배워왔다. 이런 결과물로 좋은 집과 좋은 자동차를 가지는 것은 당연한 보상이고 권리라고 생각해왔다. 내가 사는 집과 내가 몰고 다니는 자동차가 곧 '나'이기도 했다.


냉장고에 더 많은 음식물을 쌓아 놓고, 더 좋은 자동차를 소유하는 이유는 유용성과 사회적 지위 때문이다. 냉장고에 음식물을 저장하는 것은 유용성으로 해석된다. 저장해놓아야 필요할 때 먹을 수 있다. 그러나 사람들은 유용성을 넘어 소유에 집착하게 된다. 냉장고가 없었을 때는 음식물이 상하기 때문에 필요한 만큼만 구입하거나 이웃과 나누어 먹었지만, 냉장고에 보관할 수 있게 되면서 사람들은 먹지도 않을 음식물을 냉장고속에 보관하기 시작했다. 냉장고는 소유하고 싶어 하는 인간의 욕망이 낳은 결과물이기도 하다.

더 좋은 자동차와 명품가방을 소유하는 것은 사회적지위의 표현이다. 비싼 자동차와 명품가방이 '나'를 돋보이게 한다고 생각하는 것이다. 명품에 집착하는 사람들은 그것이 자신의 사회적 지위를 나타내고, 내면적인 자신감을 얻을 수 있다고 생각하는 경향이 높다. 사람들이 부러워하고 존경하는 인물은 비싼 자동차나 명품가방을 들고다니는 사람들이 아닌 자기 자신의 영역에서 뛰어난 역량과 전문성을 발휘한 사람들이라고 교육을 받아왔지만, 소유로부터 자유로워질 수 있는 사람은 많지 않다.

소유를 경험한 현대인들은 과거로 돌아가지 못한다. 앞으로도 더 많은 물건을 구입할 것이고, 당장 필요하지 않더라도 집안에 더 많은 물건을 채울것이다.


소유에서 접속으로 변화한다
 
소유에 집착했던 것은 선택의 여지가 없었기 때문이기도 하다. 어딘가로 이동하려면 자동차가 필요했다. 교통망이 좋지도 못했고, 누군가에게 자동차를 빌리려면 지불해야 할 비용이 높았다. 집값이 하루가 다르게 올랐던 시대에는 재산적인 가치가 있었기 때문에 소유하는 것이 현명했다. 모든 영역에서 소유하는 것이 합리적인 선택이었다.

그러나 모든 것이 풍족해지면서 소유에 집착하는 방식에 새로운 선택이 생기기 시작했다. 소유하지 않고 접근하는 것이다. 자동차를 소유하는 것보다는 필요할 때마다 10분단위로 빌려타는 것이다. 과거처럼 집값이 오르지도 않는데, 각종 세금을 내면서 집을 소유하기보다는 필요한 기간만큼만 빌려서 사용하는 것이다. 모바일로 오프라인과 온라인이 연결되고 있고, 인터넷과 소셜미디어로 원하는 상품은 언제 어디서든 찾아낼 수 있다. 사람과 사람, 오프라인과 오프라인, 기계와 기계가 연결되면서 필요할 때 잠깐씩만 사용하는 것이 가능해졌다. 산업화시대에는 소유하는 것외에는 방법이 없었지만, 모든 것이 연결되는 시대가 되면서 다른 방식으로도 제품을 소유할 수 있게 되엇다. 필요할 때마다 간편하게 접근하는 것이다.


아담스미스가 보이지 않는 손이라고 주장한 '시장'의 주인은 '네트워크'로 바뀌고 있다. 소유에서 접속으로 바뀌는 것이다. 접속의 시대에는 재산을 장악한 공급자가 재산을 빌려주거나 사용료를 물린다. 입장료, 회비, 가입비를 받고 단기간만 사용할 수 있는 권리를 주기도 한다. 시장은 여전히 살아남겠지만 사회에서 시장이 차지하는 비중은 점점 줄어들 것이다. 비즈니스의 흐름을 바꾸고 있는 기업들은 무엇인가를 소유한 곳이 아니라 '접속'할 수 있는 '네트워크'를 점령한 곳이다.  


페이스북은 직접 콘텐츠를 제작하지 않으면서 가장 큰 미디어회사가 되었고, 유튜브는 직접 영상을 만들지 않으면서 가장 큰 방송국이 되었다. 넷플릭스는 자체 영화관이 없이 가장 큰 영화제공 업체가 되었고, 에어비엔비는 단 하나의 방도 갖고 있지 않으면서 가장 큰 숙박업체가 되었다. 카카오톡은 통신 인프라를 갖고 있지 않으면서 전국민의 사랑을 받는 통신회사가 되었고, 우버는 자체 운영하는 차량을 갖지 않고도 가장 큰 택시회사가 되었다. 가장 큰 소매회사인 알리바바는 재고를 갖고 있지 않고, 가장 큰 소프트웨어 회사인 애플과 구글은 직접 소프트웨어를 만들지 않는다. 애플과 구글에서 사용되는 대부분의 서비스(애플리케이션 등)는 외부 사용자들이 만든 것이다. 


사람과 사람, 오프라인과 온라인, 기계와 기계가 하나로 연결되는 네트워크경제에서는 물적 재산이건 지적재산이건 교환보다는 접속이 많아진다. 산업사회의 근간이었던 '소유'는 이제 주변으로 밀려난다. 무엇인가를 소유하기 보다는 필요할 때마다 빌려쓰는 것이 합리적이라는 인식이 자리잡게 된다. 반면 아이디어, 이미지, 개념 등의 지적자본은 더 높은 가치로 거래된다. 이제 부는 물적자본이 아닌 지적자본에서 나온다. 사람들의 머리속에 있는 지적자본은 쉽게 모방하거나 거래할 수 있는 것이 아니다. 글로벌 기업들은 높은 수준의 지적자본을 거머쥔 채 임대하거나 사용권을 제한적으로 빌려주는 방식으로 사업을 전환하고 있다. 이미 기업은 소유보다는 접속으로 나가고 있는 것이다. 

Posted by 은종성 은종성