1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)

사람들은 여전히 TV를 보고 신문을 읽지만 거기에 나오는 광고까지는 일방적으로 받아들이지는 않는다. 무엇인가 궁금하거나 제품 구입에 필요한 정보가 필요하면 검색을 통해 정보를 수집하며 페이스북, 카카오톡 등의 소셜미디어를 통해 사람들의 의견을 물어본다. 이제 기업들은 TV, 신문 등의 매스미디어나 블로그, 페이스북에서 어떻게 소개될지를 상상하는 것뿐 아니라 광고를 본 사람들이 어떤 키워드로 검색할지, 사람들 사이에 어떻게 이야기 될지 등을 염두해두어야 한다.

제품간 경쟁이 심화되는 가운데 스마트폰으로 정보를 이용하는 사람들이 늘어나고, 소비자의 브랜드 접촉점이 대중화되면서 효율적으로 목표한 시장에만 도달하기가 갈수록 어려워지고 있다. 블로그, 페이스북, 유튜브 등의 미디어로 기존의 일방적 메시지 전달이라는 대중매체 광고에서 벗어나 통합형 마케팅 커뮤니케이션이라는 새로운 형태의 커뮤니케이션 전략을 필요하게 되었다. 기업이 온라인을 중심으로 마케팅 활동을 통합해야 하는 이유이다. 제품에 대한 정보를 찾고, 구매를 결정하고, 구매후 경험을 공유하는 측면에서 네이버, 페이스북 등이 MBC, KBS보다 더 큰 영향력을 미친다.

모든 것이 연결되는 시대에는 방대한 양의 정보와 지식 등이 생산되고 교환됨에 따라 수많은 기회가 만들어진다. 새로운 사업적 기회는 물론 사람들이 과거에는 경험하지 못했던 새로운 가치를 제공해줄 것이다. 따라서 기업과 개인은 사람들의 기대에 대응하기 위해 기술 수용 속도를 감지하고 다양한 역량을 개발하는 한편 지속적인 혁신을 추구해야 한다. 놓치지 말아야 할 사실은 기술적 우위를 추구하느라 '사람'을 놓쳐서는 안된다. 결국 사람 사는 세상이다. 기업과 개인은 모든 것이 연결되는 환경변화에 대응하기 위해 '사람 중심'으로 전략을 세워야 한다. 지금까지 그랬던 것처럼 사람이 모든 것의 출발점이자 종착점이다. 기술 발달로 세상이 조금 더 편해지고 빨라지는 것이지, 사람이 살아가는 것 자체는 바뀌지 않는다. 태어나고, 사랑하고, 결혼하고, 아이를 낳고, 슬퍼하고, 죽어가는 것과 같이 사람에 대한 보다 깊이 있는 이해를 바탕으로 삶의 질을 개선해 나가야 하며, 사람이 전략의 핵심요소가 되어야 한다. 

연결성 관점에서 ‘맛집’도 해석된다. ‘맛집’의 기준은 무엇인가? 음식을 잘하는 곳? 사람들의 평가가 좋은 곳? 모두 맞지만 또 다른 기준으로 보면 맛집은 스마트폰에서 찾기 쉬운 곳이고, 이용자들의 댓글과 평점이 좋은 곳이다. 온라인과 오프라인이 연결되어 통합된 하나의 세상이 되어가고 있다. 기업들은 사람들이 연결될 수 있도록 해줘야 한다. 별 것 아닌 듯 보이지만 매장에서 와이파이를 자유롭게 쓸 수 있도록 해주면 사람들은 자신의 일상을 소셜미디어에 공유한다. 좀 더 직접적으로 기업과 소비자가 소셜미디어 친구가 될 수도 있다. 사람과 사람, 기계와 기계, 오프라인과 온라인을 더 많이 연결할 수 있는 기업에게 더 많은 기회가 갈 것이다.

'테슬라 모델 E'를 바로 구입해서 사용하고 싶은 사람은 혁신자(Inovators) 혹은 , 얼리어답터(Early Adopters)라고 할 수 있다. 혁신자와 얼리어답터는 신제품에 적용된 기술의 성능과 혁신을 중시하며 초기 구매가 이루어지는 특성이 있다.

성능이 입증되고 도로에 충전소가 충분히 보급되는 사용하고 싶은 사람은 전기다수(Early Majority)사용자와 성숙기의 후기 다수(Late Majority)사용자라고 할 수 있다. 주류 사용자가 참여하는 단계로 판매가 최고점을 이룬 후 감소하는 특징을 보인다. 사려는 사람보다 판매하려는 사람이 많아지면서 매출과 이익이 점차적으로 감소한다. 가격이 중요해지고 틈새시장의 중요성이 강조되는 시점이다.

전기자동차에 대해 관심이 없는 사람은 쇠토기의 지각수용자(Lgards)이다. 매출이 급속도로 감소하면서 상품으로서의 생명을 마치는 시장이다. 기업들은 투입된 자원을 축소하거나 철수해야 하고, 새로운 상품으로 시장을 개척해야 한다.  

테슬라모터스 '모델 E'와 같이 첨단기술 시장은 초기시장, 주류시장, 말기시장으로 구분된다. 기술중심 마케팅 활동을 설명해주는 것이 기술수용주기(Technoligy Adoption Life Cycle)다. 기술수용주기는 일반인들의 행동양식을 변화시키거나, 지금까지 사용해본적이 없는 상품을 마케팅 할 때 기술을 받아들이는 태도에 따라 시장에서의 성패가 달라진다고 본다. 지금까지 사용해본적이 없는 상품의 마케팅이 어려운 이유는 성공에 대한 두려움과 문제에 대한 해결방안이 쉽지 않고, 위험부담이 높은 구매결정이기 때문이다.

기술수용주기에서 초기시장과 주류시장 사이에 간극이 존재한다고 보았던 것이 제프리무어다. 제프리무어는 이 간극을 '캐즘'이라고 불렀다. 첨단기술 시장의 개발에서 가장 위험한 시점은 실험적인 소수의 고객들에 의해 지배되는 주류시장으로 전환이 이루어지는 시기인데, 이 두 시장의 간극이 '캐즘'이라고 불릴 만큼 심각하다는 것이다. 

모든 혁신적인 첨단기술 제품은 처음에 시장가치나 용도가 전혀 드러나지 않다가 얼리어답터 집단에서 많은 관심을 보이면서 일시적인 유행이 시작된다. 이것이 초기시장이다. 초기시장이 만들어지면 나머지 사람들은 그것을 지켜본다. 이 간극을 제프리무어는 '캐즘'이라고 명명했다. 시장을 지켜보던 사람들이 본격적으로 구매자로 전환되면 주류시장으로 형성되는 것이고, 그렇지 못하면 해당상품은 잊혀지는 것이다.

EKB(Engel-Kollat-Blackwell Model)모델을 근거로 소비자행동을 인지 → 흥미유발 → 욕구 → 기억 → 구매행태로 바라보는 것은 한계가 있다. 사람들은 이제 의사결정과정에서 검색을 하기도 하며, 소셜미디어상에서 친구들의 의견을 듣기도 한다. 이런 과정들은 또 다른 친구들에게 보여주면서 상호간에 영향을 주고 있다. TV나 신문은 인지가 구매로 이어지는 일방적 매체소비 접근인 반면, 인터넷과 소셜미디어는 소비자 참여에 의해 자발적 공유와 공감으로 이어지는 선순환 확장구조이다. 

다양한 기술적 특성과 품질을 평가하기 어려운 시대에서는 특정 브랜드를 선호하였다. 사람들은 삼성이 만들었다는 이유만으로 구매를 한 것이다. 하지만 스마트폰으로 상품의 품질을 언제 어디서나 평가할 수 있게 되면서 충성도가 예전만큼 영향을 미치지 못한다. 브랜드는 인지도, 지속성, 애착, 특권이라는 측면에서 앞으로도 가치가 있겠지만, 품질 평가에 대해서는 브랜드의 역할이 감소할 것이다. 이는 마케팅 때문에 상품이 성공하거나 실패할 확률이 감소하고 있다는 것을 의미한다.

100년 이상 경제학의 주류를 형성한 것이 '수확체감의 법칙'이다. 수확체감의 법칙에 따르면, 시장을 일찍 선점한 기업들이 점차 성장의 한계에 부딪치게 되며, 어느 정도의 시간이 되면 후발주자들과 함께 가격 및 시장점유율이 균형을 이루게 되는 것이다. 삼성전자가 프리미엄 스마트폰으로 중국시장을 공략해서 성공했지만, 샤오미, 화웨이, 비보 등의 중국 브랜드가 삼성전자의 아성을 위협하고 있는 것과 같다. 선발주자와 후발주자의 균형이 이루어지면 시장은 쪼개지기 시작한다. 이 상태에서 기업들은 원가우위와 차별화를 통해서만 경제적 이윤을 올릴 수 있게 된다. 마이클포터 교수는 <경쟁우위>와 <경쟁전략>이라는 저서에서 수확체감의 법칙하에서 기업이 가장 효율적으로 경쟁할 수 있는 방법들을 제시하고 있다.

카카오톡, MS 오피스, 안드로이드, iSO와 같은 지식기반형 산업은 상품을 개발하는데 많은 자원이 들어가지만, 개발이 완료되면 생산에는 큰 비용이 들어가지 않는다. 따라서 생산의 규모가 증가하면 할수록 평균비용은 감소하게 된다. 정보기술(IT)산업뿐 아니라, 생명공학(BT),나노기술(NT) 등은 모두 이러한 수확체증의 원리가 적용되는 산업이라고 할 수 있다.

수확체증의 원리는 수확체감의 원리와 달리 '승자독식(winner-takes-all)'의 현상을 보인다. 애플의 ios와 같이 시장에서 앞서가는 기업은 더욱더 후발기업들과 격차를 벌리게 된다. 실제 2015년 1분기 기준으로 애플은 전세계 스마트폰시장 영업이익의 92%를 가져가는 괴력을 보이고 있다. 이러한 '부익부 빈익빈 현상'은 수확체증의 법칙으로 나타는 것이다. 물론 후발주자도 선도기업을 따라갈 수 있겠지만 그 만큼 어렵다는 것이다. 이를 두고 피터드러커는 "선도기업이 장악하고 있는 시장에서 그 선도기업을 내쫒고 후발 기업이 그 자리를 차지하기 위해서는 제품 혹은 서비스가 10배 더 훌륭해야 한다"는 '드러커의 법칙'을 제시하기도 했다.

수확체증의 법칙이 높아지는 파괴적혁신의 시대에서는 균형보다 불안정성이 높다. 시장이 공유분할되기보다는 애플의 ios처럼 한쪽으로 치우친다. 따라서 하나의 기업에게 산업이 점차 집중되기 시작하고, 해당기업은 독점상태에 이르게 된다. 애플은 모방할 대상이 없기 때문에 고객과 시장에 대해서 배우면서 시장을 혁신해 나간다. 이러한 시대에서 기업은 장기적인 계획을 세우고 이를 달성하기 위한 플랜보다는 작은 실천을 통해 고객에게 배우고 적응해가면서 네트워크를 성장시키는 형태를 취해야 한다. 이러한 방법론이 에릭 리스, 애시 모리아가 주장한 '린스타트업(Lean Startup)' 이다.

첫번째 함정은 의도된 질문이다. 제품과 서비스를 무료로 제공하면서 "이런 제품이 나오면 사용하겠습니까?"처럼 질문을 하면 조사대상자는 긍적적으로 답변할 가능성이 높다. 사람은 사회적 동물이기 때문에 호의를 받으면 긍정적으로 답변하게 되는 것이다. 또한 "이것의 가격은 얼마가 적당하다고 보십니까?"와 같이 질문하면 높은 가격대로 대답할 가능성이 높다. 자신이 돈이 없는 사람이라고 생각할 것을 우려해서 높여서 이야기 하는 것이다. 이처럼 조사문항을 설계하는 시점부터 특정 의도가 반영되어 있는 경우가 많다.

두번째 함정은 왜곡된 해석이다. 왜곡된 해석은 '의도한 질문'과 연관성이 있다. 조사설계부터 오류가 있고 그 오류가 조사방법적인 측면에서 문제가 있음에도 이를 알지 못하는 경우에 왜곡된 결과가 나오는 것이다. 다른 경우로 전체 중에 일부분만을 사용해서 정보가 왜곡되기도 하고, 분석하는 사람의 경험과 능력에 따라 왜곡되기도 한다.

세번째 함정은 과거 환경속에서 조사한 것이기 때문에 미래를 예측하기에 한계가 있다. 미래를 예측하는 질문, 소비자들이 원하는 것을 찾기 위한 질문, 그리고 소비자의 경제력이나 구입능력 등이 전제되지 않는 질문은 엉뚱한 결과로 나타난다. 또한, 소비자는 적당히 대답하는 경향이 있다. 사고 싶지 않거나 살 수 없는 사람이 긍정적으로 대답하거나, 맛이 없으면서도 미안한 마음에 맛이 있다고 대답하기도 한다.  정확하지 않는 데이터에서는 그 어떤 해답도 찾을 수 없다. 쓰레기 같은 정보는 아무리 분석해도 쓰레기일 뿐이다. 

그렇다고 소비자조사가 불필요하다는 것은 아니다. 조사의 한계를 인식하고 의사결정에 참고하는 정도가 바람직하다. 고객은 항상 옳다는 생각을 버려야 한다. 고객의 의견만 따라가다 보면 상상력이 결여되고, 새로운 시장개척과 혁신을 이루어내지 못한다. 애플의 '아이폰', 테슬라의 '모델 S' 처럼 혁신적인 기업과 상품은 모두 다 고객의 부정적인 의견을 극복하고 시장을 개척한 결과이다. 새로운 시장이나 혁신적인 상품은 소비자조사를 통해서 찾아지지 않는다. 소비자조사를 통해서 그동안 몰랐던 새로운 사실을 발견해낸 예는 별로 없다. 만약 소비자조사를 통해 새로운 것을 발견할 수 있다면 경쟁회사도 조사를 통해서 관련정보를 알고 있을 것이다. 아무리 뛰어난 조사기술을 사용하더라도 감춰져 있는 정보는 쉽게 밖으로 드러나지 않는다. 특히 소비자의 의식구조는 그렇게 단순하지 않다는 사실을 이해해야 한다.

대부분의 사람들은 익숙한 것을 좋아하기 때문에 소비자조사를 통해서 통찰력을 얻기는 쉽지 않다. 이런 이유로 혁신기업들은 소비자조사를 신뢰하지 않는다. 혁신의 아이콘 애플의 스티브잡스는 비즈니스위크와의 인터뷰에서 "포커스 그룹에 맞춰 제품을 디자인하는 건 진짜 어려운 일이다. 대부분 사람들은 제품을 보여주기 전까진 자신들이 원하는 게 뭔지도 정확히 모른다."고 했다. 소비자들에게 그것이 무엇을 원하는지 묻기 보다는 스스로 신제품을 만들어 대중을 선도해야 한다는 것이다. 위의 그림에서 보는 것처럼 소비자들의 말에만 의존하면 더 큰 시장기회를 놓칠 수 있다. 와해성 기술로 실패한 기업들을 보면 지나치게 고객의 목소리에 집착한 것을 알 수 있다. 그리고 시간을 다투는 하이테크 산업에서 소비자조사로 시간을 허비하는 사이 신제품 출시가 지연되어 적절한 타이밍을 놓칠 수도 있다. 

혁신적 상품개발에 있어 소비자조사와 시장통찰력을 사용하는 또 다른 방법은 이 둘을 상품개발 단계에 따라 적절히 사용하는 것이다. 최초에 아이디어를 찾아내는 단계에서는 시장에 대한 통찰력에 의존하는 것이 바람직하고, 개발이 진행되어 출시가 가까워진다면 소비자조사를 통해 사람들의 반응을 알아보는 것이다. 이를 통해 최적의 사양을 확장하는 등의 정교화 작업을 진행하는 것이다. '소비자조사를 하지 않는 것'도, '소비자조사에 지나치게 의존하는 것'만큼 위함하고 심각한 오류가 될 수 있다. 소비자조사는 나름대로의 역할을 가지고 있다. 소비자조사는 일단 개발된 제품의 속성이나 스타일과 관련된 구체적인 이슈들을 결정하는데 도움을 준다. 또 고객들과의 커뮤니케이션 전략을 짜는 데에도 도움이된다. 혁신적인 제품의 경우에는 제품의 속성이나 사양을 결정하는 것보다는 신제품의 포지셔닝과 커뮤니케이션에 더 중요한 조사의 역할이 있는 것이다.

스타벅스에서 판매하는 6,000원짜리 커피가 다른 커피숍보다 맛있어서 20~30대가 많이 찾는 것일까? 그렇지 않다. 20~30대는 스타벅스 커피가 다른 곳보다 맛있어서가 아니라 본인 스스로의 가치가 올라가는 것을 느끼기 때문에 가는 것이다. ‘도시의 세련된 전문직’이라는 느낌을 갖고 싶어 하는 것이다. 좀 더 솔직한 표현으로 ‘허영심’이다.

그럼 똑 같은 커피를 40대에게 판매할 경우에는 어떻게 해야 할까? 20~30대에 했던 방식으로 ‘허영심’을 이용하면 될까? 그렇지 않다. 40대가 커피숍을 찾는 이유는 ‘편안한 휴식’이나 ‘대화’일 가능성이 높다. 40대를 대상으로 한다면 편안하게 휴식을 취하면서 대화할 수 있는 곳이 되어야 한다.

이렇듯 같은 커피를 누구에게 판매하느냐에 따라 사업 전체의 방향이 달라진다. 이것은 마케팅 활동에서도 마찬가지이다. 목표고객이 명확하게 설정되지 않으면 아무도 설득할 수 없는 좋은 말만 가득한 것으로 만들어지고 말 것이다. 모두에게 판매할 수 있다는 것은 아무에게도 판매할 수 없다는 것과 같은 말이다.

그러나 17대 1로 싸워서 이기는 것은 영화속에서 나오는 이야기다. 17명을 이기겠다고 시간과 돈을 17로 쪼개서 사용하면 아무도 이길 수 없다. 집중을 방해하는 어리석은 집착이 성공 가능성을 낮춘다. 고통스럽겠지만 단 하나의 시장만을 선택한 후 다른 유혹은 외면하는 절제력이 필요하다. 선택과 집중이 포지션을 명확히 하고, 이를 통해 안정적이고 용이한 현금흐름이 창출된다. 조그맣더라도 하나의 시장에서 지배력을 확보하면 인접한 시장을 공략할 수 있다.

목표시장을 선정할 때는 구성원들이 모여 다음에 질문해보는 것으로 시작해볼 수 있다.

첫째 목표고객에게 지불 능력이 충분한가? 극단적으로 표현하면 돈은 있는 사람이 쓰는 것이다. 좋은 사람이라는 소리를 듣고 싶은게 아니라면 지불능력이 충분한 사람들을 고객으로 삼아야 한다. 

두번째는 목표고객에 쉽게 접근할 방법이 있는가? 아무리 매력적인 고객이라도 만날 수 없다면 아무것도 시도해볼 수 없다. 대부분 목표고객을 만나지 못하는 이유는 20~30대 여성처럼 두루뭉술하게 하기 때문이다. 목표고객이 명확해지면 접근할 수 있는 방법도 찾아진다. 

세번째는 목표고객이 구매할 수밖에 없는 이유는 무엇인가? 구매이유에는 비타민적인 것과 아스피린적인 것이 있다. 당연히 구매이유는 아스피린적인 것이 되어야 한다. 비타민은 먹어도 그만 안 먹어도 그만이지만, 아스피린은 먹지 않으면 큰 고통이 따른다. 사람들이 구매할 수밖에 없을 것이라고 주장하는 이유가 비타민적인 것이라면 사업의 방향을 다시 고민해야 한다.

네번째는 협력업체와 함께 할 수 있는가? 음식을 맛있게 만드는 것도 중요하지만, 원재료가 신선하지 않으면 맛있는 음식을 만들 수 없다. 재료가 신선하더라도 공급가격이 높다면 사업을 통해 수익을 달성하기 어렵다. 이처럼 대부분의 사업은 혼자서하기 보다는 협력 업체와 함께 한다. 

다섯번째는 난공불락의 경쟁자가 버티고 있는가? 사람들은 온라인이든 오프라인이든 2등을 기억하지 않는다. 시장에서 강력한 경쟁자가 버티고 있다면 전면승부보다는 틈새를 공략하는 것이 현명하다. 

여섯번째는 다른 시장으로 확장할 수 있는가? 전통장인 컨셉으로 일관성을 유지하는 것도 중요하지만 다른 시장으로 확장도 중요하다. 주변의 경쟁상황도 바뀌고 소비자도 바뀌기 때문이다.

일곱번째는 우리의 가치관과 열정, 목표와 맞아야 한다. 돈만 되면 무슨일이든 다 할 수 있을 것 같지만, 사람은 시간이 흐르면 지친다. 우리와 맞지 않는 일을 억지로 할 수는 없는 것이다. 

하나의 시장만을 선택하라. 그리고 목표 고객 모두가 유사한 제품과 서비스를 구매하고, 고객에 대한 영업주기와 제품에 대한 기대치가 비슷하며, 사람들 사이에 입소문이라는 강력한 기준을 충족시킬 수 있는 시장을 찾을 때까지 계속 세분화해야 한다. 집중만이 살길이다. 

이처럼 많은 제품과 서비스, 기업들이 IT와 결합하면서 혁신적인 비즈니스 모델이 증가하고 있다. 이들은 찻잔 속의 태풍이 아닌 기업 생태계를 송두리째 바꾸고 있다. 스마트폰이 대중화 되면서 카메라, 캠코더, 시계 등의 산업이 퇴출된 것처럼 자동차와 은행 같은 전통적인 사업모델이 붕괴되기 시작한 것이다. 모바일을 중심으로 세상이 빠른 속도로 변화면서 모든 기업들이 자의든 타의든 변화에 직면하고 있다. 개인이든 기업이든 미래에 생존하기 위한 조건은 '변화'이다. 그리고 변화는 민첩하게 이루어져야 한다. 통계청에 따르면 한국 기업들의 5년 생존율은 30.2%에 불과하다. 빠르고(fast) 민첩하게(nimble) 변하지 않는 기업에게 미래는 없다. 문제는 과거처럼 기업의 인지도를 쌓고 브랜드를 구축하던 방식은 더 이상 통용되지 않는다는 점이다. 혁신을 둘러싼 몇가지 관점을 소개해본다.

근본적 혁신은 소비자의 습관이나 행동, 그리고 기업 역량의 변화를 요구하는 것이다. 근본적 혁신을 위해서는 이전까지는 존재하지 않던 완전히 새로운 서비스, 재화, 공정의 혁신이 필요하다. 대표적인 사례로 애플의 아이폰을 들 수 있다. 애플은 근본적혁신을 위해 앱스토어라는 새로운 플랫폼을 도입 하였다. 여기에 머무르지 않고 애플은 소프트웨어 개발자들이 아이폰용 애플리케이션을 쉽게 제작할 수 있도록 iOS SDK(Software Development Kit)를 배포하였다. 이를 통해 개발자들은 자신의 아이디어를 상업화할 수 있게 되었다. 애플은 지금까지 존재하지 않았던 근본적 혁신을 만들어 낸 것이다.

중요한 혁신은 소비자들의 습관이나 행동에서는 중대한 변화를 추구하되 자사의 역량까지는 혁신하지 않는 것이다. 대표적인 사례가 광동제약의 비타500이다. 비타500이 출시되기 전까지 비타민을 마신다는 개념은 존재하지 않았다. 그러나 비타500이 출시되면서 마시는 비타민 음료는 수십가지에 이른다^[각주:1] 

점진적 혁신은 우리가 흔히 사용하는 방식이다. LCD TV에서 LED TV로의 발전한 것처럼, 기존의 단점을 개선하면서 점진적으로 성능을 향상시키는 것이다. 

파괴적 혁신은 지속적 혁신에 대응할 수 있는 개념으로 기존시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 개념이다. 파괴적혁신은 대부분의 기업이 시장을 장악하고 있는 시장에 어떻게 시장에 진입할 것인가에 대한 것이다. 파괴적 혁신은 다시 로엔드파괴(Low-end disruption)와 신시장파괴 (New-Market disruption)로 구분된다.

로엔드파괴(Low-end disruption)는  계속해서 기업들은 기존 시장에서 더 좋은 제품을 출시하기위해 기술 혁신을 통한 지속적 혁신을 이루어 더 좋은 제품을 시장에 출시하여 현재의 제품에 불만족스런 소비자를 만족시켜 나간다. 초기 에는 기업의 이러한 지속적인 기술 혁신 제품이 소비자가 원하는 수준보다 낮은 수준에서의 혁신이기 때문에 만족 을 가져다 주지만, 소비자의 기대수준을 넘어서는 혁신적 제품을 출시하면, 초과 만족된 소비자가 나타나게 된다. 여기서 초과만족이라는 것은 소비자가 원하는 기능보다 훨씬 높은 수준의 품질 혹은 양한 기능을 반영시킴으로 서 소비자가 그 기능들을 백분 활용하지 못하면서, 높은 비용을 지불한다는 것을 말한다.

신시장파괴 (New-Market disruption) 이 이론은 현재 시장에 나와있는 제품을 의식적으로 사용하지 않는 비소비자을 타겟으로 하는 혁 신적인 제품을 출시 함으로서 기존시장을 파괴하는 것을 말한다.

■ 각주 _______________________________

소비자들의 인식을 바꿀 수 있는 방법 중 하나가 포지셔닝을 바꾸는 것이다. 많이 회자된 광동제약의 비타500을 예로 들 수 있다. 시장의 절대강자였던 박카스가 의약품으로 분류되어 약국에서만 판매가능했던 것에 비해 비타500은 혼합음료로 포지셔닝하여 대형마트, 슈퍼마켓, 편의점, 고속도로휴게소 등을 공략했다. 카페인이 들어 있지 않은 혼합음료로 포지셔닝을 함으로써 비타500은 기존 카테고리 킬러인 박카스와 전면전을 피할 수 있었다. 

성공적인 포지셔닝은 사람들이 어떻게 정보를 저장하는가에 대한 이해에서 출발한다. 브랜드에 대한 정보가 저장되는 방식 중 한가지는 자연적인 제품군 분류에 의한 것이다. 예를 들어 스타벅스는 원두커피를 판매하는 곳이고, 원두커피는 커피라는 제품군의 한 종류로 인식된다. 서로 연결시켜주는 고리에 의해 계층적으로 연결되어 있는 것이다. 

이러한 연결이 의미하는 것은 계층구조의 낮은 곳에 있는 대상은 계층구조에서 위쪽에 있는 대상의 한 종류에 속하게 됨을 의미한다. LG전자의 탭북이 실패한 이유는 이것이 노트북인지, 태블릿인지 소비자들에게 명확하게 포지셔닝 되지 않았기 때문이다. 물론 LG는 탭북이라는 새로운 카테고리로 포지셔닝 하고자 했으나, 이것을 뒷받침할 수 있는 제품력도 마케팅력도 부족했던 것이 더 큰 이유이다.

시장에서 이미 자리를 잡은 제품이나 서비스가 있다면 카테고리를 결정하는 것은 큰 의미가 없다. 예를 들어 샤오미가 가격대비 높은 품질, 즉 가성비를 높인 스마트폰을 출시해도 소비자들은 애플의 아이폰을 연상할 것이다. 이런 경우라면 틈새시장을 공략해야 한다. 두리화장품의 '댕기머리샴푸'가 탈모샴푸로 틈새시장을 공략한 것과, 미래생활의 '잘풀리는 집' 화장지가 이사하는 집의 틈새를 공략한 것과 같다. 

문제는 지금까지 만나본적이 없는 상품을 포지셔닝 할때이다. 예를 들어 삼성, LG는 스마트워치를 스마트폰의 연장선상으로 해석하고 있지만, 애플은 시계로 바라보고 있다. 애플은 IT제품 아닌 시계로 포지셔닝하고 있는 것이다. 소비자들은 자신이 알고 있는 범주내에서 새로운 제품을 해석하기 때문에 포지셔닝에 따라 기업의 희비가 교차할 수 있다. 

소비자들은 새로운 제품이 경쟁제품보다 얼마나 뛰어난지를 평가하지 전에 그 제품이 도대체 무엇이며 어떤때 사용되는지를 궁금해한다. 따라서 차별점을 말하기 전에 소비자에게 제품이 어디에 속하는지를 명확하게 해줘야 한다.

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