1인기업 1인경영시대 : (주)비즈웹코리아

1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)


본 글은 '맥킨지식 문제해결 로직트리/이호철 저/어드북스/2009'를 참고하여 구성되었습니다.
맥킨지식 문제해결 로직트리
카테고리 경제/경영
지은이 이호철 (어드북스, 2009년)
상세보기

MECE의 기본 개념  
앞서 설명한 것과 같이 로직트리를 전개하는 기법으로 MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)개념을 사용 합니다. MECE는 상호 배타적이며 총합으로는 전체를 이루는 요소의 집합을 의미합니다.

로직트리는 MECE가 어떤 관계에 의해 구성 되었느냐에 따라 Parallel Logic TreeSequential Logic Tree로 나뉘어집니다. Parallel Logic Tree는 '남자, 여자', '국내시장, 해외시장', '기존사업, 신규사업'과 같이 MECE 관계의 기준이 상호 배타적이고 동등한 요소로 구성되는 경우를 말하고, Sequential Logic Tree는 '단기, 중기, 장기', '환경분석, 자사분석, 전략방향, 세부전략, 실행계획'처럼 MECE 관계의 기준이 시간의 흐름에 따른 구성요소로 구성된 경우를 말합니다.

▲ MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)


로직트리는 또한 문제해결의 각 단계별 목적에 따라 이슈트리와 가설트리로 나뉩니다. 이슈트리는 이슈를 서브이뷰(Sub-Issue)로 세분화한것으로 서브이슈를 통해 '무엇' 혹은 '어떻게'라는 질문에 대한 답을 도출하는 방법입니다. 문제 파악이 미비한 문제해결 초기 단계에 주로 사용됩니다. 가설트리는 잠재적인 해결안을 가정하고 검증에 필요한 논거 도출시 활용도히며 논거를 통해 '왜'라는 질문에 답을 도출합니다. 확고한 가설을 수립할 수 있을 기준으로 문제가 파악되었을때 주로 사용됩니다.

로직트리는 What Tree(구조나 체크리스트를 찾는 경우), Why Tree(과제에 대해서 원인을 찾는 경우), How Tree(과제에 대해서 해결책을 찾는 경우)로 종류를 구분할 수 있습니다.

What Tree 기법  
What Tree는 구조나 체크리스트 항목등을 도출할 때 유용합니다. 예를 들어 '배우자 선택을 위한 체크리스트는?'에 대한 것을 로직트리로 전개하면 아래 그림과 같습니다.

▲ What Tree 기법


Why Tree기법  
Why Tree란, 과제의 근본적인 원인을 분석하기 위한 방법의 하나입니다. 동일한 단어가 반복되지 않도록, 그리고 트리가 한 쪽으로 지나치게 치우쳐지지 않도록 그리는 것 또한 중요합니다. Why Tree예제로 '그녀가 요리실력이 없는 이유는?'에 대한 로직트리를 전해하면 아래 그림과 같습니다.

▲ Why Tree기법


How Tree 기법  
How Tree는 '어떻게'에 대한 해결방안을 구체화하는 기법으로 과제의 범위에서 벗어나지 않도록 하는 것이 첫번째 목적이고, 이것을 보다 구체화 하는 것이 두번째 목적이 됩니다. 아래의 예저는 '그녀의 저녁요리시간 부족 문제를 해결하고 결혼 하는 방법은?'이라는 주제로 How Tree방식으로 전개한 것입니다.

▲ How Tree 기법


로직트리는 문제해결의 각 단계에서 풀어야할 이슈가 무엇인지를 명확하게 해주는 장점이 있습니다. 이를 기반으로 가설 설정, 가설의 검증을 위한 분석방법, 정보 Source, 담당자 선정 등 문제 해결 과정의 체계적인 진행이 가능하도록 합니다.
Posted by 은종성 은종성

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디지털 콘텐츠의 비즈니스 모델  
디지털 기술의 발달과 초고속 인터넷의 보급과 맞물려 디지털 상품의 복제와 유통이 쉬워지면서 영화, 음악, 소프트웨어 등은 돈을 주고 이용하기보다는 무료로 이용한다는 인식이 많았던 것이 사실이었습니다.

최근 정부의 규제강화와 소비자 인식수준 개선으로 불법 다운로드는 예전에 비해 많이 줄어들긴 했지만 여전히 불법 다운로드 시장은 합법 다운로드 시장에 비해 20배나 될 정도로 시장 상황은 심각한 수준입니다. 

▲ 방송3사 다운로드 서비스

KBS, MBC 등 지상파 방송사는 콘팅(conting.co.kr) 사이트를 통해 유료로 콘텐츠를 판매하기도 하며, 방송다시보기 서비스의 경우 광고주에게 요금을 부과하는 방식을 통해 수익을 창출하기도 합니다.

근본적으로는 소비자들의 인식이 개선되어 유료로 컨텐츠를 이용하는 분위기가 조성되는 것이지만 사업주체의 패러다임 전환도 필요해보입니다. 소비자의 지갑에서 직접 수금하는 방식을 넘어서 다양한 비즈니스 모델에 대한 고민이 필요한 것입니다. 

블록버스터와 넷플릭스  
미국에서 영화 대여사업을 전개하고 있는 블록버스트(Blockbuster)社와 넷플릭스(Netflix)社를 통해 영화 컨텐츠 비즈니스모델에 대해 생각해보겠습니다.

블록버스터(Blockbuster)사는 1985년에 창업된 회사로 한 때 25개국에 9,000개의 대여점을 가지고 있었던 회사입니다. 주요 비즈니스모델은 비디오, DVD, 게임 CD, 게임 DVD등을 대여해주고 그에 따른 요금을 받는 형태입니다. 여기에 인정에 따라 봐주기도 하는 우리나라와 달리 대여기간이 지나면 연체료를 무겁게 받는 시스템으로 운영됩니다. 연체료가 때로는 DVD 구입가격보다 비싼 경우도 많다고 합니다.

비싼 연체료에 착안하여 창업한 회사가 넷플릭스(Netflix)입니다. 보스턴 출신의 리드 해스팅스(Reed Hastings)는 자신이 운영하던 회사(Pure Software)를 매각하고 블록버스터에서 비디오를 빌려봤다고 합니다. 그런데 비디오를 하나 연체하여 40달러를 연체료로 지불하고는 ‘한 달에 30~40달러를 내고 회원 가입하면 비디오를 집으로 배달해주는 사업을 하자’라고 생각을 한 것입니다. 이것이 회원제 우편 비디오 대여 회사인 넷플릭스입니다. 넷플리스는 창업 1년 만에 백만 명 회원은 모집한데 이어 현재 회원 수는 1,200만 명이 넘고, 2009년 4분기 매출은 4억4,450만 달러로 전년 동기 대비 24% 증가했다고 합니다.

넷플릭스와 블록버스터는 주가에서도 극명한 차이를 보입니다. 넷플릭스는 현재 주가가 86달러는 넘는 반면, 한 세기를 풍미했던 블록버스터는 0.481달러로 생존 자체가 불투명한 상태입니다. 블록버스터는 전통적인 대여사업과 연체료 시스템 모델을 고집하다 파산직전에 이르렀고, 넷플릭스는 포장과 배송의 혁신, 연체료 시스템 폐기, 온라인 스트리밍 서비스, 다양한 사업자와 제휴 등을 통해 연일 주가를 상승시키고 있는 것이다.

▲넷플릭스 주가(2010년 4월21일 현재 86.98달러)


▲블록버스터 주가(2010년 4월21일 현재 0.481달러)


넷플릭스와 블록버스터의 비즈니스모델  
넷플릭스와 블록버스터 비슷한 듯 싶지만 비즈니스 모델 자체에서 큰 차이를 보이고 있습니다.
 
블록버스터는 비디오를 구입하거나 스튜디오와 이익을 분배하는 형태로 비디오 대여 사업을 전개하는데 여기에 있어서 핵심은 회전률이 됩니다. 하나의 비디오를 많은 사람에게 대여해줄 수 있어야 이익이 발생하는 구조인 것입니다. 지역별로도 차이가 심해서 어떤 지역은 비디오가 남아도는데, 어떤 지역은 비디오가 없어서 대여를 못해주는 일이 생기기도 합니다. 

▲ 넷플릭스((Netflix)


이에 비해 넷플렉스는 중앙 물류관리 시스템과 함께 월 사용료 개념으로 비디오 대여 사업을 진행하는 시스템입니다. 중앙 물류관리 시스템에서 지역별로 수요 변화에 대처하고, 사용자에게는 월 사용료를 받는 것입니다. 이때 사용자가 특정 비디오를 연체해도 넷플릭스에는 블록버스터와 달리 큰 손해가 발생하지 않습니다. 대여해간 비디오를 반납하지 않으면 다른 비디오를 빌릴 수 없으므로 어차피 사용자는 요금을 지불하고 있는 것이기 때문입니다.

블록버스터는 깔끔한 초대형 매장으로 시장을 공략한 반면 넷플릭스는 온라인으로 대여사업을 전개했습니다. 온라인으로 넷플릭스에서 비디오를 빌리면 우편으로 DVD가 배송되고,  다 본 DVD는 배송된 봉투에 넣어서 우체통에 반납하는 시스템입니다. 월 15달러에 월 3개를 한꺼번에 빌리는 회원으로 가입할 경우 하나를 보고 반납하고, 반납이 완료된 후 또 하나를 신청하면 한 달 내내 원하는 DVD를 무제한으로 볼 수 있는 것입니다.

이외에도 넷플릭스는 인터넷을 통해 7000개에 이르는 타이틀의 ‘무제한 스트리밍 비디오’를 회원들이 언제든지 시청할 수 있도록 하고 있으며, 비슷한 성향을 가진 사람들의 성향을 파악하여 제안하는 ‘추천시스템’, XBOX LIVE, 삼성전자, Apple, CBS, Disney 등과의 제휴 등을 통해 지속적인 성장을 하고 있습니다.

사양사업으로 여겼던 비디오 대여시장에서 새로운 사업방식으로 승승장구하고 있는 넷플릭스와, 적절한 시점에서 변화하지 못했던 블록버스터를 보면서 기업에게 있어서 비즈니스모델이 얼마나 중요한가를 생각해보게 됩니다. 
Posted by 은종성 은종성

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2010년도 자기계발 골드카드 지원사업  
1. 골드카드란  
우수 1인 창조기업이 희망교육과정을 지정된 교육기관에서 직접 선택 · 수강 하여 자신의 역량과 전문성을 강화할 수 있도록 신용카드 형태의  Gold-Card를 발급하는 제도로서 1인당 80만원 까지, 교육비의 50%를 지원해주는 맞춤형 교육프로그램입니다.

2. 지원조건 : 교육비의 50%지원(1인당 80만원 한도)

3. 지원대상 :
- 골드카드 : 우수 1인 창조기업으로 아래 해당자
① IdeaBizBank(www.ideabiz.or.kr)를 통해 프로젝트를 수주한 1인 창조기업 중 수요자 만족도가 보통 이상인 기업
② 최근(1년 이내) 실제 산업현장에서 프로젝트 수주 등 활동실적이 2건 이상인 1인 창조기업
* 첨부파일 : 2건 이상의 프로젝트 수주 실적증명서 또는 계약서 사본 제출 
③ 당해 연도에 IdeaBizBank를 통해 멘토한 경력이 1건 이상인 1인   창조기업
④ 최근(1년 이내) 중앙 또는 지방자치단체로부터 1인 창조기업과 관련된 정책의 지원대상자로 확정된 기업 (ex. 서울시2030청년창업프로젝트)
*첨부파일 : 정책지원대상자 확인서 제출

4. 골드카드 발급
* IBB사이트에서 골드카드 신청 (신청 승인 이메일을 기다리세요~)
* 신한카드사 홈페이지 인터넷 발급
* 골드카드 발급

5. 교육과정 수강 및 수료기준
* 교육과정 수강
 - 지원대상자는 지정된 교육기관에서 Gold-Card를 제시하고 교육과정 선택, 수강
* 수강생 확인
 - 교육기관은 수강 신청한 교육생의 주민등록증, 운전면허증, 여권 등을 대조하여 Gold-Card에 표기된 지원대상자의 본인여부 확인
 * 수료기준
 - 소정교육일수 또는 소정교육시간의 100분의 75이상을 출석하고 교육을 이수해야 함
   (지각, 조퇴 또는 외출 3회는 1일 결석으로 적용. 단, 지각, 조퇴 또는 외출로 인하여 훈련참여가 1일 훈련시간의 100분의 50미만의 경우는 결석)
* 재수강
 - 교육과정을 수료하지 못한 교육대상자는 별도의 비용 없이 재수강 가능
   (단, 재수강은 1회만 가능하며, 추가 개설이 없는 강좌의 경우 타 강좌 수강 가능)

6. 교육과정 수료보고 및 사업참여 제한
* 교육과정 수료보고
 - 교육과정을 이수한 지원대상자는 교육과정 종료일로부터 14일 이내에 교육과정 수료증 사본 및 관련 증빙자료를 전담기관에 제출

7. 중소기업기술정보진흥원 문의처 02.3787.0535/0547

8.  교육기관 및 교육과정(세부내용은 첨부파일을 참고해주세요!!)

연번

교육기관

사이트(URL)

문의처 (전화번호)

1

메이크샵 교육센터

www.shopinside.net/gold

02-2627-6559 

2

비트교육센터

http://www.bitacademy.com/

02-3486-3456

3

웹타임 교육센터

http://www.webtime.co.kr/course/lecture.list.asp?d1=2&d2=GOLD

02-3477-1300

4

전략인재개발원

http://www.shrd.kr/

053-653-0100

053-654-8001

5

전자신문 교육센터

http://tech.etnews.co.kr

070-8233-2625

8

한국경영교육원

www.korbei.com

02-720-0966

9

한국멀티캠퍼스학원

www.kor.co.kr 

051-853-6900

010-6708-8525

10

한국생산성본부

http://www.kpc.or.kr

02-724-1064


 * 골드카드 교육기관 확대 중 
   ( 예시 : IT , 게임 관련 교육 및 외국어 강좌(비즈니스 영어 등) 등 전문강좌 위주)
Posted by 은종성 은종성

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왕대리를 통해 본 전략적 사고  
전략적 사고(왕대리를 구하라!)는 서울대학교 경영대학 박남규 교수가 집필한 책입니다. 딱딱하고 어렵게 느껴질 수 있는 전략적 사고에 대한 개념을 왕재수라른 신입사원을 통해 재미있으면서 쉽게 설명하고 있습니다. 

전략적 사고에 대한 지식이 부족한 사람이 읽기 편한 수준으로 기업의 미션, 전략적 비전, 외부환경분석, 산업구조 분석, 내부역량 분석, 저원가전략, 차별화 우위, 전사전략, 핵심역량 등에 대한 개념을 잡을 수 있습니다.

아쉬운점은 소설형태로 전략적 사고를 설명하다보니 전략 수립 과정을 구체적으로 제시하기 보다는 이론과 사례를 소개하는 수준에에 머물고 있다는 점입니다. 그럼에도 어렵게 느껴지는 전략적 사고를 에피소드 형식으로 재미있게 전달하려는 시도와 함께 내용의 구성도에 높은 점수를 줄 수 있습니다. 

전략적 사고를 찾아라!  
전략적 사고란 기업의 생존, 성장 및 발전을 위해서 기업이 이룩한 오늘의 성과보다는 미래를 먼저 생각하고 자기 회사만을 생각하기에 앞서 다른 기업들과의 경쟁을 먼저 고려하며, 미래를 위해서 무엇을 포기해야 하는지를 고민하는 마음자세를 말합니다.

오늘의 성과보다는 미래를 먼저 생각
어떠한 기업도 장기적인 관점에서 생존을 보장할 수 없습니다. 미국 기업의 평균수명은 1935년도에 90년에서 2005년도에는 15년으로 줄어들었습니다. 우리나라의 경우 1965년도에 100대 기업 중 현재 생존하는 기업은 12개에 불과합니다. 즉 현재 기업의 성과가 좋다고 해도 가까운 미래에 위기에 처할 가능성은 언제나 존재합니다.

다른 기업들과의 경쟁을 먼저 고려
과거에 성공을 가져다 주었던 강점에 집착하기 보다는 변화하는 경쟁환경을 고려해야 합니다. 다가올 경쟁에 대해서 항상 경계하고 준비해햐 하는 것입니다. 계속적인 개선활동이 없으면 현재보다는 좋아지기보다는 나빠질 가능성이 훨씬 높습니다. 현재 좋은 성과를 내고 있더라도 현재보다 더 좋아질 수 있는 대안을 계속해서 찾아가려는 자세가 필요합니다.

미래를 위해서 무엇을 포기해야 하는 지를 고민하는 마음 자세
경영전략의 핵심은 선택과 집중입니다. 그러나 선택과 집중사이에는 '포기'도 존재합니다. 선택과 집중을 실행하지 못하는 이유는 현재 갖고 있는 사업들을 쉽게 포지하지 못하기 때문입니다. 기업의 미래에 대한 전략은 선택을 하기에 앞서 무엇을 포기해야 하는 지를 명확히 이해하고 실천함으로써 실현 가능한 것입니다.
Posted by 은종성 은종성

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문제를 바라보는 관점의 차이  
비즈니스는 끊임없는 문제해결과정의 연속이라고 할 수 있습니다. 주어진 문제를 얼마나 잘 해결하느냐는 문제를 어떻게 대하느냐에 따라 달라집니다. 문제를 대하는 방식은 크게 '문제 기피형', '문제 노출형', '문제 해결형'으로 나눌 수 있습니다.
 
문제기피형은 문제를 인정하지 않거나, 하더라도 그럴 수 밖에 없는 이유가 무엇인지 변명하기에 급급한 것을 말합니다. '잘 알지 못해서', '해보지 않아서', '돈이 없어서', '배우지 못해서', '시간이 없어서' 등의 변명으로 문제를 기피하는 경우입니다. 문제기피형은 개인 및 조직의 발전에 도움이 되지 못하는 유형입니다.

문제노출형은 문제를 파악하는 그 자체에 만족하는 경우로 문제에 대한 원인은 밝혀내지만 정작 무엇이 핵심인지는 알지 못하는 경우입니다. 깊이가 없고 나열식인 교과서 수준의 해결책을 제시하는 단계로 업무에 대한 전문성과 통찰력이 부족한 유형입니다.

문제해결형은 문제 및 그 원인을 논리적으로 밝혀 해결해야 할 핵심과제가 무엇인가를 제시할 수 있는 유형입니다. 이들은 '한 번 해보자', '안 되는 문제부터 해결하면 되지', '새로운 방법은 없을까?', '이렇게 하면 될 것이다'와 같이 긍정적이며 진취적인 성향을 가지고 있습니다. 문제해결형 사고방식을 가진 사람은 문제는 반드시 해결해야 할 대상으로 봅니다.

로직트리(Logic Tree)  
고객의 문제를 해결하려면 해결할 문제가 무엇인지부터 파악되어야 합니다. 최초의 시점에서 주요 이슈를 상세하게 도출하는 것이 문제해결의 첫번째 단계인 것입니다.  문제의 핵심은 무엇이고, 그에 따른 이슈가 무엇인지 모르는 상태에서 진행되는 환경분석, 경쟁자분석, 소비자분석 등은 의미가 없습니다. 

최초의 문제제기 시점에서 유용하게 활용될 수 있는 기법으로 로직트리(Logic Tree)를 들 수 있습니다. 로직트리란
주어진 문제 또는 과제에 대하여 서로 논리적 연관성이 있는 하부과제들을 나무 모양으로 전개하는 것을 말합니다. 주어진 문제를 해결하기 위해 어떤 하부 문제들을 고려해야 하는지, 어떤 수단을들 고려해야 하는지 체계를 논리적으로 연결해 놓은 것입니다.

로직트리를 전개할 때 사고의 논리적 연결을 계속해나가기 위해서는 MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)개념을 사용 합니다. MECE는 상호 배타적이며 총합으로는 전체를 이루는 요소의 집합을 의미합니다. 쉽게 말하면 어떤 사항을 중복되지 않고, 누락되지 않게 하여 부분으로 전체를 파악하는 것입니다. MECE는 이슈의 누락 또는 중복을 피하고 전략 설정에 있어 논리적이고 실제적으로 사고하기 위한 기법입니다. 

▲ MECE의 예 (출처 : : Logical Communication Skill Training)


위 그림에서 보듯이 남자와 여자는 사람이라는 카테고리에서, 실수와 허수는 숫자라는 카테고리에서 중복이나 누락이 없으면서 전체를 포함하고 있습니다. 그러나 주식증자와 은행차입금은 자금조달 카테고리에서 중복은 없으나 회사채조달이 빠져있고, 의약품시장 카테고리에서 개인병원, 일반병원, 대학병원은 빠짐은 없으나 중복이 발생해서 MECE를 충족하지 못하는 것입니다.

로직트리를 활용해 원인분석을 하는 이유는 핵심 문제점의 근본원인을 해결해야 문제가 완전히 해결되기 때문입니다. 로직트리는 문제 해결의 각 단계에서 풀어야 하는 이슈가 무엇인지를 명확하게 하고, 이를 기반으로 가설 설정, 가설의 검증을 위한 분석 방법, 정보 source, 담당자 선정 등 문제해결과정의 체계적인 진행이 가능하도록 합니다.

Posted by 은종성 은종성

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지식 프리에이전트의 조건  
다니엘핑크, 공병호박사, 톰피터스 등 많은 사람들이 1인기업의 가능성을 이야기하며 지식 프리에이전트의 조건을 이야기하고 있습니다. 보는 사람에 따라 다소 차이는 있지만 1인기업이 갖추어야 할 조건은 비슷합니다. 이번글에서는 콘텐츠창조능력과 지속적 학습능력에 대해 생각해보겠습니다.

콘텐츠 창조능력  
피터 드러커의 말처럼 지식정보화사회에서는 모든 사람들이 자신의 인생을 주도적으로 경영해야합니다. 이를 위해 반드시 필요한 것이 콘텐츠 창조능력입니다. 그러나 자신만의 콘텐츠를 창조한다는 것은 생각처럼 쉽지 않습니다. 자신의 분야에 대한 전문성과 함께 통찰력을 필요로 하기 때문입니다.

▲ 콘텐츠 창조능력

콘텐츠 창조능력은 몇시간 강의를 듣고, 관련서적 몇권 읽는 것으로 터득될 수 있는 것이 아닙니다. 끊임없는 학습과 훈련을 필요로 합니다. 시장에서 통용될 수 있는 콘텐츠를 창조하기 위해서는 노력이 필요한 법 입니다. 

콘텐츠 창조능력이 뛰어난 사람들은 보면 과거의 성공과는 상관없이 끊임없이 새로움을 추구하는 것을 발견할 수 있습니다. 도전을 통해 새로운 콘텐츠를 창조하고 그것을 자신의 자산으로 삼아 끊임없이 성장하는 것입니다. 이들은 열정적이며, 호기심이 많고, 적극적입니다. 또한 다른 사람의 말을 적극적으로 경청하고, 질문하며, 생각을 합니다.


지속적인 학습능력  
인터넷을 중심으로 한 정보통신기기의 발달로 인류 역사상 어느 누구도 경험할 수 없을 정도의 기회가 주어지고 있습니다. 이제는 누구나 쉽게 정보를 생산하고 유통할 수 있게되었습니다. 그러나 '부유한 노예'의 저자 로버트라이시의 말처럼 대규모의 생산성 향상과 선택할 수 있는 자유 확대로 인해 우리의 삶은 더욱 필사적이 될 것입니다. 한편으로는 소비자로서 선택의 기회를 누리지만, 나머지 절반은 생산자로서의 삶을 살아가기 때문입니다.

공병호 박사는 1년에 5권 정도의 책을 집필합니다. 공병호 박사가 대단한것은 1년에 5권의 책을 집필하는 것이 아니라 과거의 것에 얽매이지 않고 새로운 분야로 지속적인 영역확장을 하고 있다는 점입니다. 

사람들은 누구나 익숙한 것을 계속 하고 싶어합니다. 그 만큼 새로운것을 받아들이기가 쉽지 않습니다. 그러나 분명한 것은 지식 수명주기가 짧아지고 있다는 점입니다. 새로운것을 받아들이기 무섭게 또다른 것이 출현하고 과거의 것은 낡은것이 되고가고 있습니다.  
짧아지는 지식 수명주기를 지속적으로 갱신할 수 있는 1%의 1인기업에게만 부와 명예가 주어질 것입니다. 외부 자극 없이도 스스로 학습할 수 있는 시스템을 갖춰야합니다.


Posted by 은종성 은종성

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업무환경의 변화  
글로벌화의 진전과 산업구조의 고도화로 인해 기업간, 개인 간 경쟁이 심화되고 업무 범위도 다양해지고 있습니다. 또한 각각의 업무는 과거보다 더 많은 전문성을 요구하고 있으며, 업무 성과에 대한 기대치도 높아지고 있습니다.

인터넷매체를 통해 1인기업이 일할 수 있는 여건은 좋아졌지만, 그만큼 일하는 방식도 치열해지고 있습니다. '부유한 노예'의 저자 로버트라이시의 말처럼 한편으로 소비자로서 선택의 기회를 누리지만, 나머지 절반은 생산자로서의 삶을 살아가야 하기 때문입니다

1인기업은 수많은 정보나 지식중에서 논리적 분석을 바탕으로 고객의 문제를 해결할 수 있을 때 수익(유형, 무형 포함)을 창출할 수 있습니다. 자기분야에서 전문성과 신뢰도를 높이고 통찰력(insight)과 함께 여러 분야에 대한 개괄적인 이해가 필요합니다.

1인기업이 갖추어야할 역량  
1인기업은 업무경쟁력을 높일수 있는 내용의 완성도(Content)와, 업무능력 향상 및 업무 영역의 조기 확대를 위한 스피드(Speed), 새로운 문제의 대응을 위한 창의력(Creativity)을 요구합니다. 이에 대응하기 위해서는 논리적 사고 기법(thinking), 비즈니스 문제해결 방법론(approach), 보고서 작성 및 커뮤니케이션 스킬(skill) 역량을 보유하고 있어야 합니다.

▲ 로직트리 기법

문제해결형 사고는 기존 사실의 단순한 재조합이나, 일부 사실이나 요소에 의존하는 직감적 사고와는 달리 문제에 관련된 다양한 요소들의 관계를 논리적으로 재설정하여 문제를 해결할 수 있는 사고를 말합니다.

문제 해결형 사고는 축적된 경험, 지식, 정보를 바탕으로, 합리적인 사고와 직감적인 사고를 통해 효율적인 문제해결에 이르는 사고의 과정을 거칩니다. 그리고 문제해결형 사고는 논리력과 창조력, 분석력과 통합력의 4가지 스킬을 균형 있게 갖고 있어야 가능하며 이는 로직트리 기법이나 피라미드 원리 등을 문제 해결에 활용하면 통합력, 논리력, 분석력을 보완할 수 있습니다.

로직트리(Logic tree)란, 주어진 문제 또는 과제에 대하여 서로 논리적 연관성이 있는 하부과제들을 나무 모양으로 전개하는 것이며, 피라미드 원리는 로직트리를 토대로 한 세부 분석을 통하여 발견한 결과를 커뮤니케이션하는 데 필요한 논리 전개 방법입니다. 로직트리 및 피라미드 원리는 다음글을 통해 자세히 다루어 보겠습니다.

Posted by 은종성 은종성

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 ※ 위 자료는 삼성경제연구소의 '프로세스 혁신과 서비스 경쟁력'보고서를 참조하여 구성되었습니다.

서비스산업의 중요성 증가  
한 나라가 선진국으로 갈수록 제조업보다는 서비스업의 비중이 커지게 됩니다. 우리나라의 경우 GDP의 50%이상, 고용의 경우 60%이상을 서비스산업이 차지하고 있습니다.

서비스산업의 비중이 증가하면서 제조업생산을 지원하는 서비스산업의 역할도 점차 커지고 있으며, 향후 산업발전에 따라 서비스산업과 제조업간 상호보완적 연관관계는 더욱 심화될 것입니다.

삼성경제연구소에서 발표한 '프로세스 혁신과 서비스 경쟁력'이라는 보고서를 참조하면 제조업체가 서비스를 강화하고, 서비스업체가 새로운 서비스로 시장을 공략하는 것을 참조할만 합니다.

서비스 프로세스 혁신의 유형  

▲ 서비스 프로세스 혁신의 유형(삼성경제연구소 제568호)


Type Ⅰ은 제조업체가 제품과 관련된 서비스를 사업화하는 전략으로 제조업체가 유형의 제품과 함께 무형의 제품도 판매하는 것입니다. 일종의 수직적 통합이라고 할 수 있습니다. 대표적인 예로 한국타이어의 자동차 종합관리서비스 프랜차이즈인 'T-Station'을 들 수 있습니다. 한국타이어는 현대자동차, GM대우의 타이어 공급업체에 머물지 않고 'T-Station'을 통해 고객과 직접 만나고 관련 서비스를 제공함으로써 새로운 수익을 창출하고 있습니다.

Type Ⅱ는 제조업체가 제품 관련된 서비스 프로세스의 개선을 통해 제품의 경쟁력 제고를 도모하는 전략입니다. 서비스를 별도로 사업화하기 보다는 기존 제품의 경쟁력 강화를 위한 핵심요소로 활용하는 것으로 삼성전자의 '원격 PC A/S'가 대표적인 사례입니다. 컴퓨터를 구매한 고객이 A/S를 요청할 경우 '매직닥터'라는 프로그램으로 A/S를 원격으로 처리해주는 것입니다. 이를 통해 삼성전자는 비용 절감 효과를 거둘 수 있고, 고객은 서비스를 받기 위해 기다리는 시간을 절약하게 되어 기업과 고객이 Win-Win 관계를 구축할 수 있습니다.

▲ 이마트 배송서비스

Type Ⅲ은 서비스업체가 새로운 개념의 서비스 프로세스를 설계하는 것입니다. 고객이 필요로 하는 새로운 부가가치 서비스를 발굴해서 사업화하는 것으로 이마트의 '온라인 할인점'이 대표적입니다. 이마트는 오프라인 매장외에도 온라인 할인점을 개설하여 매장을 직접 방문하기 힘든 맞벌이 부부나 몸이 불편한 고객들을 공략하고 있습니다. 인터넷을 통해 쇼핑을 하고 이를 신속한 배송 서비스로 연계하여 새로운 수익을 얻고 있는 것입니다.


Type Ⅳ는 서비스업체가 기존 서비스 프로세스의 개선을 추진하는 것입니다. 서비스 상품 자체의 프로세스 혁신으로 서비스 품질 경쟁력을 제고하는 것으로, 병원의 응급실 대기시간 단축 등이 이에 해당합니다. 서비스 수준에 대한 고객의 기대는 계속 높아지므로 지속적인 프로세스 혁신이 필요합니다. 고객은 이전에 제공 받았던 서비스보다 더 나은 서비스를 기대하기 때문입니다.

비즈니스모델 관점에서 서비스업 혁신  
한국타이어의 'T-Station'이나 이마트의 '온라인 할인점'은 운영회사 관점에서는 새로운 개념의 비즈니스모델이지만, 프랜차이즈란 관점에서 보면 기존에 존재했던 서비스입니다. 삼성전자의 '원격 PC A/S'나 병원의 '응급실 대기시간 단축'은 기존 서비스 프로세스를 개선한 것입니다.

위의 사례에서 보듯이 1인기업의 비즈니스모델은 기존에 존재하지 않았던것일 필요는 없습니다. 기존에 하고 있던 것을 개선한다거나, 영역을 확장하는 형태로도 새로운 비즈니스모델을 도출할 수 있습니다. 창조는 모방에서 시작됩니다.
Posted by 은종성 은종성

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