1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)


디지털제품 주변기기 기업 '벨킨'

 
30년 넘게 주변만 공략해서 성공한 기업이 있다. IT 주변기기 전문 기업 벨킨(Belkin international, Inc.)사다. 1983년 캘리포니아 호손의 차고에서 2명의 직원으로 시작한 벨킨(Belkin)은 디지털기기 시장의 폭발적인 성장과 함께 해온 기업이다. 사업 초기부터 케이블이 제품과 제품, 제품과 사람, 그리고 사람과 사람을 ‘연결’한다는 것에 철학을 두고 이 분야에 집중하여 사업 1년 만에 167배의 성장을 거두기도 했다. 이후 PC와 인터넷 공유기술에 집중하다 MP3, 스마트폰 등의 디지털기기가 보편화되면서 디지털 주변제품 시장의 성장 가능성에 눈을 뜨게 된다.

디자인 경쟁력은 벨킨이 디지털 주변제품 시장에서 독보적인 위치를 차지할 수 있도록 한 원동력이다. 벨킨은 디자인과 연구에 초점을 두어 할리우드에 혁신디자인그룹 IDG(Innovation Design Group)를 설립하고 엔지니어링 시설과 연구에 집중 투자하고 있다. 벨킨의 혁신적인 제품은 모두 이곳에서 탄생했다. 전체 예산의 20% 이상을 디자인에 투자하면서 사용자 라이프스타일에 대한 연구와 통찰력을 바탕으로 30년간 4만여 종 이상의 IT 주변제품을 출시하였다. 

애플, 삼성, 샌디스크 등 주요 전자업체들과의 돈독한 제휴관계도 벨킨의 성공전략 중 하나이다. 애플 제품을 다른 제품과 호환해서 사용할 수 있도록 호환용 케이블을 만들던 벨킨은 아이팟 출시를 앞두고 ‘아이팟 액세서리’를 만들어 볼 것을 제안받는다. 아이팟을 충전하면서 차 안에서도 음악을 감상할 수 있는 차량용 충전기를 만들어 큰 호응을 얻었으며, 이후 아이폰 케이스와 암밴드(ArmBand), 음악을 믹스해 들을 수 있는 튠스튜디오(TuneStudio) 등 다양한 애플 관련 제품을 출시하였다. 애플과 같은 전자제품외에도 대형 소매점, 기업, 정부, 교육기관, 대리점, OEM 공급업체 등과 다각적인 판매망을 구축하는 등 돈독학 파트너십을 유지하고 있다.

눈부신 성장에도 불구하고 벨킨의 초심은 변함이 없다. 벨킨은 소비자에 주목하면서 단순함을 판매한다. 와트(W), 볼트(V) 등 어려운 기술적 용어보다는 아이콘 중심으로 제품을 만들어 누구나 쉽게 제품을 사용할 수 있도록 하고 있다. 소비자들이 어떻게 하면 제품을 어렵지 않게 사용할 수 있는가에 초점을 맞추고 있는 것으로 '단순함'을 판매하는 것이다. 이는 "제품의 포장을 열면서부터 설치까지 간편하게 끝낼 수 있어야 한다"는 핍킨 회장의 의지가 반영된 것이다. 주변기기를 만드는 기업이지만 본질적 핵심이 무엇인지를 알고 있는 것이다.

사용자 이해, 디자인, 시장확장성

 
벨킨이 IT주변기기 시장에서 30년 넘게 성장하고 있는 것은 사용자 환경을 이해하고, 디자인에 집중하면서 시장을 지속적으로 확장해왔기 때문이다. 

첫번째는 사용자 환경을 이해하는 것이다. IT기반의 주변제품은 사용자의 요구가 다양해지고 사용자군도 구체화되어가는 시장이다. 사용자가 불편함을 느끼는 부분이나, 당연하게 받아들이면서 사용했던 사소한 불편함을 해결해줄 수 있을 때 사용자의 호응을 불러올 수 있다. 벨킨은 IDG를 통해 연구개발(R&D)을 지속하면서 소비자로 하여금 해당 제품에 대한 기대감을 갖게하고 있다. 벨킨의 케이스가 아이폰에 대한 만족도를 더욱 높여주고 있는 것이다.

두번째는 디자인이다. 디자인은 더 이상 제품의 주변요소가 아니다. IT기기 주변제품 분야는 제품군이 다양하고 가격이 비싸지 않기 때문에 사용자들의 높은 충성도를 요구하기 어렵다. 사용하다 마음에 들지 않으면 언제든지 바꿀 수 있는 것이다. 결국 글로벌하게 통할 수 있는 기능을 가지면서 세련되고 질리지 않으면서 사용자들의 개성을 표현할 수 있는 디자인이 중요하다. 빠르게 이동하는 목표시장 환경에서 디자인의 정체성을 유지하는 것이 현재 시장을 지켜내고 잠재 시장 점유율까지 확보할 수 있는 전략이다. 이 부분에서 벨킨은 타의 추종을 불허하고 있다. IT기기 주변제품  커넥터(Connector)  대표브랜드로 고유의 정체성을 성공적으로 유지하고 있다.

세번째는 시장확장성이다. 회사의 핵심가치(Core Value)를 명확히하고 시장 가능성을 모색하는 것이 연구개발(R&D) 비용을 줄이면서도 경쟁력을 유지하는 방법이다. 벨킨은 케이블과 커넥터에서 시작하여 케이스, 가방 등의 영역으로도 시장을 확장하면서도 케이블, 커넥터 분야에서 높은 시장 점유율을 자랑하고 있다. wireless와 WiFi의 시장 등 사물인터넷 시장이 확대됨에 따라서 ‘커넥션(Connection)’이라는 핵심가치를 놓치지  않고 홈 네트워킹 분야에서 앱세서리(App Enabled Accessory) 영역으로 시장 을 확대하고 있다. 

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혁신(innovation)과 마케팅(marketing)  
피터드러커는 기업은 시장을 창조해야 하고, 시장을 창조하기 위해서는 혁신(innovation)과 마케팅(marketing)이 필요하다고 했다. 고객들이 깨닫지 못한 욕구를 찾아내어 만족시켜야 하고, 제품과 서비스를 적절하게 제공해야 한다. 

혁신과 마케팅 모두 중요하지만 먼저를 따지자면 혁신이 우선이다. 제품력은 양보할 수 없는 절대가치이기 때문이다. 이를 두고 스탠퍼드대학 경영대학원 이타마르 시몬슨 교수는 "제품 자체의 사용가치가 중요해지는 절대가치의 시대가 오고 있다"고 주장한다. 절대가치란 제품과 서비스에 대한 선입견 없는 진짜 가치를 말한다. 과거에는 기업이 소비자들보다 더 많은 정보를 가지고 있었기 때문에, 소비자는 브랜드나 가격같은 부수족인 조건들에 의존할 수 밖에 없었다. 그러나 모바일, 소셜미디어 등으로 상품과 서비스에 대한 정보를 소비자가 더 많이 가질 수 있게 되면서 진짜 가치인 절대가치를 가늠할 수 있게 되었다. 

과거처럼 경쟁상품보다 조금 다른 우위를 가지거나 차별성이 부족한 상황에서 광고나 유통의 힘만으로 승부를 보기 어렵게 된 것이다. 일부 마케터들의 공정하지 못한 활동도, 다른 상품 대비 상대적으로 좋아보이게 하는 꼼수는 더이상 통하지 않는 세상이 되었다.

이와 비슷한 주장을 아마존의 CEO 제프베조스도 하고 있다. 제프베조스는 "과거에는 만드는 데 30%의 힘을 쏟고 70%는 상품이 좋다고 떠드는 세 시간과 비용을 투자했다면 이제는 그 반대가 되어야 한다."라고 했다. 고객에게 사랑받을 만한 제품을 만들면 마케팅 비용의 한계 때문에 시장에서 사라지는 일을 줄어든다는 것이다.  

물론 상품만 잘 만들면 잘 팔릴 것이다라는 접근도 위험하다. 기술적이든, 마케팅적이든 높은 혁신을 이루고도 실패한 사례는 무수히 많다. 스마트폰과 유사한 제품이 1990년대 말에 출시되었지만 그 당시에는 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠, 네트워크가 뒷받침되지 못했다. 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠, 네트워크의 기술혁신이 동반되지 못했다면 오늘날의 스마트폰은 없었을 것이다.

좋은 상품을 만드는 것, 시기적인 문제와 더불어 마케팅이 기여할 부분도 여전히 존재한다. 비슷한 시기에 비슷한 혁신을 이루고도 실제 성공을 거머쥐는 기업은 제한적이다. 이를 위해서는 기업이 만든 상품이 어떻게 사람들의 관심을 끌게 할 것인가가 아닌 시장이 관심있는 어떤 것을 세상에 내놓아야 할지를 알아야 한다. 마케팅은 이제 제품 기획단계부터 어떤 차별점이 입소문을 낼 수 있는지, 어떤 매체를 통해 어떤 형태로 소문이 확산될 수 있는지를 고민해야 한다. 아쉽게도 이 영역은 상품개발자들의 영역이 아니므로 마케팅이 개입되어 해결해야 한다.  

기술의 중심에는 고객이 있어야 한다

 
기술의 중심에는 고객이 있어야 한다. 혁신기술로 무장한 제품도, 수만명의 소비자 조사를 통해 태어난 제품도 소비자의 외면을 받았던 사례는 무수히 많다. 변화하는 시장환경과 고객에 맞추어 새로운 사업기회를 찾아야 하고 제품과 서비스를 혁신해야 한다. 

시장의 아주 작은 니즈까지도 충실하게 제품에 반영해 혁신을 이룬 사례로 일본의 베이비푸드 업체를 들 수 있다. 우리나라과 마찬가지로 일본도 저출산의 문제를 앉고 있다. 그러나 아이러니하게도 육아관련 시장은 더욱 확대되고 있다. 맞벌이부부가 증가하고, 하나 밖에 없는 아이에게 더 좋은 것을 해주려는 부모들의 마음때문이다. 이에 일본 식품업체들인 필수 영양소를 체내에 잘 흡수시키는 식품 가공기술과 다양한 제품 라인업으로 수요가 줄어드는 시장에서 성장을 이루어내고 있는 중이다.

일본 영유아 식품산업에서 가장 주목할 점은 베이비푸드를 이용하는 연령대가 확대되고 있다는 점이다. 이유식을 먹는 아이가 10년전 12개월에서 현재는 15개월까지 늘어나고 있다. 이는 일하는 여성이 증가하면서 어쩔 수 없이 이유식을 지속한다는 의미이다. 이에 일본 식품기업들은 연령대가 높은 아이가 먹어도되는 상품을 개발하는데 초점을 맞추고 있다. 대표적으로 일본 피죤(ピジョン)사의 다양한 야채가 포함된 이유식을 들 수 있다. 엄마들은 아이에게 야채를 먹이고 싶으나 매번 준비하는게 번거로워 한다는 점에 착안해 데워서 바로 먹을 수 있는 야채이유식을 개발했다. 다양한 야채를 포함한 이유식이 31종으로 기존보다 2배 이상 확대되었으며, 대상연령도 16개월까지로 매출을 확대하는데 기여하고 있다. 

모리나가유업((森永乳業)도 분유를 이용하는 연령대를 높여 대응하고 있다. ‘그로잉 업 밀크’라고 이름 붙인 분유는 한 살 반에서 4살까지를 대상으로 한 상품이다. 통상 9개월까지 권장되고 있는 이유식 대신 이 연령에 부족하기 쉬운 철분과 칼슘을 포함해 아이들의 아침과 간식용으로 제안하고 있는 것이다.

일본 베이비푸드 기업들의 제품 라인업 확장도 주목할만하다. 피죤(ピジョン)사의 데워먹는 파우치 형태와 더불어 도시락 형태도 있고, 여러 재료들을 동결건조해서 물만 부으면 되는 파우더 형태도 있다. 가루 분유를 소포장 한 스틱제품도 출시되었고, 20g 단위로 포장된 큐브 형태의 제품도 있다. 메이지(明治)사의 ‘라쿠라쿠 큐브’는 성형기술을 상용화하는데까지 7~8년이 걸린 상품이다. 베이비푸드에는 첨가물을 넣을 수 없는 제약사항으로 높은 수준의 기술을 요구한 결과물인 것이다.

일본의 베이비푸드 업체에서 살펴본 것과 같이 상품의 수명주기를 고려해서 연구개발(R&D)를 지속하고 혁신을 추구해야 한다. 기술혁신은 기술향상을 통해 새로운 제품(서비스)과 공정(프로세스)을 개발함으로써, 그 산출물을 고도화하고, 그에 따른 부가가치를 향상시키려는 노력을 의미한다. 이를 통해 소비자의 삶에 필요한 제품과 서비스가 창조되는 것이다. 

기술혁신은 선순환 구조를 가지고 있다. 기술혁신을 통해 시장에서 성공하는 제품이 많아지면 인력과 예산 등의 여유자원을 확보하게 된다. 또한 성공적인 혁신 제품 개발과정을 통해서 기술혁신에 대한 통찰력과 경험을 얻을 수 있다. 이는 다시 기존 상품의 보완이나 기술개발 역량에 도움을 주게되고, 기술혁신 활동이 지속되면 성공가능성 또한 높아져 결국 지속적인 혁신성과 개선이 이루어지는 선순환 구조를 이루게 되는 것이다.

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오프라인은 구경하는 장소
 
“찰칵, 찰칵.” 백화점과 같은 오프라인 매장에서 상품정보와 치수 등을 확인하고 인터넷으로 물건을 구매하는 사람들이 증가하고 있다. 이런 사람들을 showrooming과 족(族)을 합성한 ‘쇼루밍족’이라고 부른다. 오프라인 매장은 쇼룸 역할만 하는 것으로 이제 백화점은 '물건을 구매하는 장소'가 아닌 '구경을 하는 장소'로 전락하고 있는 것이다. 

이러한 쇼루밍족을 잡기 위해 온라인과 오프라인을 함께 운영하는 기업이 증가하고 있다. 온라인으로 성장한 ‘스타일난다’가 대표적이다. 스타일난다는 홍대 플래그십 스토어, 강남 3CE 시네마 플래그십 스토어, 명동 STYLENANDA PINK HOTEL 플래그십 스토어 등을 운영하고 있으며 롯데백화점, 현대백화점, 신세계백화점 등에서도 오프라인 매장을 운영중에 있다. 오프라인 매장에서 원하는 옷을 직접 입어보고 구입할 수 있으며, 무엇보다 온라인의 가장 큰 문제였던 반품문제를 해결할 수 있다. 오프라인에서 확인해보고 온라인이나 오프라인 매장에서 구입할 수 있기 때문에 고객만족도는 더욱 높아진다.

SPA브랜드인 '스파오나 유니클로', ‘에잇세컨즈’ 등도 오프라인과 온라인을 연계하고 있다. 스파오나 유니클로, 에잇세컨즈는 분기별로 모바일 쿠폰 행사를 진행한다. 카카오톡 플러스 친구를 통해 정기적으로 모바일 쿠폰을 증정하는 것으로 오프라인 매장에서 쿠폰가 만큼 할인을 받을 수 있다. 이처럼 오프라인 매장, 웹, 모바일, 소셜 미디어 등 복수 판매 채널을 활용하는 것을 ‘옴니채널’이라고 부른다. 옴니채널은 '모든'을 뜻하는 옴니(Omni)와 제품의 유통경로를 의미하는 채널(channel)의 합성어다. 온·오프라인·모바일 등으로 구분 돼 있는 모든 쇼핑채널을 고객들이 하나의 매장처럼 이용할 수 있도록 한 시스템이다. 
리버스 쇼루밍(Reverse showrooming)족도 증가하고 있다. 쇼루밍족의 반대개념으로 온라인에서 물건을 검색한 후 오프라인 매장을 통해 물건을 구매하는 것이다. 온라인에서 미리 상품정보와 가격을 확인해보고 오프라인에서는 쇼핑시간을 단축할 수 있다. 이랜드 리테일은 ‘NC 쇼픽’ 애플리케이션으로 쇼핑뉴스와 상품정보, 매장별 이벤트 행사를 제공하면서 리버스 쇼루밍족을 잡고있다. 실시간으로 업데이트되는 정보를 제공하여 고객들이 가까운 매장에 방문할 수 있도록 하는 것이다.

쇼루밍족에 적극 대응하고 있는 기업으로 오프라인 전자제품 양판점 베스트바이(Best Buy)를 들 수 있다. 베스트바이는 모든 유통채널의 가격을 통일하고, 온라인에서 구매한 물건을 오프라인 매장에서 픽업할 수 있도록 했다. 더 나아가 오프라인 매장을 방문한 고객에게 스마트폰으로 온라인 쿠폰을 제공하고 있다. 직원들은 태블릿을 통해 오프라인에서 고객에게 제품 문의가 들어오면 재고와 취급 유통점을 바로 검색해 정보전달을 할 수 있게 하고 있다. 베스트바이처럼 옴니채널 시대에 기업이 대응할 수 있는 전략은 명확하다. 온라인이든 오프라인이든 소비자가 어떤 채널을 통해 기업의 상품을 접하더라도 일관된 서비스를 받게 하는 것이다.

오프라인과 온라인이 연결되는 O2O, 모든 채널을 통합하는 옴니채널은 거스를 수 없는 흐름이 되고 있다. 이마트와 쿠팡이 경쟁하는 것처럼 플랫폼의 장벽은 무너지고 있다. 결국 제로마진의 경쟁이 시작되면서 상대적으로 낮은 마진을 견딜 수 있는 기업만 살아남게 될 것이다.

오프라인 유통채널은 무너질 것인가?
 
그렇다면 오프라인 중심으로 사업을 전개하는 기업은 어떤 선택을 해야할까? 큰 틀에서 온라인과 오프라인의 연동이 이루어져야 하지만, 오프라인 기업이 온라인으로 넘어갈 경우 ‘자기잠식효과’를 생각해야 한다. 하이마트, 코웨이, 에이스침대, 아모레퍼시픽 등이 대표적이다. 하이마트는 오프라인 중심이기 때문에 구조적으로 온라인 판매가 어렵다. 온라인에서 싸게 팔기 시작하면 오프라인에서 같은 제품을 판매하기 어렵다. 정수기 제조업체인 코웨이도 온라인을 강화할 경우 2만여명에 달하는 오프라인 판매원을 위협하게 된다. 오프라인이 핵심이기 때문에 이들의 이익을 위협하는 온라인 유통채널을 만들 수 없는 것이다. 침대시장 1위 업체인 에시스침대도 그렇고, 3만5천명의 방문 판매원을 보유하고 있는 아모레퍼시픽도 온라인 사업을 확장하는 데 한계가 있다. 

오프라인 중심의 기업이 온라인 위협에 대응할 수 있는 방안은 고객경험을 강화하는 것이다. 대표적으로 라이프스타일을 담은 츠타야(TSUTAYA) 서점을 들 수 있다. 츠타야 서점은 ‘복합문화 공간' 기능에 충실한 컨셉으로 큰 호응을 얻고 있다. 요리서적 코너에 주방용품을 함께 진열하고, 패션서적 코너에 아기자기한 악세사리를 함께 진열한다. 여행서적 코너에서는 바로 비행기 표를 예매할 수 있도록 컴퓨터를 비치하고, 음반코너에는 스피커와 헤드셋 등 관련상품이 진열한다. 야외 테라스에서는 책도 보고, 커피도 마시고, 친구와 이야기할 수 있는 장소도 제공하고 있다. 츠타야서점은 단순한 서점이라기 보다는 책을 중심으로 한 종합문화공간으로의 고객경험을 강화하고 있는 것이다. 

일본에 츠타야 서점이 있다면 우리나라에는 교보문고가 있다. 교보문고 광화문점은 책을 파는 공간에서 '문화를 향유하는 공간'으로 탈바꿈했다. 책장이 차지하고 있던 일부 공간을 넓직한 소나무 테이블로 바꾸고, 책을 읽기 좋도록 자연광에 가까운 조명을 설치했다. 서점이 아닌 도서관이 연상된다. 이는 책을 편리하게 구매하도록 하는 기존의 방식과는 큰 차이점이 있다. 책을 중심으로 라이프스타일을 기획하고 제안하여 사람들이 오래 머무르고 싶은 공간으로 포지셔닝하고 있는 것이다. 
한샘은 라이프스타일을 담은 공간 패키지 상품을 강화하고 있다. 공간을 연구하는 전문 디자인팀을 운영하며 출시단계부터 가구 간 조화를 고려한 디자인 제품을 선보이는 것이다. ‘한샘 리하우스’는 집 전체 인테리어공사를 원하는 고객에게 부엌, 욕실, 창호, 문, 바닥재, 조명 등을 패키지 상품으로 제공해 선택의 고민을 해결해주고 있다. 기존 단품판매에서 패키지 판매 체제로 전환하고 있는 것으로 가구보다는 ‘공간’을 판매하는 개념이다.

국내 1위 헬스&뷰티스토어인 올리브영도 고객경험을 강화하고 있다. 자유로운 분위기에서 화장품을 마음껏 발라볼 수 있는 ‘테스트 공간’을 곳곳에 배치하고 있다. 화장품 등을 단순히 발라보는 것에 그치지 않고 기기를 활용해 피부 등의 상태를 측정할 수 있다. 또한 얼굴에 화장을 하지 않고도 화장한 모습을 보여주는 ‘메이크업존 인터랙션' 디지털 체험을 강화하고 있다. 또한 기존 제품 구성만으로는 성장에 한계가 있다는 판단하에 라이프스타일 카테고리를 대대적으로 강화하고 있다. 

매년 역신장하고 있는 백화점 업계도 변신중에 있다. 판교 현대백화점은 아시아 최대 식품관을 자랑한다. 프랑스, 이탈리아, 일본, 태국, 미국현지에서만 맛 볼수있던 음식점과 전국에 유명한 대구 삼송빵집, 부산어묵, 이태원연화방도 등이 입점하여 큰 인기를 끌고 있다. 가족단위 고객을 위해 5층의 패밀리가든에서 회전목마 놀이기구를 운영하며 어린이 대상 미술교육과 어린이책미술관, 라인캐릭터관, 카카오캐릭터 전시등 어린이고객을 위한 다양한 체험공간을 마련하고 있다. 

츠타야서점, 교보문고, 한샘, 올리브영, 판교 현대백화점 등을 통해 살펴본 것과 같이 오프라인은 오프라인으로서 강점이 있다. 모든 사람들이 가격에 민감하게 온라인에서만 구입할 것 같지만 그렇지 않은 것이다. 온라인의 비중이 커지고는 있으나 사람은 오프라인에서 살아간다. 오프라인 매장에서 친구를 만나고, 음식을 먹는다. 결국 오프라인은 다양한 고객경험을 강화함으로써 온라인과 경쟁할 수 있는 것이다.

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유통은 사용가치에 교환가치를 더하는 것
 
유통은 제품을 다양한 유통경로를 통해 목표고객에게 제공하는 활동이고, 유통경로는 제품을 생산자로부터 고객에게 전달하는 과정 혹은 전달과정에 참여하는 구성원의 집합체를 말한다. 유통경로에 참여하는 도소매상은 생산자가 만들어낸 사용가치에 시간, 장소, 소유, 형태의 교환가치를 더하는 역할을 한다. 도매와 소매를 담당하는 중간상은 생산시점과 구매시점의 불일치를 해결하고, 생산장소와 구매장소의 불일치를 해소하며, 생산자에서 소비자로 소유권이 이전될 때까지 소유권을 보유함으로써 재정적 부담과 상품 진부화의 위험을 떠안으며, 생산자가 판매하기 원하는 제품의 양·형태와 소비자가 구매하기 원하는 제품의 양·형태의 불일치를 해결하는 역할을 한다. 유통의 교환가치가 생산의 사용가치와 더해질 때 완전한 제품이 되는 것이다.

유통을 담당하는 중간상은 크게 도매상과 소매상으로 구분된다. 도매상은 생산자나 다른 도매상으로부터 제품을 구입해서 고객에게 재판매하는 중간상이고, 소매상은 도매상으로부터 제품을 구입해서 최종소비자에게 판매하는 유통기관으로 대형마트, 백화점, 편의점, 슈퍼마켓, 인터넷쇼핑몰, 오프라인 판매점 등이 있다. 과거에는 생산자 → 도매상 → 중간도매상 → 소매상 → 소비자의 유통경로가 많았으나, 최근에는 온라인 등을 활용하여 생산자가 직접 소비자에게 판매하는 비중이 증가하고 있다. 

소매점의 미래는 어떻게 될 것인가

 
소비자들이 제품을 구매하는 소매점은 인터넷쇼핑몰, 대형마트, 백화점, 편의점, 전통시장 등이 있다. 이중 구매의 편리성을 앞세운 온라인쇼핑몰과 1인가구를 대상으로 편리성을 제공하는 편의점만 성장하고 있는 중이다. 그렇다면 다른 소매점은 역사속으로 사라질 것일까? 이런 환경에서 살아남을 수 있는 방법은 무엇이 있을까? 이에 대한 해답은 오프라인 판매채널을 확대함으로써 소비자들과의 접점을 확대해가고 있는 기업에서 찾아볼 수 있다.

오프라인 판매채널을 강화하고 있는 첫번째 기업은 애플이다. 애플은 최근 ‘애플 5번가’, ‘애플 가로수길’처럼 오프라인 매장이름에서 ‘스퀘어’라는 명칭을 제거하고 있다. 애플 스토어가 지향하는 점은 매장을 단순한 ‘가게’가 아닌 상품 구입 이상의 역할을 하는 ‘장소’로 자리매김하려는 것이다. ‘가게’로 정의되면 애플의 신제품을 구입하거나 A/S를 받는 곳이 되지만, ‘장소’로 정의되면 다양한 이벤트에 참여하거나 친구들과 함께 시간을 보낼 수 있는 곳이 된다. 제품구입은 여러 역할 중 하나에 불과한 것이다. 오프라인 매장은 금액으로 환산하기 어려운 소비자 충성도를 높이고, 고객의 단말 구매 및 이용패턴 등의 트렌드를 파악 할 수 있다는 장점도 가진다.

애플의 직영판매망인 ‘애플스토어’는 리테일 서비스 혁신과 오프라인 채널의 매출증대의 대표적 사례이다. 특히 매장 내 ‘지니어스 바(Genius Bar)’는 고객서비스의 새로운 접근을 실현하고 있다. 지니어스 바는 기기의 사용방법 설명 등 기술지원과 고장수리 관련 사후지원이 주요 기능이나 타사 독립형 A/S센터와 달리 매장 내 Bar 형태의 테이블에서 전문가(Genius)와 기기를 함께 다루며 상호 소통하는 방식이다. 애플스토어는 단순 판매(Transactional Sale) 보다 사용자 체험과 문제해결에 초점을 맞춘 판매(Consultative Sale) 방식 기반으로 매장을 운영하며 이러한 역량 을 갖춘 판매사원(Genius)으로 구성된 ‘지니어스 바’가 매장 성공의 핵심요인이다.

애플의 성공사례는 버버리, BMW, Bank of America 등 여러 업종의 판매사원 서비스 혁신에 벤치마킹 되면서 고객과 직원간의 상호작용이 매장 성공의 주요 요인으로 대두되고 있다. 버버리는 고객 행동변화를 반영해 고객과 상호작용할 수 있는 판매사원 지원 및 매혁신을 추진하고 있으며, BMW는 고객과 소통 강화를 위한 미래 리테일 전략의 일환으로 ‘프로덕트 지니어스(Product Genius)’ 판매사원 제도를 실시하고 있다.

오프라인 판매채널을 강화하고 있는 두번째 기업은 아마존이다. 아마존은 2016년 12월에 미국 시애틀 아마존 본사 1층에 ‘아마존고’라는 무인식료품 매장을 오픈했다. 아마존고는 지하철 개찰구에 교통카드를 찍듯이, 개찰구에 스마트폰을 대고 매장에 들어선 후 자유롭게 쇼핑할 수 있는 공간이다. 스마트폰 앱을 개찰구에 가져다 대면 본인 인증이 이루어지고 물건을 집어드는 것만으로 아마존 계정의 장바구니에 담긴다. 물건이 마음에 들지 않으면 내려놓는 것만으로 장바구니에서 제거된다. 바코드를 스캔하거나 별도 확인작업을 거칠 필요가 없는 것이다. 쇼핑을 마친 후 매장을 나가는 순간, 미리 저장해 둔 결제수단에서 결제가 되고 정확히 계산되었는지를 스마트폰으로 바로 확인할 수 있다.

국내에도 유사 서비스가 없는 것은 아니지만, 아마존은 고객이 느낄 수 있는 불편을 제거해 완벽에 가까운 쇼핑 경험을 제공한다는데 차이점이 있다. 아마존고 매장에 설치된 카메라와 센서가 제품 진열대에서 상품을 꺼내거나 다시 놓은 고객의 움직임을 감지해 실시간으로 아마존 계정의 장바구니로 데이터를 전송해서 계산대 없는 쇼핑을 가능하게 하는 것이다. 이는 아마존의 저스트 워크 아웃 테크놀로지(Just Walk Out Technology) 기술 덕분이다. 저스트 워크아웃 테크놀로지는 고객이 쇼핑하는 동안 자율주행 센서가 부착된 원형 카메라가 쇼핑객의 동선을 따라다니며 진열대의 상품을 집어들거나 내려놓는 행위를 정확히 인식해 반영하는 기술이다. 이는 바코드나 전자태그와 같은 단순 기술을 넘어 사물 인터넷, 인공지능, 클라우드, 빅데이터 등 최첨단 기술이 집약됐기 때문에 가능한 것이다.


아마존고는 편리함을 넘어 소비자의 구매습관까지도 적극적으로 변화시키는 혁신적 서비스의 모습을 제안하고 있다. 아마존은 이미 전세계적으로 2억 1천만명 이상의 온라인 고객데이터를 확보하고 이들을 분석해 고객 개개인에 맞는 상품을 추천하는 고도의 추천 시스템을 운영하고 있다. 아마존고를 통해 오프라인 매장에 방문한 고객의 구매내역, 결제정보, 고객이 상품 앞에 머문 시간, 관심을 보인상품, 이동 동선 등의 데이터까지 구축하고자 하는 것이다. 이렇게 확보된 온오프라인 데이터를 바탕으로 더욱 정확하고 똑똑한 상품추천을 하게된다. 상품추천은 소비자의 정보탐색 비용을 최소화시켜주면서 소비자도 알지 못했던 새로운 상품을 발견하는 즐거움을 제공한다. 

오프라인 판매채널을 강화하고 있는 세번째 기업은 네이버와 카카오다. 카카오의 카카오프렌즈는 전국 백화점 등에 팝업스토어(임시 매장)와 플래그십 스토어를 포함해 전국 20개 매장을 운영하고 있다. 강남과 홍대에 위치한 플래그십 스토어는 200평 이상의 대규모로 구성해 캐릭터를 활용한 경험 공간으로 만들어져 인기매장으로 자리매김했다. 2016년 7월 문을 연 강남점은 한달 만에 누적방문객이 45만명을 돌파하고 하루 평균 1만5000명이 방문하고 있다. 매장에는 인형, 리빙, 패션, 아웃도어, 음식 등 캐릭터를 활용한 1500여종 제품을 갖췄다. 카카오는 매장을 운영하는 것 외에도 콜라보레이션 라이센스 계약을 맺은 50개의 파트너사들과 다양한 콜라보레이션을 진행하고 있다. 삼립식품, KFC, 코카콜라, 베스킨라빈스, 더페이스샵, LG생활건강 등 다양한 업체와 손잡으며 외형을 확장하고 있는 중이다.

네이버의 글로벌 메신저 라인에 등장하는 캐릭터들도 아시아를 대표하는 브랜드로 거듭나고 있다. 현재까지 오픈한 라인프렌즈  매장은 임시 매장을 포함하여 70여개에 달한다. 진출국가는 한국, 일본, 중국, 대만 등 11개국에 달한다. 온라인에서 쌓은 노하우를 오프라인으로 확장하는 것으로 단순히 영역을 넓히는 것에서 나아가 온오프라인간의 시너지 효과가 발생하고 있다. 

애플, 아마존, 카카오, 네이버 등에서 살펴본 것과 같이 오프라인은 온라인에서 채워주지 못하는 장점이 있다. 브랜드를 알리고, 온라인에서 제공할 수 없는 친밀한 스킨십으로 고객경험을 강화할 수 있다. 새로운 고객을 유인하는 것보다 로열 고객을 확보해 이들에게 제품이나 서비스를 지속적으로 판매하는 것이 훨신 효율적이다.

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다른 유혹을 외면하는 절제력
 
사람들은 원하는 바가 서로 다르고, 지불할 수 있는 자원도 다르다. 각자만의 선택기준을 갖고 있으며, 그동안의 구매관행도 영향을 미친다. 시장은 다양한 소비자들로 구성되어 있는 것이다. 20대 여성이 모두 다르고, 1인가구가 모두 다르다. 인테리어 소품을 구매할 때 모던한 것을 추구하는 사람이 있는가 하면, 개성있는 것을 선호하는 사람이 있다. 10만원대 상품을 찾는 사람이 있는가하면, 가격보다는 자신의 마음에 드는 것이 중요한 사람이 있다. 실용적인 것을 추구하는 사람이 있고, 남들의 시선을 신경쓰는 사람들이 있다.

소비자들의 욕구가 다양해지면서 기업들은 시장을 세분화해서 차별화를 만들어가고 있다. 수십 년 전만 해도 일상생활에서 사용하는 치약의 종류는 많지 않았다. 그러나 이제는 충치, 잇몸병, 치석, 시림, 성장기 어린이 등으로 구분하여도 치약의 종류는 수십가지가 넘는다. 이러한 현상은 소비재에서 더 크게 나타나고 있다. 애플워치를 찬 손으로 아이폰을 들고, 가방에는 아이패드와 맥북을 넣고 다닌다. 아이폰, 아이패드, 맥북, 애플워치를 동시에 사용하는 사람에게 "그것들을 다 사용하세요?"라고 물어보면 각각 어떤 역할을 하고 어떠한 편리함을 주는지 장황하게 설명할 것이다. 시장이 점점 세분화되고 있는 것이다. 

하나의 시장에서 지배력을 확보해라
 
하나의 상품으로 동일한 마케팅활동을 할 수 있는 기업은 제한적이다. 가용할 수 있는 자원이 많지 않은 기업은 시장을 세분화해서 특정 시장에서 승부를 봐야 한다. 17대 1로 싸워서 이기는 것은 영화속에서 나오는 이야기다. 17명을 이기겠다고 시간과 돈을 17로 쪼개서 사용하면 아무도 이길 수 없다. 집중을 방해하는 어리석은 집착이 성공 가능성을 낮춘다. 고통스럽겠지만 단 하나의 시장만을 선택한 후 다른 유혹은 외면하는 절제력이 필요하다. 선택과 집중이 포지션을 명확히 하고, 이를 통해 안정적이고 용이한 현금흐름이 창출된다. 조그맣더라도 하나의 시장에서 지배력을 확보하면 인접한 시장을 공략할 수 있다.

하나의 시장에서 지배력을 확보하기 위해서는 시장을 세분화한 후 목표로 하는 시장을 결정해야 한다. 목표시장 선택의 전략유형은 단일 세분시장 집중전략, 제품 전문화 전략, 시장전문화 전략, 전체세분시장 포괄전략이 있다. 

단일 세분시장 집중전략은 주목받지 못한 틈새를 공략하는 것으로 자원이 많지 않은 창업기업에서 주로 사용된다. 해당시장에서 경쟁력, 전문성, 경제성을 추구할 수 있는 장점이 있는 반면, 해당 시장이 쇠퇴할 경우 심각하게 타격을 받을 수 있다. 
제품 전문화 전략은 특정 제품이나 시장에서 전문화를 추구해가면서 유사한 시장에 진출하는 것이다. 스크린골프로 성공한 골프존이 스크린야구로 확장하는 것과, 미국 생활용품회사 암앤하머(Arm&Hammer)가 베이킹소다를 식품재료시장, 세척용품시장 등에 포장만 달리하여 제품을 출시하는 것이 대표적이다.
시장전문화 전략은 하나의 상품군으로 전체 세분시장을 공략하는 것이다. 영안모자와 홍진HJC가 대표적이다. 영안모자는 세계 모자시장 점유율 1위기업으로 전 세계 17개국, 34개 해외 법인을 보유하고 있다. 나이키, 리복 등의 브랜드 모자부터 메이저리그 선수들이 사용하는 모자까지 모자하나로 다양한 시장을 공략하고 있다. 홍진HJC는 전 세계 오토바이용 헬멧 시장 점유율 1위 기업이다. 1992년 세계 시장 점유율 1위를 달성한 이래 무수한 글로벌 경쟁자를 물리치고 점유율 1위를 유지하고 있다. 홍진HJC는 오토바이용 헬멧을 끊임없는 연구개발하여 헬멧 시장에서 차별적 전문성을 갖게 되었다.
전체세분시장 포괄전략은 자원이 많은 기업이 활용하는 것으로 애플이 대표적이다. 애플은 하나의 아이폰을 출시한 후 전세계적으로 동일한 마케팅활동을 진행한다. 세분시장들간의 차이를 무시하고, 하나의 제공물로 전체 시장을 상대하는 것이다.

한 우물만 깊게 파고 있는 UCC

 
시장전문화 전략만을 고수하면서 성공한 기업이 있다. ‘일본 커피의 아버지’로 불리우는 우에시마타다오 전사장이 1933년에 설립한 우에시마 커피 컴퍼니, UCC(Ueshima Coffee Company)다. UCC는 ‘커피’라는 한 우물만 깊게 파 성공한 기업으로 ‘컵에서 커피농장까지’라는 기업 이념을 바탕으로 커피라는 식품의 외식, 유통, 제조의 전영역에서 전문화 전략을 취하고 있다.

일본은 한 사람당 일주일에 약 11잔의 커피를 마시는 나라로 세계 4위 커피 수입국이며, 연간 커피 소비량 3위의 거대한 커피 시장이 형성된 곳이다. 유별한 커피사랑 덕분으로 일본은 글로벌 커피 브랜드의 각축장이 된지 오래이다. 일본 커피 수요자들의 고급화된 기호를 낮은비용으로 충족시켜 유동층을 잡으려는 맥도날드, 로션편의점과 같은 신규 진입기업들과 자체 특색을 한층 더 살려 고정 수요를 지키려는 스타벅스, 도토루 커피, 우에시마커피점 등의 기존 커피 전문기업 간의 경쟁전략이 치열하게 이루어지고 있다.
맥도날드는 전임 바리스타가 커피를 제공하는 코너인 '맥 카페 by 바리스타’를 통해 기존의 맥 카페보다는 비싸지만 스타벅스 등 타 커피전문점보다 저렴하며 동시에 커피 전문점에 가까운 맛을 내면서 시장을 공략하고 있고, 로손편의점은 ‘마치 카페(マチカフェ)’에서 점원이 주문을 받고 난 후 커피를 볶아 신선하게 커피를 제공하는 시스템을 갖추고 있다.

스타벅스는 팝업스토어인 'Starbucks Espresso Journey’을 오픈해 전국에서 선발된 바리스타를 통해 최고의 한정 드링크를 판매하고 그 밖에도 체험 코너 등 다양한 콘텐츠를 제공하였다. 스타벅스만의 프리미엄 에스프레소를 통해 커피 전문점만의 강점인 최상의 커피 맛을 선보여 단골 고객으로 사로잡으려는 것이다.

도토루 커피는 1980년대부터 일본인들과 함께 해 온 곳으로 최근에 매장 내·외부 인테리어를 기존의 통일된 밤색 계열에서 흰색 계열로 전환해 오래되고 낡은 이미지로부터 탈피하고 있다. 고객들에게 세련되고 깨끗한 이미지를 어필하려는 것이다.

 중장년층을 대상으로 하는 커피전문점

우에시마커피점(UCC)은 1958년 개점이래 고품질 커피를 제공하는 것은 물론, 고풍스럽고 우아한 공간 연출로 ‘프리미어 에이지’로 불리는 50~60대 시니어 층의 마음을 얻는데 주력하고 있다. UCC는 모든 커피전문점이 영문으로 간판을 설치하는 것과 달리 한자로 된'上島珈琲店(상도가배점, 우에시마커피)’ 간판이 손님을 맞는다. 시간과 정성을 들이고 천천히 맛을 즐길 것을 권유하는 의도가 담겨 있다. 판매하는 메뉴와 인테리어도 프리미어 에이지층에 맞추고 있다. 두유 밀크 커피, 들깨 커피, 생크림 커피 등 중장년들이 좋아하는 커피메뉴 개발은 물론이고 복고적 느낌이 나는 원목 의자와 탁자, ‘다이얼식 전화기’나 레코드판 같은 매장소품 비치하고 있다. 커피를 주문하면 커피잔이 아닌 놋쇠 잔에 내어주기도 하고, 노인이 주문을 하면 직접 테이블로 서빙을 해주기도 한다. 이를 통해 도토루커피, 스타벅스와는 다른길을 걷고 있는 중이다. 젊은층에 비해 소외된 프리미어 에이지층의 마음을 얻는 것은 물론, 여유로운 라이프스타일을 동경하는 젊은층까지 끌어들이고 있다.

 커피를 중심으로 한 전문화

UCC푸즈는 커피를 다양한  외식업계에 판매와 유통을 한다. 단순 유통을 넘어 자체 개발한 UCC푸드 매칭 시스템을 통하여 '치즈케잌에는 진하게 볶은 커피’, ‘ 절인 연어에는 산미가 강한 커피’와 같은 조합을 추천해준다. UCC푸드 매칭 시스템은 사내 커피감정사 40명의 맛감정 결과에 근거해 커피맛을 포함한 다양한 음식을 감칠맛, 떫은맛, 짠맛, 신맛, 쓴맛, 쓴맛의 여운이라는 여섯개의 항목으로 수치화 한 것이다. 이를 근거로 해서 음식에 맞는 커피를 추천해주는 것이다. 이를 통해 일식전문점, 중식전문점 등 새로운 신규고객을 확대해 나가고 있다.  

UCC그룹은 세계커피생산국 1, 2위인 브라질과 베트남에 품질관리 거점을 설치하고 있으며, 명품 커피산지인 자메이카 블루마운틴지구, 하와이 코나지구에 직영농원을 가지고 있다. 세계 각국 산지로부터 계약구매를 통해 안정적으로 생두략을 확보하고 있다. 환경보호 인증커피인 레인포레스트얼라이어스 인증커피를 사용하는 등 친환경적인 활동도 활발히 진행하고 있다. 인증커피의 장점은 소비자 입장에서 안전한 맛을 보장 받을 수 있고, 생산자 관점에서는 판매증가와 자연환경 보전으로 이어진다.  

고베의 포트아일랜드에 커피박물관을 개관하여 운영하고 있으며, 고베와 동경에 UCC 커피아카데미를 설립하여  커피교육의 다원화를 통해 일본 커피의 질적, 양적 성장을 도모하고 있다. 이처럼 UCC그룹은 커피농원에서 한잔의 커피에 이르기까지 커피의 모든 비즈니스가 가능한 글로벌리딩 컴퍼니다. 업무용, 가정용, 커피관련 머신 및 기구 등을 판매하고 있으며 650여 개 커피전문점은 물론 유럽, 미주, 아시아에서 사업을 전개하고 있다.

고객중심으로 생각하는 기업

 
UCC는 세계 최초로 캔커피를 만든 기업이기도 하다. UCC커피 창업자인 우에시마 타다오는 열차가 정차해 있던 역에서 병에 든 커피우유를 마시고 있었다. 그런데 갑자기, 열차가 원래 시간보다 빨리 출발하게 되었다. 당시에는 음료를 다 마신 후 병을 매점에 돌려줘야 했기 때문에 우에시마는 어쩔 수 없이 남은 커피우유를 포기하고 열차에 올라야 했다. 이때 커피를 캔에 넣으면 소비자가 언제 어디서건 들고 다니며 마실 수 있겠다라는 생각을 떠올리게 된다. 그리하여 여러 번의 시행착오 끝에 커피의 맛과 품질을 떨어뜨리지 않고 캔에 담아 둘 수 있는 기술을 개발하여 세계 최초의 캔커피가 탄생하게 된것이다. 당시에는 캔커피를 제조할 수 있는 기술은 물론, 이렇게 만들어진 캔커피를 판매할 수 있는 곳도 없었다. 그러나 캔커피는 '언제 어디에서도 마실 수 있다’라는 새로운 가치를 바탕으로 새로운 고객을 만들어 냈으며, 나아가 커피시장 자체를 변화시킬 수 있었던 것이다.

UCC 직원들은 기업이 할 수 있는 것을 생각할 게 아니라 항상 고객이 원하는 것이 무엇인지를 생각하고 도전할 것을 교육 받는다고 한다. 스타벅스, 도토루커피 등의 경쟁사와 다른 커피전문점을 운영하고, 다른 방식으로 세일즈하며, 다른 방식으로 도전할 수 있었던 이면에는 ‘고객중심사고’가 자리잡고 있었기 때문이다.  

우에시마커피점은 외국계 커피전문점이 넘쳐나는 최근에도 '어른을 위한 다방’이라는 별명이 붙을 정도로 독특한 위치를 차지하고 있다. 여기에 다른 분야로 한 눈 팔지 않고 커피라는 식품의 외식, 유통, 제조의 전영역에 걸쳐 전문화를 추구하고 있기 때문이다.
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지금까지의 마케팅 활동 = 영업, 판촉
 
"신제품을 출시 했는데 어떻게 마케팅을 해야 하나요?", "요즘은 어떤 마케팅이 효과적인가요?"처럼 마케팅을 광고, 홍보, 영업, 판촉활동 정도로 생각하는 경향이 많다. 그러나 광고, 홍보, 영업, 판촉활동은 마케팅 활동의 극히 일부에 지나지 않는다.

마케팅 활동은 제품과 서비스를 만든 후에 시작하는 것이 아니라, 제품과 서비스를 만들기 전부터 시작된다. 목표로 하는 고객층의 숨어 있는 욕구를 바탕으로 제품과 서비스를 만든 후 고객에게 판매하는 것이기 때문이다. 또 판매에서 끝나는 것이 아니라 고객의 만족도를 높이고 신뢰관계를 강화함으로써 꾸준히 기업의 제품과 서비스를 이용하도록 하는 과정이 포함된다.

고객의 숨어 있는 욕구파악
 
고객의 숨어 있는 욕구를 바탕으로 제품과 서비스를 만들어 기사회생하고 있는 기업이 있다. 바로 악기제조업체 야마하다. 야마하는 1897년에 설립되었으며 20,000명이 넘는 임직원이 있다. 1980년에 연간 30만대였던 어쿠스틱 피아노 출하대수가 2017년 현재 15,000대 이하로 줄어든 상황에서 야마하는 2004년 이후 14년만에 최고 이익을 갱신할 것으로 전망된다. 어쿠스틱 악기시장 축소, 글로벌화에 따른 악기제조 업체 경쟁심화, 중국 Pearl River사 등의 저가격 공세에서 달성한 수치라 더욱 큰 의미를 갖는다. 

야마하는 매번 승승장구 했던 것이 아니다. 반도체 불황으로 1998년 처음 영업적자를 기록한 이후 2008년, 2009년, 2011년에도 적자를 기록했다. 글로벌 금융위기 이후에는 매출이 3분의 2수준으로 감소하였다. 악기시장과 음악시장이 큰 폭으로 성장할 것이라고 보는 사람은 거의 없었다. 전세계적으로 악기시장은 3% 정도 성장하고 있고, 음향산업의 성장률도 8%에 그치고 있었다. 

외부환경이 급속도로 변하고 있음에도 내부적으로는 정통 어쿠스틱 피아노 외에는 피아노로 인정하지 않는다거나 기술만 좋으면 판매될 수 있다는 마인드가 팽배했기에 야마하의 미래가 밝지는 않았다.

침몰할 것만 같았던 야마하를 살린것은 2013년도에 취임한 나카타 타구야 사장이다. 나카타 사장은 과거와 달리 기술이 좋다는 것만으로 물건이 팔리는 시대가 아니라는 것을 알았다. 고객은 상품과 서비스를 구매할 때 그 가치를 중요하게 생각하는 경향이 강해졌기 때문이다. 따라서 높은 기술보다는 잠재수요를 파악하고 기술을 활용하는 것이 더욱 중요하다 판단했다. 이에 나카타 사장은 ‘고객이 피아노라고 정의하면 그것이 피아노다’, ‘고객은 기술이 아니라 가치를 산다’라는 새로운 고객 관점을 주입하는데 주력했다. 전자피아노도 고객이 피아노라고 생각하면 피아노가 되는 것처럼, 고객의  관점에서 생각하는 것이 중요하다. 이전까지 야마하 내부에서는 어쿠스틱 피아노 이외는 피아노로 인정하지 않았던 것과 비교하면 기존의 틀을 깨는 사고방식이었다.


기술과 생산에서 마케팅 사고방식으로
 
기술과 생산중심의 야마하는 각 제품마다 마케팅전략을 총괄하는 마케팅 부서를 신설한 후 고객이 원하는 제품을 개발하는데 심혈을 기울인다. 제품을 만든 후에 영업 등을 통해 판매하는 것이 아니라, 고객이 필요로 하는 니즈를 파악한 후 제품을 만드는 것이다.

대표적으로 'P-45'를 들 수 있다. 'P-45'는 피아노를 치고 싶어도 높은 가격 때문에 주저하는 소비자의 심리를 파악해 초보자 입문형으로 만든 30만원대(3만엔) 전자피아노이다. 야마하 브랜드에 부정적인 영향을 미칠지도 모른다는 불안감도 있었지만 결과적으로 대성공 이었다. 

음량을 조절할 수 있는 연습용 피아노 ‘사이렌트(Silent)' 시리즈도 큰 인기를 얻었다. 아파트 등 주택 밀집지역 거주민을 대상으로 수요를 파악한 결과 이들은 이웃에게 방해될 것이 염려되어 피아노 구매를 꺼렸다. 그래서 보다 작은 소리로 연주를 할 수 있는 연습용 피아노 ‘사이렌트(Silent)’ 시리즈를 선보인 것이다. 이처럼 고객의 관점에서 설정한 상품은 성공을 거두고 있다. 

생산자 중심에서 고객으로 관점을 기업 체질을 바꾼 후 해외시장 개척에도 적극적이다. 유럽, 미국 등 선진국에는 전문가들이 사용하는 고성능 제품을 투입하고, 중국 등 개발도상국에는 기능을 줄여 가격을 낮춘 신제품을 출시하고 있다. 지역별로 주력제품 및 판매가격을 달리하는 현지화 전략을 통하여 일본 내수시장의 한계를 극복하고 있는 것이다.

한편 야마하 내부에 축적된 역량을 최대한 활용하면서 신규 비즈니스를 적극적으로 추진 하고 있는 것도 긍정적이다. 야마하는 소리와 음원으로 사업분야를 한정하고, 악기 제조, 음향, 장비, 음향 관련 산업 장비 및 부품을 3대 핵심 사업 영역으로 선정했다.

‘악기 제조’사업은 연간 3% 정도의 저성장이 예상되는 포화시장으로 극적인 매출 증대를 기대하기 어렵지만, 야마하 브랜드의 정체성이자 캐시카우 역할을 담당하고 있다.

'음향장비사업'은 향후 8% 성장으로 매출증대를 견인하며 ‘악기제조’ 분야를 보조할 계획이다. 이를 위해 야마하는 2014년 미국의 앰프, 레코딩 기기 제작업체인 라인식스(Line 6)사를 인수하는 등 적극적인 해외 M&A를 추진했다.

‘음향관련 산업장비 및 부품’사업은 미래성장 동력이라 할 수 있다. 차량장비, 헬스케어 등 차세대 산업에 디지털 음향기술을 적용한다. 야마하는 이미 악기의 목재 및 금속 가공 기술을 활용하여 스위치 조작음, 과속을 방지하는 유사 가속 소음 등 다양한 ‘소리’관련 제품으로 확대할 예정이다. 이와 함께 수면의 질을 높이는 쾌면 소리, 혈액 순환과 호흡 소리 측정을 통한 건강 진단 등 다양한 헬스케어 관련 서비스를 개발중이다.

고객이 원하는 것을 만들어라
 
'지식의 저주'라는 말이 있다. 상대도 나만큼 지식이 있다고 착각하는 것으로 기업의 제품개발과 마케팅 활동에서 확인할 수 있다. 제품 개발자들은 소비자들도 자신들처럼 첨단기능을 능숙하게 사용할 것이라고 착각해 신제품을 개발한다. 재미있는 사실은 신제품 관련 고장신고 중 대부분은 실제 제품의 고장이라기보다는 사용방법을 몰라서라고 한다. 소비자는 기업만큼 제품에 관심이 없음에도 기업들은 연일 새로운 것을 추가하느라 여념이 없다. 집에서 사용하는 TV리모콘 중 실제 사용하는 것이 얼마나 되는지를 떠올려보면 상황을 이해하기 쉽다. 제품을 만든 후 판매하려 하지 말고, 고객의 니즈를 파악해서 그들이 필요로 하는 것을 제시해야 마케팅에서 성공할 수 있다.

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옥션, 지마켓, 네이버, 카카오톡, 페이스북 등은 직접 무엇인가를 생산하거나 판매하지 않는다. 물건을 팔고 싶은 사람들과 사고 싶은 사람을 연결해주고, 친구와 친구를 연결해준다. 과거에는 쉽게 만나지 못했던 사람들이 옥션, 지마켓, 네이버, 카카오톡, 페이스북을 통해 연결되면서 새로운 가치를 만들어내는 것이다.

이처럼 만나기 힘들었던 대상들을 연결해주는 플랫폼을 장악하면 큰 성장을 할 수 있다. 검색, 유통, 부동산 중개, 맛집 중개 등 수많은 분야에서 플랫폼을 장악한 기업들이 나타나고 있다. 이들이 새로운 산업 생태계를 구축하면서 절대적인 정보 및 협상력 우위를 확보하고 있다. 글로벌 100개 기업 중 60% 이상의 기업이 플랫폼으로 수입을 벌어들인다고 한다. 재미있는 사실은 플랫폼을 지배해서 압도적인 수익을 창출하는 기업은 개척자가 아닌 후발주자라는 점이다. 


플랫폼을 장악한 기업은 여러가지 이유로 추종자를 앞서나갈 수 있다. 그 첫번째 이유가 네트워크효과(Network Effect)이다. 네트워크효과는 특정 제품을 채택하는 사람이 많아질수록 그 제품의 시장지배력이 더욱 증가하는 것을 말한다. 카카오톡을 처음 사용한 사람이 느끼는 가치는 얼마나될까? 카카오톡을 통해 대화할 상대가 아무도 없기 때문에 카카오톡의 가치는 0일 것이다. 그러나 카카오톡 사용자가 늘어나면서 연결되는 네트워크의 효과가 커지면 사용자가 느끼는 가치는 커질 것이다. 이와 같이 가치가 높아지는 현상을 네트워크효과라고 하며, 다른 사람들의 소비행동에 영향을 받으므로 이를 '네트워크 외부성(network ecternality)' 혹은 '소비 외부성(consumption externality)'이라고 부른다.


두번째는 사용에 의한 학습이 발생한다. 카카오톡에 다양한 기능들이 포함되기 까지는 수많은 업데이트 과정이 있었다. 이 과정에서 사용자들의 역할이 큰 몫을 했다. 사용에 의한 학습은 하나의 기술이 소비자들에게 더 많이 채택될수록 더 많이 사용될 것이고, 이는 더 많은 학습으로 이루어져 더 많은 발전과 개선이 이루어지게 된다는 뜻이다. 결국 많은 사람이 사용하는 상품이 더욱 좋아져서 사람들이 더 많이 채택하게 되는 것이다.


세번째는 정보의 수확체증이다. 기술중심의 상품은 슈퍼마켓에서 판매하는 소비재와 달리 복잡하고 이해하기 어렵다. 윈도우 컴퓨터를 사용하던 사람이 애플의 맥 컴퓨터를 사용하려면 여러가지 위험을 감수해야 한다. 이런 위험을 회피하고자 다른사람들의 구매 및 사용경험으로부터 단서를 찾기 시작한다. 많이 팔리는 상품은 그 자체만으로도 품질과 효용을 신호화하는 효과를 갖게되는데 이를 '정보의 수확체증'이라고 한다. 이러한 의미에서 기술중심의 상품일수록 얼리어답터군을 많이 확보하는 것이 중요하다고 할 수 있다. 


네번째는 기술적 상호관련성이다. 기술중심의 상품은 대부분 보완재가 필요하다. 단품만으로 시장이 형성하지 못하는 것이다. 컴퓨터는 모니터와 프린터에 연결되어야 하고, 업무를 하려면 오피스 프로그램 등의 소프트웨어가 필요하다. 이렇게 작성한 것을 사람들과 공유하려면 와이파이와 같은 통신망이 갖추어져야 한다. 

소비의 관련성은 주 기기를 제조하는 업체로 하여금 주변기기 시장을 지배할 수 있는 힘을 가지게 한다. 애플의 맥 컴퓨터를 사용하는 사람이 아이폰은 사용하는 것과 같다. 제품간의 호환성과 확장성이 중요한 구매기준이 되는 것이다. 마이크로소프트가 윈도우 운영체제를 중심으로 웹브라우저, 오피스 프로그램 등을 장악한 것도 이와 같다. 기술중심의 상품의 시스템 제품의 특성을 가지므로 호환 및 확장성을 염두해두는 것이 중요하다.


다섯번째는 전환비용이다. 삼성의 스마트폰을 사용하던 사람이 애플의 아이폰으로 바꾸려면 물리적, 금전적, 심리적 비용이 발생하는데 이러한 것을 전환비용이라고 한다. 아이폰 사용방법을 새롭게 배워야 하고, 기존 스마트폰에 저장해둔 다양한 앱들도 새로 설치해야 한다. 물론 이를 위해서는 많은 시간도 필요하다. 이와 같이 기술중심의 상품은 대부분 높은 전환비용을 가지는 특징을 보인다.

Burnham 등(2003)에 따르면 전환비용은 크게 세 가지로 분류할 수 있다. 첫째는 절차적 전환비용으로서 전환을 위해서 시간과 노력이 필요하다. 새로운 제품이나 서비스를 알아보기 위한 탐색비용과 위험뿐만 아니라 새로운 제품 혹은 서비스를 사용하기 위한 학습비용이 발생한다. 윈도우를 사용하다가 맥 컴퓨터를 사용하는 것은 상당한 학습비용을 수반하게 되는 것과 같다. 

둘째는 재무적 전환비용으로, 상품을 전환할 경우 추가적으로 돈이 들어가는 것을 말한다. 새로운 서비스를 위해 추가적인 돈을 지불해야 하고, 주변 장비를 추가로 구매해야 한다. 이외에도 그동안 적립했던 마일리지 포인트를 더 이상 사용할 수 없게되는 기회비용도 발생한다. 

셋째로 관계적 전환 비용이 발생한다. 이는 소비자가 기존 업체의 판매원이나 그 기업에 대해 호감이나 호의를 가지고 있을 경우, 전환으로 인해 발생하는 미안한 마음을 말한다. 특히 브랜드 이미지가 좋은 기업을 떠날 때 이러한 심리적 전환비용이 크다.


여섯번째가 막대한 추기 투자비용이다. 모바일 게임 산업의 경우 첫 제품을 개발하는데 드는 비용, 즉 'Unit One Cost'는 수십억원에 달하더라도 그 이후에 생산되는 제품은 단순복제 비용 밖에 들지 않는다. 넥슨, 엔씨소프트, 넷마블게임즈, NHN엔터, 스마일게이트, 컴투스, 네오위즈게임즈 등 모바일 게임 회사들은 최근들어 단일게임 제작에 100억원 이상의 자본을 투자하고 있다. 그러나 게임이 성공만 하면 높은 수익률을 가져다준다. 실제 2014년도 기준 넥슨의 영업이익률은 26.3%, 엔씨소프트의 영업이익률은 33.1%에 달한다. 제약산업이나 바이오테크 산업의 경우에도 비슷하며, 후발주자가 선발 주자의 기술적 노하우나 지식수준을 따라가는 데에는 막대한 투자와 노력을 필요로 하게 된다. 원가우위 외에도 기술선도 기업은 다양한 하위 기술과 주변기술을 확보하게 되어 산업의 하부구조를 결정하는데 막대한 영향력을 가지게 되고, 또 기술표준을 장악할 가능성이 높아진다.

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모든 것이 연결되는 세상
 
‘연결성’은 비즈니스 전체 생태계에서 주목할 가장 큰 키워드 중 하나이다. 사람과 사람이 연결되고 있고(Social Media), 오프라인과 온라인이 연결되고 있고(Offline to Online), 기계와 기계가 연결되고 있다(Internet of Things). 인간을 둘러싼 다양한 환경들이 연결되면서 시간과 공간의 장벽을 극복하고 새로운 기회와 가치를 만들어 지고 있다. 모든 것이 연결되는 시대는 사람들의 연결에 대한 욕구 증대와 기술 발전을 통한 연결 비용의 감소, 개방형 혁신으로의 사고방식 전환 등 다양한 원인으로 나타나고 있는 트렌드다. 


사람들은 여전히 TV를 보고 신문을 읽지만 거기에 나오는 광고까지는 일방적으로 받아들이지는 않는다. 무엇인가 궁금하거나 제품 구입에 필요한 정보가 필요하면 검색을 통해 정보를 수집하며 페이스북, 카카오톡 등의 소셜미디어를 통해 사람들의 의견을 물어본다. 이제 기업들은 TV, 신문 등의 매스미디어나 블로그, 페이스북에서 어떻게 소개될지를 상상하는 것뿐 아니라 광고를 본 사람들이 어떤 키워드로 검색할지, 사람들 사이에 어떻게 이야기 될지 등을 염두해두어야 한다.


제품간 경쟁이 심화되는 가운데 스마트폰으로 정보를 이용하는 사람들이 늘어나고, 소비자의 브랜드 접촉점이 대중화되면서 효율적으로 목표한 시장에만 도달하기가 갈수록 어려워지고 있다. 블로그, 페이스북, 유튜브 등의 미디어로 기존의 일방적 메시지 전달이라는 대중매체 광고에서 벗어나 통합형 마케팅 커뮤니케이션이라는 새로운 형태의 커뮤니케이션 전략을 필요하게 되었다. 기업이 온라인을 중심으로 마케팅 활동을 통합해야 하는 이유이다. 제품에 대한 정보를 찾고, 구매를 결정하고, 구매후 경험을 공유하는 측면에서 네이버, 페이스북 등이 MBC, KBS보다 더 큰 영향력을 미친다.


디지털 컨버전스
 
10년전까지만 해도 하드웨어 기업이 소프트웨어 기업이 되고, 소프트웨어 기업이 하드웨어 기업이 되는 것은 상상할 수 없었던 일이다. 하드웨어, 소프트웨어, IT서비스, 콘텐츠관련 기업들은 각자의 독립적인 영역에서 경쟁을 하며 각자의 경쟁적 지위를 강화해왔다. 그러나 아이폰이 나오고, 네트워크 속도가 빨라지고, 소셜미디어 등으로 다양한 연결이 진행되면서 영역 간의 경계 파괴는 심화되고 있다. 스마트워치, 글라스, 밴드와 같은 다양한 웨어러블 디바이스(Wearable Device), 사물인터넷(IoT), 사물지능통신(M2M), O2O(Online to Offline) 등의 기술적 발전에 따라 사람과 사물, 사물과 사물 등으로 연결범위는 더욱 확대되고 있다.


모든 것이 연결되는 시대에는 방대한 양의 정보와 지식 등이 생산되고 교환됨에 따라 수많은 기회가 만들어진다. 새로운 사업적 기회는 물론 사람들이 과거에는 경험하지 못했던 새로운 가치를 제공해줄 것이다. 따라서 기업과 개인은 사람들의 기대에 대응하기 위해 기술 수용 속도를 감지하고 다양한 역량을 개발하는 한편 지속적인 혁신을 추구해야 한다. 놓치지 말아야 할 사실은 기술적 우위를 추구하느라 '사람'을 놓쳐서는 안된다. 결국 사람 사는 세상이다. 기업과 개인은 모든 것이 연결되는 환경변화에 대응하기 위해 '사람 중심'으로 전략을 세워야 한다. 지금까지 그랬던 것처럼 사람이 모든 것의 출발점이자 종착점이다. 기술 발달로 세상이 조금 더 편해지고 빨라지는 것이지, 사람이 살아가는 것 자체는 바뀌지 않는다. 태어나고, 사랑하고, 결혼하고, 아이를 낳고, 슬퍼하고, 죽어가는 것과 같이 사람에 대한 보다 깊이 있는 이해를 바탕으로 삶의 질을 개선해 나가야 하며, 사람이 전략의 핵심요소가 되어야 한다. 


미디어는 연결되어야 한다
 
기업에서 운영하고 있는 블로그, 페이스북, 홈페이지, 쇼핑몰 등의 미디어는 서로 연결되어야 한다. 미디어를 연결한다는 것은 광고나 홍보, 추천 등을 통해 제품을 알게 된 소비자들이 고객층으로 흘러가도록 하는 구조이다. TV, 신문, 네이버 광고 등을 통해 고객을 유입시키고, 유입된 고객을 홈페이지, 쇼핑몰, 블로그 등에서 설득하여 구매로 전환시켜야 한다. 소셜미디어를 통해 고객과 관계를 강화하여 이들을 추가 고객으로 만들어 나가는 것이다. 사소한 것처럼 보이지만 길거리광고에 홈페이지 주소를 적어 놓고, 홍보물에 QR코드를 포함하여 소비자들이 모바일로 추가 정보를 얻거나 구매로 연결시켜야 한다. 



연결성 관점에서 ‘맛집’도 해석된다. ‘맛집’의 기준은 무엇인가? 음식을 잘하는 곳? 사람들의 평가가 좋은 곳? 모두 맞지만 또 다른 기준으로 보면 맛집은 스마트폰에서 찾기 쉬운 곳이고, 이용자들의 댓글과 평점이 좋은 곳이다. 온라인과 오프라인이 연결되어 통합된 하나의 세상이 되어가고 있다. 기업들은 사람들이 연결될 수 있도록 해줘야 한다. 별 것 아닌 듯 보이지만 매장에서 와이파이를 자유롭게 쓸 수 있도록 해주면 사람들은 자신의 일상을 소셜미디어에 공유한다. 좀 더 직접적으로 기업과 소비자가 소셜미디어 친구가 될 수도 있다. 사람과 사람, 기계와 기계, 오프라인과 온라인을 더 많이 연결할 수 있는 기업에게 더 많은 기회가 갈 것이다.

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테슬라모터스 모델 E를 구입할 것인가?

 
자동차계의 애플로 불리는 테슬라모터스가 2016년도에 제주도에 상륙한다. 4천만원대 초반인 보급형 전기차 '모델E’를 환경부와 제주시의 보조금으로 2200만원에 구입할 수 있다. 이 사실을 같고 의사결정을 해보자. 국내에서는 아직 생소한 전기차 '테슬라 모델 E'를 바로 구입해서 사용하고 싶은가? 성능이 입증되고 도로에 충전소가 충분히 보급되는 사용하고 싶은가? 전기자동차는 어떤일이 있어도 구매하고 싶지 않은가? 개인마다, 주어진 상황마다 선택이 달라질 것이다. 

'테슬라 모델 E'를 바로 구입해서 사용하고 싶은 사람은 혁신자(Inovators) 혹은 , 얼리어답터(Early Adopters)라고 할 수 있다. 혁신자와 얼리어답터는 신제품에 적용된 기술의 성능과 혁신을 중시하며 초기 구매가 이루어지는 특성이 있다.


성능이 입증되고 도로에 충전소가 충분히 보급되는 사용하고 싶은 사람은 전기다수(Early Majority)사용자와 성숙기의 후기 다수(Late Majority)사용자라고 할 수 있다. 주류 사용자가 참여하는 단계로 판매가 최고점을 이룬 후 감소하는 특징을 보인다. 사려는 사람보다 판매하려는 사람이 많아지면서 매출과 이익이 점차적으로 감소한다. 가격이 중요해지고 틈새시장의 중요성이 강조되는 시점이다.


전기자동차에 대해 관심이 없는 사람은 쇠토기의 지각수용자(Lgards)이다. 매출이 급속도로 감소하면서 상품으로서의 생명을 마치는 시장이다. 기업들은 투입된 자원을 축소하거나 철수해야 하고, 새로운 상품으로 시장을 개척해야 한다.  


테슬라모터스 '모델 E'와 같이 첨단기술 시장은 초기시장, 주류시장, 말기시장으로 구분된다. 기술중심 마케팅 활동을 설명해주는 것이 기술수용주기(Technoligy Adoption Life Cycle)다. 기술수용주기는 일반인들의 행동양식을 변화시키거나, 지금까지 사용해본적이 없는 상품을 마케팅 할 때 기술을 받아들이는 태도에 따라 시장에서의 성패가 달라진다고 본다. 지금까지 사용해본적이 없는 상품의 마케팅이 어려운 이유는 성공에 대한 두려움과 문제에 대한 해결방안이 쉽지 않고, 위험부담이 높은 구매결정이기 때문이다.


기술수용주기에서 초기시장과 주류시장 사이에 간극이 존재한다고 보았던 것이 제프리무어다. 제프리무어는 이 간극을 '캐즘'이라고 불렀다. 첨단기술 시장의 개발에서 가장 위험한 시점은 실험적인 소수의 고객들에 의해 지배되는 주류시장으로 전환이 이루어지는 시기인데, 이 두 시장의 간극이 '캐즘'이라고 불릴 만큼 심각하다는 것이다. 



모든 혁신적인 첨단기술 제품은 처음에 시장가치나 용도가 전혀 드러나지 않다가 얼리어답터 집단에서 많은 관심을 보이면서 일시적인 유행이 시작된다. 이것이 초기시장이다. 초기시장이 만들어지면 나머지 사람들은 그것을 지켜본다. 이 간극을 제프리무어는 '캐즘'이라고 명명했다. 시장을 지켜보던 사람들이 본격적으로 구매자로 전환되면 주류시장으로 형성되는 것이고, 그렇지 못하면 해당상품은 잊혀지는 것이다.


제프리무어의 캐즘은 맞을까?

 
제프리무어의 '캐즘'은 지난 30여년 동안 기술중심의 마케팅 활동을 설명해주었던 이론이다. 그러나 모바일과 소셜미디어로 세상이 하나로 연결되면서 중대한 오류가 발생하고 있다. 과거에는 한 사람의 의견을 들으려면 많은 시간과 노력이 필요했다. 그러나 이제는 검색을 통해서, 소셜미디어를 통해서 손쉽게 정보에 다가갈 수 있다. 블로그나 페이스북 등을 통해 얼리어답터는 다른 얼리어답터들을 쉽게 발견할 수 있다. 합리적인 소비를 추구하는 사람들은 다른 사람들의 평가나 글을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 모바일과 소셜미디어로 '약한유대관계'에서 사람들은 점점 더 많은 정보를 얻고 있는 것이다. 

페이스북에서 접하는 정보는 가까운 사람이 아닌, 아는 사람이 주는 정보다. 이러한 것을 '약한 유대관계'라고 한다. 약한 유대관계의 증가는 비슷한 성향을 가진 사람을 찾기 쉬워졌다는 것을 의미한다. 나와 비슷한 성향을 가진 사람들과 이야기하는 것이 과거보다는 분명 쉬워지고 있다.

소셜미디어를 통한 약한 유대관계의 힘은 갈수록 중요해지고 있다. 약한 유대관계는 단순한 정보공유나 연결만을 의미하지 않는다. 관심있는 사람들과 소셜미디어 상에서 대화하면서 또 다른 사람을 발견되고, 새로운 정보를 얻게 된다. 적극적인 검색을 하지 않아도 이런 현상은 많아지고 있다. 페이스북에서 최근에 읽은 책을 이야기하고, 새롭게 구매한 노트북을 이야기 한다. 단순한 자랑질을 넘어서 전문가 못지 않은 객과적 평가로 다른 사람의 구매에도 영향을 미친다. 
아는 사람이든 낯선 사람이든 오늘날에는 비슷한 성향의 사람들을 찾는 일이 과거보다 훨씬 단순해지고 쉬워졌다. 

언제 어디서든 정보에 접근할 수 있고, 약한 유대관계로 다양한 사람들과 연결될 수 있는 세상에서는 기술수용주기와 캐즘의 주기가 훨씬 짧아지고 있다. 좋은 상품을 만드는 것 못지 않게 소셜미디어와 온라인의 대화를 모니터링 해야하고, 그들의 의견을 적극적으로 경청해야 한다.

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전통적 소비자행동론  
기업들은 소비자행동을 인지 → 흥미유발 → 욕구 → 기억 → 구매행태로 바라봤다. EKB(Engel-Kollat-Blackwell Model)모델이 소비자행동을 설명해주는 이론적 근거이다. EKB 모델에 따르면 사람들은 문제를 인식하면 정보를 탐색하고 대안을 평가한 후 구매를 한다고 보았다. 이러한 구매의사결정과정에서 개인적특성과 라이프스타일 등이 영향을 미친다. 이를 마케팅활동에 적용하기 위해 기업들은 1)지각, 기억, 태도와 같은 소비자행동의 내적요소, 2)사이코그래픽스, 문화, 사회계층, 가족, 대인적영향, 상황적요인, 소비트렌드와 같은 소비자 행동의 외적요소, 3)관여도, 구매의사결정과정, 학습과 같은 관여수준과 구매의사결정을 연구하기 시작했다. 이러한 방식은 인터넷이라는 매체가 출현하기 전까지는 꽤나 그럴싸하게 통용되어왔다.


EKB(Engel-Kollat-Blackwell Model)모델을 근거로 소비자행동을 인지 → 흥미유발 → 욕구 → 기억 → 구매행태로 바라보는 것은 한계가 있다. 사람들은 이제 의사결정과정에서 검색을 하기도 하며, 소셜미디어상에서 친구들의 의견을 듣기도 한다. 이런 과정들은 또 다른 친구들에게 보여주면서 상호간에 영향을 주고 있다. TV나 신문은 인지가 구매로 이어지는 일방적 매체소비 접근인 반면, 인터넷과 소셜미디어는 소비자 참여에 의해 자발적 공유와 공감으로 이어지는 선순환 확장구조이다. 




소비자행동방식의 변화

 
소비자행동 변화의 결정적 계기는 스마트폰이다. 사람들은 사무실에서도, 집에서도, 걸어다니면서도 스마트폰을 들여다보고 있다. 이를 통해 사람들은 더 현명한 소비를 하기 시작했다. 이제 사람들은 TV에서 광고를 접했다는 이유만으로 구매를 하지 않는다. 브랜드, 고객충성도, 포지셔닝에 대한 소비자들의 의존도는 점점줄어들고 있는 것이다. 

'대륙의 실수'라고 불린 샤오미의 제품이 선풍적인 인기를 끈 것이 대표적인 사례이다. 샤오미는 싸구려라는 중국산 제품의 인식을 바꿔놓았다. 소비자들이 샤오미 브랜드를 선호했던 것도 아니고, 고객충성도가 있었던 것도 아니다. 가성비, 즉 가격대비 좋은 품질을 갖고 있다는 평가들이 나오면서 샤오미 제품은 '대륙의 실수'라는 별명이 붙으면서 불티나게 팔리기 시작했다. 페이스북과 블로그 등의 소셜미디어에서 매일 같이 샤오미에 대한 글을 올라왔다. 궁금증이 생긴사람들은 검색으로 추가 정보를 취득했으며, 옥션, 지마켓, 11번가 등에서 구매후기를 확인했다. 품질평가를 빠르게 끝낸 소비자들은 망설임없이 구매를 하기 시작한 것이다. 


다양한 기술적 특성과 품질을 평가하기 어려운 시대에서는 특정 브랜드를 선호하였다. 사람들은 삼성이 만들었다는 이유만으로 구매를 한 것이다. 하지만 스마트폰으로 상품의 품질을 언제 어디서나 평가할 수 있게 되면서 충성도가 예전만큼 영향을 미치지 못한다. 브랜드는 인지도, 지속성, 애착, 특권이라는 측면에서 앞으로도 가치가 있겠지만, 품질 평가에 대해서는 브랜드의 역할이 감소할 것이다. 이는 마케팅 때문에 상품이 성공하거나 실패할 확률이 감소하고 있다는 것을 의미한다.

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