1인기업 1인경영시대 : (주)비즈웹코리아

1인기업 1인경영시대(강력한 개인으로 살아가는 방법)


'웹2.0은 플랫폼으로서 웹이다', '스마트폰 시장의 싸움은 플랫폼 싸움을 의미한다'와 같이 IT관련 글을 접하면 '플랫폼'이라는 용어가 자주 나옵니다. 이번글에서는 1인기업관점에서 플랫폼 비즈니스가 어떤 의미를 가지는지 생각해보겠습니다.  

플랫폼(Platform)이란?  
컴퓨터용어로 플랫폼(Platform)은 응용프로그램, 소프트웨어 등을 실행하는데 쓰이는 하드웨어와 소프트웨어의 결합을 말하며, 일상 용어로는 철도역에서 화물이나 승객이 열차에 타고 내리기 위해 만든 시설물을 의미합니다. 용어 설명으로도 '플랫폼'을 이해하기가 쉽지 않습니다.  

▲ 해외여행 전문 사이트 '윙버스'

최근 많은 조명을 받고 있는 IT관점에서
플랫폼(Platform)을 정의하면 '내가 나의 상품이나 서비스 모든 것을 다 주관하는 것이 아니라, 남들이 나의 상품이나 서비스를 이용하여 자신이 하고 싶은 것을 할 수 있도록 환경이나 틀을 제공해주는 것'이라고 할 수 있습니다. G마켓, 옥션, 윙버스, 블로그코리아, 애플 앱스토어 등이 모두 플랫폼 사업자입니다. G마켓과 옥션은 직접 물건을 판매하지 않고 무수한 중소판매자들이 쉽게 물건을 팔 수 있는 시스템만을 제공하고 있으며, 해외여행정보 전문 사이트인 윙버스[각주:1](www.wingbus.com)는 여행 정보를 자체적으로 생성하는 것이 아니라 블로거들이 자신의 블로그에 올린 여행정보를 한 곳에 모아서 보여주는 곳입니다. 애플의 앱스토어 역시 다양한 관계자를 참여시키는 플랫폼 비즈니스입니다.

1인기업의 플랫폼 비즈니스 활용  
플랫폼 비즈니스는 다양한 관계자를 참여시킨다는 관점에서 1인기업에게 많은 기회가 되고 있습니다. 대표적인 예로 전자기타 연주자 임정현씨를 들 수 있습니다. 임정현씨는 2005년도에 전자기타로 캐논변주곡을 연주하는 모습이 유튜브[각주:2](kr.youtube.com)에 오르면서 일약 스타가 되었습니다(관련동영상 보기). 이후 세계 각국을 돌며 전자기타를 연주 하였으며, 지난 2010년 1월에는 자전 에세이인 '네 앞의 세상을 연주하라'를 출판하기도 했습니다. 

▲ 플랫폼 비즈니스

임정현씨의 사례를 통해 알 수 있는 것은 아진 하드웨어 가격으로 적은 비용으로 콘텐츠를 생산할 수 있으며, 생산된 콘텐츠는 구글, 유튜브, 네이버 등의 플랫폼을 활용하여 유통할 수 있다는 것입니다. 실력을 갖추고 있는 프로 영상 편집자, 아마추어 카메라 감독, 웹 세미나 기획자 및 실무자, 프로 강사, 디자이너, 건축가, 만화가 등의 1인기업에게 기회의 문이 열리고 있는 것입니다. 인터넷 정보 유통 플랫폼을 활용하면 수 많은 사람들에게 콘텐츠가 퍼져나갈 수 있기 때문입니다.

물론 플랫폼 비즈니스가 모든 1인기업의 성공을 보장하는 것은 아닙니다. 인터넷은 누구에게나 기회가 주어진다는 측면에서는 평등하지만, 소비자의 선택이라는 관점에서 바라보면 경쟁력있는 사람이 살아남게 되어 있습니다. 1인기업으로 성공하기 위해서는 하나의 영역에서 전문성과 통찰력을 갖추고 있어야 하고, 이를 인정 받기 위한 글쓰기 등의 콘텐츠 창조활동을 꾸준히 수행해야 합니다. 플랫폼이 지금 보다 더 발달하면 커뮤니케이션 능력이 뛰어난 사람에게 더 많은 기회가 갈것이기 때문입니다. 

주  석

  1. 윙버스는 이용자 생산 콘텐츠에 기반한 여행 정보사이트로 2005년 3월에 설립되었으며, 2009년 2월에 NHN(네이버)에서 인수했습니다. NHN은 윙버스를 검색 및 커뮤니티와의 연계, 여행상품 가격비교, 모바일 맛집 제공 등 기존 유무선 네이버 서비스와 상호 시너지 효과를 유도하고 있습니다. [본문으로]
  2. 유튜브는 무료 동영상 공유 사이트로 사용자가 영상 클립을 업로드하거나, 보거나, 공유할 수 있는 곳입니다. 수 없이 많은 관계자를 참여시켜야 성공할 수 있는 플랫폼 비즈니스입니다. 2005년 2월에 페이팔 직원이었던 채드 헐리(Chad Meredith Hurley, 현 유튜브 CEO), 스티브 첸(Steve Shih Chen), 자웨드 카림(Jawed Karim, 퇴사)이 공동으로 창립하였습니다. 사이트 콘텐츠의 대부분은 영화와 텔레비전 클립, 뮤직 비디오이고 아마추어들이 만든 것도 있습니다. 2006년 10월에 구글은 유튜브를 주식 교환을 통해 16억 5천만 달러에 인수하였습니다. [본문으로]
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Posted by 은종성 은종성

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※ 위 자료는 KT경제경영연구소에서 실시한 IT CEO FORUM 컨퍼런스 'KT 오픈생태계 발전방향' 자료를 기초로 하여 작성되었습니다.

Network 사업에서 플랫폼 사업으로!  
아이폰은 플랫폼과 애플리케이션의 결합으로 모바일 시장의 판도를 바꿔놓았습니다. 기존 Network 사업자 중심의 모바일 시스템이 플랫폼 사업자 중심으로 변화하고 있는 것으로, 하나의 회사가 제품과 서비스를 모두 담당하기 보다는 다양한 구성원을 참여시키는 플랫폼 전쟁이 가속화되고 있는 것입니다. 

▲ 모바일 플랫폼

이제는 과거와 같이 Computing, Web, Mobile, Telecom 과 같이 각각의 사업영역을 구분할 수 있는 시대는 지났습니다. 웹을 중심으로 사업을 전개하던 구글은 '넥세스원'이라는 스마트폰을 출시하였으며, 하드웨어를 만들어 판매하던 삼성전자는 '바다'라는 모바일 운영체제를 내놓았습니다. 세계 1위의 컴퓨터 제조사가인 HP는 Palm 이라는 회사를 인수하며 스마트폰 시장에 뛰어 들었고, 마이크로소프트도 스마트폰을 준비중에 있습니다. 국내에서는 삼성전자, LG전자 등이 안드로이드폰을 내놓는 등 글로벌 사업자에 대응하고 글로벌 진출을 위한 노력을 하고 있습니다. 

모바일 인터넷의 확산과 모바일 컴퓨팅은 다양한 모바일 라이프 시대를 가속화시키고 있습니다. 장소 및 이동에 제한 받지 않고 언제어디서나 자유롭게 정보검색이 가능하며, 이메일 확인, 결제, 영업관리, 재고관리, 인사관리 등의 업무처리 등 스마트폰이 업무의 필수품이 되고 있습니다.


모바일 플랫폼과 1인기업  
KT경제경영연구소에서 2010년 3월에 실시한 '아이폰 고객의 어플리케이션 이용형태 및 성향 분석'에 따르면 아이폰 사용자가 보유중인 애플리케이션 숫자는 평균 86개이며, 설치 애플리케이션의 종류는 1,909종 이라고 합니다. 아이폰을 구입한 후 1달간 애플리케이션 구매비용으로 12.9달러를 지출 하며, 이후에는 월 평균 5.4달러를 지출한다고 합니다. 국내 아이폰 사용자 61만명과 애플리케이션 구매비용을 계산할 경우 우리나라의 아이폰 애플리케이션 시장규모는 40억원 내외로 추정이 됩니다.  IT전문 인터넷 매체인 기가옴(Gigaom)의 2010년 1월 자료에 의하면 전세계 개발자 몫의 애플리케이션 시장규모가 2조 4천억원인 것을 감안하면 국내 시장규모는 매우 작다고 할 수 있습니다. 

▲ 애플의 '아이폰'

지디넷코리아의 2010년 3월 26일 기사 '앱스토어 뜨니 플랫폼 업체만 웃는다?'에 따르면 애플리케이션의 가격 경쟁이 심화되면서 개발자들은 수익을 창출하기 점점 어려워지고 있다고합니다. 실례로 '서울버스'로 유명해진 유주완군은 '초성검색' 애플리케이션을 통해 800만원 정도의 수익을 창출했지만, 이후에 '초성검색' 애플리케이션보다 더 좋은 기능을 포함한 애플리케이션을 다른 개발자들이 무료로 배포하면서 추가적인 수익창출은 어렵게 되었다고 합니다.

언론을 통해 연일 보도되는 앱스토어 성공사례에는 한 번쯤 다시 생각해볼 문제들이 있습니다. 유주완군이야 고등학생 신분으로 애플리케이션을 개발했기 때문에  800만원 이라는 금액이 적다고는 할 수 없습니다. 그러나 애플리케이션 개발을 전업으로 하는 1인기업이라면 800만원 이라는 금액으로 생활이 가능할까요?

앱스토어를 대박사례라고 보도되는것들은 현실의 한 쪽만 다룬 것이 많습니다. 유주완군의 800만원 수익 창출 사례와 함께, 1인기업으로 4천만원, 6천만원 등의 매출을 올렸다는 기사는 그 사람이 해당 애플리케이션을 만들기 위해 준비했던 기간과 지속적인 수익창출 여부는 다루지 않고 있습니다. 누군가 하나의 애플리케이션으로 성공하면 금세 다른 누군가가 기존것보다 더 좋은 기능을 포함한 애플리케이션을 무료로 배포합니다. 이렇게 되면 해당 애플리케이션의 수익은 급감하게 되어 있습니다. 즉, 4천만원, 6천만원을 벌었다는 것은 월 수입 개념이 아닌 년간 수입 개념으로 바라봐야 합니다.


애플의 앱스토어는 기존과 다른 방식으로 1인기업들에게 많은 기회를 주고 있는 것은 사실입니다. 그러나 모바일 애플리케이션 시장은 개발 능력을 갖췄다면 누구나 진입할 수 있고, 제작한 애플리케이션에 대한 지적재산권 등을 보호 받기 어렵습니다. 1인기업으로써 어떤 방식으로 수익을 창출하고, 그것을 지속시킬 수 있는가에 대한 충분한 고민이 필요합니다.
Posted by 은종성 은종성

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정부는 최근 한국콘텐츠진흥원을 통해 모바일 콘텐츠 지원사업을 공지했습니다. 1년전까지도 생소했던 '모바일 콘텐츠'가 애플의 아이폰을 통해 국내에 큰 반향을 가져온 것입니다. 이번 글에서는 애플의 앱스토어가 가져온 경쟁방식의 변화에 대해서 생각해보겠습니다.

경쟁의 방식을 바꿔버린 앱스토어

 
불과 얼마전까지만 해도 모바일 게임 및 소프트웨어를 개발하는 회사들은 삼성전자, LG전자 등 대형제조업체와 SK, KT 등 통신회사들에게 잘보이기 위해 많은 노력을 해야 했습니다. 자사의 어플리케이션을 단말기나 통신회사 서비스에 제공하기 위해서 말입니다.

삼성전자나 SK 등 대기업을 대상으로 영업을 할 수 있는 회사들은 자체적으로 기획, R&D, 생산, 판매 등의 인력을 보유한 업체로 제품(서비스)를 납품할 수 있는 회사는 이미 정해져있다고 해도 과언이 아니였습니다. 실력을 아무리 갖추고 있어도 규모가 작은 신생회사에는 기회가 주어지지 않았던 것입니다. 

기존 경쟁의 장을 바꾼 것이 애플의 '앱스토어[각주:1]'입니다. 애플은 앱스토어를 통해 수 없이 많은 개발자들을 협력자로 끌어들였습니다. 삼성전자, LG전자 등이 소수의 똑똑한 몇사람과, 몇몇의 협력업체로 어플리케이션을 제작·공급했던것과 비교하면 혁명적인 것이라 할 수 있습니다.

상생할 수 있는 생태계 구현  
애플은 어플리케이션을 제작할 수 있는 사람이라면 누구나 '앱스토어'에 자신의 제품을 업로드할 수 있도록 했습니다. 과거에 삼성전자, SK 등이 회사의 규모, 매출액, 실적 등을 따져 1차벤더, 2차벤더, 3차벤더로 나눠서 기회를 주었던 것을 생각하면 놀라운 접근이라고 할 수 있습니다.

▲ 애플 앱스토어

애플은 아이폰과 아이팟용으로 업로드 하는 어플리케이션의 품질은 관리하지만, 어플리케이션을 만든 사람의 수준을 평가하지는 않습니다. 이제 모바일 게임 하나를 만들어 판매하기 위해서 과거와 같은 방식으로 일정 규모의 조직을 갖추어야할 필요가 없게 된것입니다. 아이디어와 개발 능력만 있으면 혼자서도 게임을 만들고 앱스토어를 통해 돈을 벌 수 있는 생태계가 만들어진 것입니다. 

애플의 아이폰은 삼성전자나 LG전자의 핸드폰에 비하면 하드웨어적인 부분은 부족한 부분이 많습니다. 그럼에도 전세계적으로 아이폰이 큰 성공을 거두고 있는 것은 직관적인 인터페이스와 디자인, 그리고 앱스토어 때문입니다. 누구나 어플리케이션을 개발해서 앱스토어에 올려놓고 판매할 수 있고, 판매가 되면 애플은 30%의 수수료만 빼고 70%는 개발자에게 돌려줍니다. 혼자서 모든것을 하기 보다는 수없이 많은 사람들을 협력자로 끌어들여 상생할 수 있는 구조를 만든것입니다.  

애플은 플랫폼 사업을 전개하는 것이 특징입니다. 아이팟-아이튠즈로 디지털 음악 시장을 장악했고 아이폰-앱스토어로 애플리케이션 시장을 움켜쥐었습니다. 이제 아이패드-아이북스로 전자책 시장도 잡으려고 합니다. 

1인기업에게 기회의 문이 열리다!  
정부에서 1인기업을 강조하는 것은 애플의 앱스토어와 밀접한 연관성이 있습니다. 마이크로소프트의 윈도 마켓플레이스 '포 모바일', 구글의 안드로이드를 위한 '안드로이드 마켓', 노키아의 심비안을 위한 'Ovi 스토어', 림의 블랙베리를 위한 '블랙베리 어플리케이션 스토어' 등은 모두 애플의 앱스토어 때문에 태어난 것들입니다.  

▲ 협력을 통한 상생의 구조를 만든 애플 '앱스토어'


이제는 아이디어와 실력만있으면 큰 비용을 들이지 않고 사업을 할 수 있습니다. 국내의 한 게임개발자가 개발한 게임어플은 애플 앱스토어 유료게임 순위에서 1위를 기록해 10억원의 매출을 올리기도 했으며, 경기도의 30대 게임 개발자와 그래픽 디자이너는는 아이폰 및 아이팟용 게임을 통해 1억 4천만원의 매출을 올리기도 했다고 합니다. 과거와 같으면 상상도 할 수 없었던 일입니다. 

물론 성공의 소수의 몇사람에게만 주어지는 열매입니다. 모든 사람이 어플리케이션을 만들어 대박을 낼 수 있는 것은 아닙니다. 그렇지만 경쟁방식이 변화한 것은 분명합니다. 과거와 같은 형태로 팀을 조직하고, 여러 단계의 의사결정을 내리는 동안 기회는 사라져버릴 수도 있습니다. 스마트하게 움직일 수 있는 1인기업에게 기회의 문이 열리고 있는 것입니다.

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주석

  1. 2008년 6월에 오픈한 '애플용 어플리케이션 시장'의 줄인말로 아이폰과 아이팟용 콘텐츠 장터로 개발자가 연회비 99달러를 내면 어플을 올릴 수 있고 수익은 개발자가 70%, 애플이 30%로 나눕니다. [본문으로]
Posted by 은종성 은종성

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디지털 콘텐츠의 비즈니스 모델  
디지털 기술의 발달과 초고속 인터넷의 보급과 맞물려 디지털 상품의 복제와 유통이 쉬워지면서 영화, 음악, 소프트웨어 등은 돈을 주고 이용하기보다는 무료로 이용한다는 인식이 많았던 것이 사실이었습니다.

최근 정부의 규제강화와 소비자 인식수준 개선으로 불법 다운로드는 예전에 비해 많이 줄어들긴 했지만 여전히 불법 다운로드 시장은 합법 다운로드 시장에 비해 20배나 될 정도로 시장 상황은 심각한 수준입니다. 

▲ 방송3사 다운로드 서비스

KBS, MBC 등 지상파 방송사는 콘팅(conting.co.kr) 사이트를 통해 유료로 콘텐츠를 판매하기도 하며, 방송다시보기 서비스의 경우 광고주에게 요금을 부과하는 방식을 통해 수익을 창출하기도 합니다.

근본적으로는 소비자들의 인식이 개선되어 유료로 컨텐츠를 이용하는 분위기가 조성되는 것이지만 사업주체의 패러다임 전환도 필요해보입니다. 소비자의 지갑에서 직접 수금하는 방식을 넘어서 다양한 비즈니스 모델에 대한 고민이 필요한 것입니다. 

블록버스터와 넷플릭스  
미국에서 영화 대여사업을 전개하고 있는 블록버스트(Blockbuster)社와 넷플릭스(Netflix)社를 통해 영화 컨텐츠 비즈니스모델에 대해 생각해보겠습니다.

블록버스터(Blockbuster)사는 1985년에 창업된 회사로 한 때 25개국에 9,000개의 대여점을 가지고 있었던 회사입니다. 주요 비즈니스모델은 비디오, DVD, 게임 CD, 게임 DVD등을 대여해주고 그에 따른 요금을 받는 형태입니다. 여기에 인정에 따라 봐주기도 하는 우리나라와 달리 대여기간이 지나면 연체료를 무겁게 받는 시스템으로 운영됩니다. 연체료가 때로는 DVD 구입가격보다 비싼 경우도 많다고 합니다.

비싼 연체료에 착안하여 창업한 회사가 넷플릭스(Netflix)입니다. 보스턴 출신의 리드 해스팅스(Reed Hastings)는 자신이 운영하던 회사(Pure Software)를 매각하고 블록버스터에서 비디오를 빌려봤다고 합니다. 그런데 비디오를 하나 연체하여 40달러를 연체료로 지불하고는 ‘한 달에 30~40달러를 내고 회원 가입하면 비디오를 집으로 배달해주는 사업을 하자’라고 생각을 한 것입니다. 이것이 회원제 우편 비디오 대여 회사인 넷플릭스입니다. 넷플리스는 창업 1년 만에 백만 명 회원은 모집한데 이어 현재 회원 수는 1,200만 명이 넘고, 2009년 4분기 매출은 4억4,450만 달러로 전년 동기 대비 24% 증가했다고 합니다.

넷플릭스와 블록버스터는 주가에서도 극명한 차이를 보입니다. 넷플릭스는 현재 주가가 86달러는 넘는 반면, 한 세기를 풍미했던 블록버스터는 0.481달러로 생존 자체가 불투명한 상태입니다. 블록버스터는 전통적인 대여사업과 연체료 시스템 모델을 고집하다 파산직전에 이르렀고, 넷플릭스는 포장과 배송의 혁신, 연체료 시스템 폐기, 온라인 스트리밍 서비스, 다양한 사업자와 제휴 등을 통해 연일 주가를 상승시키고 있는 것이다.

▲넷플릭스 주가(2010년 4월21일 현재 86.98달러)


▲블록버스터 주가(2010년 4월21일 현재 0.481달러)


넷플릭스와 블록버스터의 비즈니스모델  
넷플릭스와 블록버스터 비슷한 듯 싶지만 비즈니스 모델 자체에서 큰 차이를 보이고 있습니다.
 
블록버스터는 비디오를 구입하거나 스튜디오와 이익을 분배하는 형태로 비디오 대여 사업을 전개하는데 여기에 있어서 핵심은 회전률이 됩니다. 하나의 비디오를 많은 사람에게 대여해줄 수 있어야 이익이 발생하는 구조인 것입니다. 지역별로도 차이가 심해서 어떤 지역은 비디오가 남아도는데, 어떤 지역은 비디오가 없어서 대여를 못해주는 일이 생기기도 합니다. 

▲ 넷플릭스((Netflix)


이에 비해 넷플렉스는 중앙 물류관리 시스템과 함께 월 사용료 개념으로 비디오 대여 사업을 진행하는 시스템입니다. 중앙 물류관리 시스템에서 지역별로 수요 변화에 대처하고, 사용자에게는 월 사용료를 받는 것입니다. 이때 사용자가 특정 비디오를 연체해도 넷플릭스에는 블록버스터와 달리 큰 손해가 발생하지 않습니다. 대여해간 비디오를 반납하지 않으면 다른 비디오를 빌릴 수 없으므로 어차피 사용자는 요금을 지불하고 있는 것이기 때문입니다.

블록버스터는 깔끔한 초대형 매장으로 시장을 공략한 반면 넷플릭스는 온라인으로 대여사업을 전개했습니다. 온라인으로 넷플릭스에서 비디오를 빌리면 우편으로 DVD가 배송되고,  다 본 DVD는 배송된 봉투에 넣어서 우체통에 반납하는 시스템입니다. 월 15달러에 월 3개를 한꺼번에 빌리는 회원으로 가입할 경우 하나를 보고 반납하고, 반납이 완료된 후 또 하나를 신청하면 한 달 내내 원하는 DVD를 무제한으로 볼 수 있는 것입니다.

이외에도 넷플릭스는 인터넷을 통해 7000개에 이르는 타이틀의 ‘무제한 스트리밍 비디오’를 회원들이 언제든지 시청할 수 있도록 하고 있으며, 비슷한 성향을 가진 사람들의 성향을 파악하여 제안하는 ‘추천시스템’, XBOX LIVE, 삼성전자, Apple, CBS, Disney 등과의 제휴 등을 통해 지속적인 성장을 하고 있습니다.

사양사업으로 여겼던 비디오 대여시장에서 새로운 사업방식으로 승승장구하고 있는 넷플릭스와, 적절한 시점에서 변화하지 못했던 블록버스터를 보면서 기업에게 있어서 비즈니스모델이 얼마나 중요한가를 생각해보게 됩니다. 
Posted by 은종성 은종성

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 ※ 위 자료는 삼성경제연구소의 '프로세스 혁신과 서비스 경쟁력'보고서를 참조하여 구성되었습니다.

서비스산업의 중요성 증가  
한 나라가 선진국으로 갈수록 제조업보다는 서비스업의 비중이 커지게 됩니다. 우리나라의 경우 GDP의 50%이상, 고용의 경우 60%이상을 서비스산업이 차지하고 있습니다.

서비스산업의 비중이 증가하면서 제조업생산을 지원하는 서비스산업의 역할도 점차 커지고 있으며, 향후 산업발전에 따라 서비스산업과 제조업간 상호보완적 연관관계는 더욱 심화될 것입니다.

삼성경제연구소에서 발표한 '프로세스 혁신과 서비스 경쟁력'이라는 보고서를 참조하면 제조업체가 서비스를 강화하고, 서비스업체가 새로운 서비스로 시장을 공략하는 것을 참조할만 합니다.

서비스 프로세스 혁신의 유형  

▲ 서비스 프로세스 혁신의 유형(삼성경제연구소 제568호)


Type Ⅰ은 제조업체가 제품과 관련된 서비스를 사업화하는 전략으로 제조업체가 유형의 제품과 함께 무형의 제품도 판매하는 것입니다. 일종의 수직적 통합이라고 할 수 있습니다. 대표적인 예로 한국타이어의 자동차 종합관리서비스 프랜차이즈인 'T-Station'을 들 수 있습니다. 한국타이어는 현대자동차, GM대우의 타이어 공급업체에 머물지 않고 'T-Station'을 통해 고객과 직접 만나고 관련 서비스를 제공함으로써 새로운 수익을 창출하고 있습니다.

Type Ⅱ는 제조업체가 제품 관련된 서비스 프로세스의 개선을 통해 제품의 경쟁력 제고를 도모하는 전략입니다. 서비스를 별도로 사업화하기 보다는 기존 제품의 경쟁력 강화를 위한 핵심요소로 활용하는 것으로 삼성전자의 '원격 PC A/S'가 대표적인 사례입니다. 컴퓨터를 구매한 고객이 A/S를 요청할 경우 '매직닥터'라는 프로그램으로 A/S를 원격으로 처리해주는 것입니다. 이를 통해 삼성전자는 비용 절감 효과를 거둘 수 있고, 고객은 서비스를 받기 위해 기다리는 시간을 절약하게 되어 기업과 고객이 Win-Win 관계를 구축할 수 있습니다.

▲ 이마트 배송서비스

Type Ⅲ은 서비스업체가 새로운 개념의 서비스 프로세스를 설계하는 것입니다. 고객이 필요로 하는 새로운 부가가치 서비스를 발굴해서 사업화하는 것으로 이마트의 '온라인 할인점'이 대표적입니다. 이마트는 오프라인 매장외에도 온라인 할인점을 개설하여 매장을 직접 방문하기 힘든 맞벌이 부부나 몸이 불편한 고객들을 공략하고 있습니다. 인터넷을 통해 쇼핑을 하고 이를 신속한 배송 서비스로 연계하여 새로운 수익을 얻고 있는 것입니다.


Type Ⅳ는 서비스업체가 기존 서비스 프로세스의 개선을 추진하는 것입니다. 서비스 상품 자체의 프로세스 혁신으로 서비스 품질 경쟁력을 제고하는 것으로, 병원의 응급실 대기시간 단축 등이 이에 해당합니다. 서비스 수준에 대한 고객의 기대는 계속 높아지므로 지속적인 프로세스 혁신이 필요합니다. 고객은 이전에 제공 받았던 서비스보다 더 나은 서비스를 기대하기 때문입니다.

비즈니스모델 관점에서 서비스업 혁신  
한국타이어의 'T-Station'이나 이마트의 '온라인 할인점'은 운영회사 관점에서는 새로운 개념의 비즈니스모델이지만, 프랜차이즈란 관점에서 보면 기존에 존재했던 서비스입니다. 삼성전자의 '원격 PC A/S'나 병원의 '응급실 대기시간 단축'은 기존 서비스 프로세스를 개선한 것입니다.

위의 사례에서 보듯이 1인기업의 비즈니스모델은 기존에 존재하지 않았던것일 필요는 없습니다. 기존에 하고 있던 것을 개선한다거나, 영역을 확장하는 형태로도 새로운 비즈니스모델을 도출할 수 있습니다. 창조는 모방에서 시작됩니다.
Posted by 은종성 은종성

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인터넷이 가져다 준 새로운 기회  
인터넷이 보편화되면서 산업화시대에는 불가능하였던 다양한 형태의 비즈니스 모델이 출현하고 있습니다. 참여, 개방, 공유를 기반으로 하는 웹2.0시대를 대표할 수 있는 인터넷 경제의 비즈니스 모델을 ITIF에서 15가지 유형으로 정리한 자료를 소개해 드립니다. 

전자유통 IT를 활용하여 오프라인 유통 기반 사업모델 보다 저가로 상품과 서비스 제공 E TRADE, lendingtree.com esurance.com, ING BANK, NetFlix, iTunes, PayPal
부분소유(fractional ownership) 인터넷을 통한 스케줄링을 통해 자산의 한시적 이용이 가능한 시간대 동안 소유 ZipCar, FlexCar, NetJets, FlexJet
유휴 생산 마케팅 정보통신기술을 활용, 미사용 사업 자산을 식별하여 판매 priceline.com, Total Quality Logistics, Lastminute.com
다이내믹 가격설정 수요 또는 공급 변수들의 등락에 대응하기 위해 실시간으로 온라인상의 가격을 변화시킴 Dell, Amazon
경매 또는 공급과 수요를 시장을 묶어 활성화하는 매칭 시장 수요 소비자와 제품 또는 서비스 공급자를 집결, 경매와 매칭을 통해 공급과 수요를 재분배 eBay, monster.com, match.com, Expedia, GSA Autions, Chemconnect
새로운 웹기반 상거래 플랫폼 인터넷을 완전히 새로운 상거래 플랫폼을 생성, 여기에 참여할 서드파티를 모집하여 수익 창출 eBay, Amazon, Sitoa
아웃소싱과
클라우드컴퓨팅
고객 대신 복잡한 업무를 기업이 대행하거나 서비스를 제공 IBM e-Business On Demand, Amazon Web Services
소프트웨어 이용 서비스 기업 애플리케이션 소프트웨어를 라이선스 구매 없이 온라인으로 접속하여 이용 Salesforce.com, Google Apps
사용당 과금 정책 주문형 또는 사용당 과금 서비스 Progressive Insurance "Trip Sense" Program
정보 기반 맞춤 서비스 테이터마이닝을 이용, 맞춤화된 상품의 추천 또는 서비스 제공 Amazon, NetFlix, Rhapsody 등의 협업 필터링
대량 맞춤화 정보통신기술을 이용하여 대량 생산에도 불구하고 개인별 맞춤화가 가능한 서비스 제공 Dell, Nike, Mini, DowCorning
항시서비스 인터넷을 통해 언제나 이용 가능한 서비스 Phoenix University, Concord School of Law, Cisco Systems, Ingram Micro
광고 기반 검색, 콘텐츠, 서비스 유료 기업 광고 유치를 통해 웹 이용자에게 무료로 콘텐츠와 검색서비스 제공 Google, Yahoo!
소셜 미디어/소셜 마켓플레이스 사람들 사이의 만남 공간을 제공하고 교류를 지원 Facebook, Linkedin, Twitter, ySpace
추천 기반 모델 웹사이트 추천 후 매출이 발생할 때마다 수수료를 받음 Weddingchannel.com, Yesmail
자료출처:ITIF(2010.3.10)
Posted by 은종성 은종성

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  1. 인생의 목적은 끊임없는 전진에 있다.


지식을 기반으로 하는 1인창조기업, 소호(SOHO)기업의 비즈니스모델은 강의, 컨설팅, 저술활동 등 대부분 유사한 형태를 가지고 있습니다. 개인이 가지고 있는 전문적인 지식을 바탕으로 고객의 문제를 창조적으로 해결한다는 점에서 나의 업무를 다른 사람이 대신하기가 어려운 구조입니다. 정형화된 틀에 넣고 시스템화하기 어려운 것입니다. 이번 글에서는 전문서비스인 병원이 맥도날드식 컨베이어 시스템을 도입한 사례를 살펴보겠습니다. 1인창조기업이 자신의 업무를 시스템화할 수 있는 아이디어를 얻을 수도 있을 것입니다.

성공적인 비즈니스모델은 고객 가치제안을 달성할 수 있는 활동체계를 구축하는 것입니다. '그건 안되는거야', '그건 가능하지 않아'와 같이 기존 사고방식의 틀에 넣고 생각하는 것이 아니라, 새로운 관점에서 고객이 중요시하는 가치를 제공할 수 있는 방안을 찾아보는 것입니다. 고객이 저렴한 가격을 중요한 가치로 두고 있다면 그것을 달성할 수 있는 방안을 강구하는 것입니다.

새로운 관점에서 해법을 찾아 성공한 사례로 인도의 아라빈드 안과병원을 들 수 있습니다. 의사 개인의 경험을 바탕으로 서비스를 제공한다는 점에서 의료서비스는 1인창조기업과 유사성을 가지고 있습니다. 의사가 한 명 한 명을 진찰하고 그에 맞는 치료를 제공해야하므로 시스템 구축은 사실상 어렵습니다. 그러나 아라빈드 안과병원은 맥도날드식 컨베이어 시스템 도입을 통해 의료서비스의 시스템을 구축하였습니다. 이 사례를 강의, 컨설팅, 집필 등이 대다수인 1인창조기업에도 적용해볼 수 있을 것입니다.

아라빈드 안과병원은 '부자나 가난한 사람이나 공평한 의료 서비스를 받아야 한다' 라는 취지로 시작된 병원입니다. 여기까지만 보면 적십자와 같은 국제 구호 기구와 같은 느낌이 납니다. 그러나 아라빈드 안과병원은 '이윤 없이는 가난한 사람을 지속적으로 도울 수 없다'라는 가치를 추가로 추구하고 있습니다. 이윤을 추구하면서 저렴하게 혹은 무료로 의료서비스를 제공겠다는 것입니다. 이게 가능할까요?

불가능하다고 생각하는 것을 아라빈드 안과병원은 가능하게 만들었습니다. 실제 아라빈드 안과병원은 외부 원조에 의존하지 않는 민간 병원으로서 60%의 환자들에게 무료 수술을 해주면서도 40%가 넘는 이익률을 올리고 있습니다. 돈이 없어서 시력을 잃은 사람들에게 무료 수술을 해주고도 이윤을 남기고 있는 것입니다. 

▲ 컨베이어 시스템

 '닥터브이(V)'로 불리던 벤카타스와미(Venkataswamy·2006년 작고)가 1976년에 설립한 아라빈드(Aravind) 안과병원은 가난한 사람도 의료서비스를 받을 수 있도록 하고, 이윤을 통해 가난한 사람을 지속적으로 돕기 위해 표준화, 단순화, 전문화로 대변되는 컨베이어 시스템을 도입 했습니다. 

아라빈드 안과병원은 기존에 한 사람의 의사가 다양한 진료를 하던 것에서 벗어나 접수, 시력검사, 안압검사, 혈압검사, 사전상담, 의사처방 등 모든 활동을 분업화했습니다. 최종 진단을 제외한 단순 반복 작업은 인건비가 저렴한 여성을 활용하고, 한명의 의사는 하나의 진찰과 치료만 하도록 한 것입니다. 이럴 경우 전문성이 생겨 서비스 속도가 빨라지고, 비숙련 의사들을 활용할 수도 있습니다.

수술도 마찬가지입니다. 여러명의 환자를 수술실에 두고, 한 명의 의사는 자신이 담당한 수술만을 처리하면서 이동합니다. 제품이 만들어기지 위해서 컨베이어가 돌아가듯이 의사들은 자신이 맞은 치료만을 하고 옆으로 이동하는 것입니다. 의사가 이동해야 하는 동선과 수술준비에 필요한 시간 등을 최소화하면 원가를 낮출 수 있게 됩니다. 

아라빈드 안과병원은 의사가 한 명을 수술하는데 걸리는 시간은 채 5분이 걸리지 않고 퇴원까지는 이틀이면 충분하다고 합니다. 아라빈드 병원에서는 120여명의 의사들이 매일 7300여명의 환자를 진료하고, 850여명을 수술한다고 합니다.
 

▲ 아라빈드 안과병원

없이 비싼 인공수정체로 인해 가난한 사람들이 백내장 수술을 하지 못하는 것을 해결하기 위해 아라빈드 병원은 렌즈 제조업체 오로랩을 설립하기도 했습니다. 오로랩은 인도의 값싼 인력과, 대량 생산체제로 200~300달러에 달했던 인공수정체를 4~5달러까지 낮추어 생산을 하고 있습니다.
시장에서는 항상 최상의 제품을 원하는 사람만 존재하는 것이 아닙니다. 오로랩에서 만든 인공렌즈는 최상의 제품은 아니지만 시력을 잃어 가는 사람들을 도와 줄 수 있는 정도의 품질수준은 갖추고 있습니다.

아라빈드 안과병원은 이원적 가격정책을 활용하고 있습니다. 돈을 지불할 수 있는 사람에게는 많은 돈을 받고 돈을 지불하기 어려운 사람에게는 무료로 치료를 해주는 것입니다. 한해 27만명의 환자 중 16만명은 사실상 무료로 치료를 받았다고 합니다.

아라빈드 안과병원은 불가능하다고 여겼던 의료서비스에 컨베이어 시스템을 도입해 이윤도 내면서 많은 사람들에게 저렴한 가격으로 안과치료 서비스를 제공하고 있습니다. 강의, 컨설팅, 집필 등 시스템 도입이 어렵다고 생각하는 1인창조기업이라면 아라빈드 안과병원을 참조해서 '내가 하는 일을 시스템적으로 할 수 있는 방법은 없을까?'라고 고민해볼 필요가 있을 것 같습니다. 
Posted by 은종성 은종성

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이 세상에 영원한 것은 없는 것 같습니다. 조선일보, 동아일보, 중앙일보 등 기존 주류 미디어들은 불과 10년 남짓한 세월동안 성장한 '인터넷 미디어'들의 트래픽에 목말라하고 있습니다. 고객들은 조선일보를 직접 방문해서 기사를 접하기 보다는 네이버나 다음을 통해 접하는 기사가 더 많기 때문입니다. 이번 글에서는 미디어 관점이 아닌 비즈니스모델관점에서 주류 미디어였던 신문이 놓쳤던 생활정보지 사업에 대해 생각해보겠습니다. 

대기업에 편중되었던 신문광고
한국미디어경영연구소 조사에 의하면 2008년도 기준으로 신문 및 잡지의 매출 중 구독료 비율은 24%에 지나지 않습니다. 나머지 76%는 광고수익입니다. 구독자가 많지 않은 경제지의 경우에는 구독료는 16%, 광고수익은 84%로 기사 제작과 배포에 필요한 대부분의 비용을 광고에서 충당하고 있음을 알 수 있습니다.

신문에 광고를 게재하는 회사들은 일정정도의 매출규모를 가지고 있는 대기업과 중견기업들입니다. 상대적으로 자금이 많지 않은 대부분의 중소기업과 소상공인들은 신문광고를 해볼 엄두조차 내지 못했습니다.
그러나 사람사는 세상에는 크기에 상관없이 광고와 홍보를 필요로 합니다. 제품이나 서비스를 판매하려는 사람들은 고객을 유치하기 위해 필요하고, 구매하려는 사람들은 정보획득 차원에서 필요 합니다. 

광고시장의 롱테일 '생활정보지'
광고시장에서 롱테일의 가능성을 발견한곳이 교차로와 벼룩시장과 같은 생활정보지입니다. 조선일보, 동아일보, 중앙일보 등 대부분의 신문사들이 회당 광고금액이 큰 대기업과 중견기업을 광고주로 유치하려고 노력할 때, 생활정보지는 조그마한 회사와 개인을 목표고객으로 삼았습니다. 목표고객이 다르다보니 기존 주류미디어들의 견제를 피해가면서 성장할 수 있었던 것입니다. 놀라운 발견이라고 할 수 있습니다.

광고시장의 롱테일을 찾아낸 생활정보지

 교차로와 같은 생활정보지를 한 번 보면 매일매일 발행되는 부수 및 두툼한 페이지에 놀라지 않을 수 없습니다. 개인 및 소규모 회사들을 대상으로 몇만원 혹은 몇십만원 정보 게재료를 받고 보다 많은 사람들이 접할 수 있도록 길거리마다 무료로 배포를 했던 '공짜'상품이 이젠 주류미디어들의 매출을 넘보고 있습니다. 이런 관점을 온라인에 적용한 것이 오버추어, 네이버클릭초이스, 구글 애드워즈와 같은 상품이라고 할 수 있습니다.  

조선일보, 동아일보, 중앙일보 등 대표적인 신문사를 제외하곤 대부분의 신문사들은 매출감소로 고민이 깊어지고 있습니다. 그렇다고 지금에와서 교차로와 벼룩시장과 같은 생활정보지 시장에 뛰어들 수도 없습니다. 
기업들의 광고에 의존했던 신문의 비즈니스모델은 지난 세기동안 소비자들에게 통용될 수 있었습니다. 그러나 신문사들이 바라보지 못한 개인광고주 시장을 생활정보지가 점령했고, 온라인매체는 검색포털들이 점령했습니다. 여기에 비용대비 효과적인 측면에서 신문은 효율성이 떨어집니다. 많은 신문사들은 사면초가에 놓여있습니다. 결국 신문사들이 스스로 비즈니스모델을 바꾸는 방법밖에는 없습니다.
최근 신문기사를 보면 기업 홍보자료인지, 기사인지 구분할 길이 없습니다. 자기 신문에 광고를 게재하는 기업들을 홍보해주는 매체로 신문들이 변질된 것입니다. 당장 지금의 생존을 위해서 하는 일들이겠지만 장기적인 관점에서 이들 신문은 살아남을 수 없을 것입니다.

최근 일본 최대 경제신문인 니혼게이자이 신문과 미국의 대표 일간지 뉴욕 타임스는가 신문유료화 논의를 시작했습니다. 우리나라 신문들도 머지 않은 시점에 이와 같은 이야기들이 나올 것입니다. 그러나 현재와 같은 컨텐츠로는 신문 유료화 비즈니스모델은 성공할 가능성이 없습니다. 

신문은 신문다울때 소비자들의 선택을 받을 수 있습니다. 신문이 해야할 본연의 자세로 돌아가서 어디에나 있는 기사가 아니라 심도있고 비판적이며 건설적인 컨텐츠를 생산할 수 있어야 합니다. 어떻게 하면 신문사의 수익을 높일것인가라는 고민에 앞서 우리 신문이 지향해야 할 것이 어떤것인가라는 고민이 우선시 되어야 합니다.
Posted by 은종성 은종성

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많은 사람들은 자영업(음식업, 서비스업, 도소매업 등)을 1인기업, 소호(SOHO)기업, 1인창조기업의 범주에 넣는 경우가 많습니다. 그러나 자영업은 1인기업 또는 소호(SOHO)기업과는 차이점이 있습니다. 이번글에서는 1인기업에게 비즈니스모델이란 어떤 것인지 한 번 생각해보겠습니다.

비즈니스모델이란 용어는 1990년대 후반, 즉 인터넷이 우리 일상생활에 사용되기 시작하면서 부터 본격적으로 사용되기 시작하였습니다. 간단한 아이디어만으로도 비즈니스모델 특허를 받을 수 있었던 때입니다.

비니스모델이란?
네이버 백과사전에 의하면 비즈니스모델(business model)이란 '어떤 제품이나 서비스를 어떻게 소비자에게 제공하고, 어떻게 마케팅하며, 어떻게 돈을 벌 것인가 하는 계획 또는 사업 아이디어'라고 나옵니다. 개념정의만으로는 비즈니스모델을 이해하기가 난해합니다. 

고객가치, 나의 가치, 실행방법
네이버 백과사전에 나온 비즈니스모델 정의를 몇가지 기준으로 한 번 생각해보겠습니다. 
첫번째로 비즈니스모델에는 고객의 가치가 무엇인지가 포함되어 있어야 합니다. 비즈니스모델이 누구를 대상으로 하는지, 제품이나 서비스가 고객에게 어떤 가치를 줄 수 있는지가 나타나야 합니다. 
두번째로는 나의 가치는 무엇인가가 나타나야 합니다. 나의 가치는 한마디로 '수익잠재력'에 대한 질문입니다. 수익잠재력은 제품이나 서비스릍 통해 고객에게 가치를 전달하고 이에 대한 대가로써 발생하는 수입을 말합니다. 돈의 지불은 소비자가 직접할 수도 있고, 제3자(광고주 등 이해관계자)가 할 수도 있습니다.
세번째는 어떻게 실행할것인가입니다. 주요 활동으로는 무엇이 있고, 각 활동을 실행하기 위한 프로세스는 어떻게 되는지, 여기에 투입되는 자원은 어떤 것들이 있는지 등 구체적인 방법을 도식화하는 것입니다.

1인기업 관점에서 비즈니스모델
1인기업관점에서 비즈니스모델을 한 번 생각해보겠습니다.
1인기업은 1인창조기업, 소호(SOHO)기업과 통용되는 말로써 인터넷과 정보통신기기를 활용해 자신의 전문서비스를 제공하는 회사를 의미합니다. 이런 연유로 대부분의 1인기업은  집필, 강연, 컨설팅서비스 등인 경우가 많습니다.

1인기업 비즈니스모델이란?

집필, 강연, 컨설팅서비스에서 고객의 가치는 고객의 문제해결이 될 수 있습니다.
예를 들어 어떤 중소기업에서 자사의 제품을 인터넷에 판매하고자 할 경우 이것에 대한 방법론 제시와 함께 1인기업이 실행까지 도와준다면 해당 중소기업의 문제는 해결될 수 있습니다. 부족한 역량을 외부 1인기업을 통해서 해결할 수 있는 것입니다. 물론 1인기업은 해당문제를 해결할 수 있는 충분한 역량과 네트워크를 가지고 있어야 합니다. 
집필, 강연, 컨설팅을 통해 1인기업이 얻게되는 가치는 수임료가 될 수 있습니다. 대부분의 1인기업은 여기에서 많은 어려움을 느낍니다. 중견기업 이하 대부분의 중소기업, 소상공인 등은 컨설팅에 소요되는 비용이 부담되어서 서비스 이용을 꺼리게됩니다. 고객으로 하여금 비용을 지불하면서까지 컨설팅을 받도록 하는 것 역시 1인기업의 역량 중 하나입니다.
다음으로는 어떻게 실행할 것인가하는 것입니다. 실행을 도울 수 있는 방법으로 많은 분들이 사용하는 것은 관련 도서를 출간하는 것입니다. 자신의 분야에서 책을 출간한다는 것은 전문성을 인정받는것과 함께, 자신의 지식을 체계화하는 작업입니다. 

1인기업 비즈니스모델을 정확하게 정의하기는 어렵습니다. 많은 분들이 1인기업에 관심이 있지만 막상 실행이 어려운 것은 이런 연유 때문이기도 할 것입니다. 결국 '비즈니스모델'은 이해의 문제가 아니라, 끊임없는 자기혁신을 통한 실행의 문제입니다.

Posted by 은종성 은종성

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  1. 오늘 보낸 하루는 내일 다시 돌아오지 않는다.